Quattro scenari possibili

Riprendendo quanto detto in precedenza circa i quattro modi di vedere la carriera (Driver, 1979) è possibile, per ogni tipologia presentata, analizzare le modalità di valutazione ad essa correlate. La differenza di moventi e modelli che spingono ai cambiamenti durante la carriera, i quali corrispondono alla varie concezioni della medesima, fa sì che sia impossibile che un unico set omogeneo di operazioni per la valutazione della performance possa ambire a rispondere alle domande dei vari tipi di percorsi lavorativi. In realtà, quando un’operazione risponde alle esigenze di uno di essi, spesso causa delusioni nelle persone con orientamenti diversi. Le attività quindi devono essere finalizzate all’orientamento di tutti gli interessati, il che comporta che nel sistema di valutazione della performance andranno inseriti diverse operazioni, ciascuna rispondente alle concezioni indicate.

Di seguito un esempio di come i diversi elementi che intervengono nella progettazione della valutazione della performance possono essere combinati, illustrandone le possibilità in un sistema di giudizi fondato sui quattro tipi di carriera proposti da Driver, precedentemente descritti. Ogni combinazione deve essere costruita per rispondere ai problemi caratteristici di ciascun tipo di carriera e per portare ai più alti livelli la motivazione e i contributi futuri dei dipendenti.

Come già anticipato, per la carriera di tipo lineare ciò che conta è l’ascesa nell’organizzazione. Per rispondere a questa esigenza, la trattazione del livello della performance non può portare a risultati significativi. È bene ricordare che il “tipo lineare” punta a futuri movimenti verso l’alto e alla relazione tra la performance nella posizione del momento e di quell’obiettivo.

Il valutatore dunque deve concentrarsi sugli specifici risultati ottenuti e sulle capacità manageriali dimostrate nel perseguirli. I giudizi che contano per le future posizioni di più alto livello (per esempio le capacità di far crescere gli altri, di tenere buone relazioni interpersonali e quelle d’esercitare influenza) possono fornire informazioni anche sulle capacità necessarie al livello attuale. Queste notizie dovrebbero servire anche come base per la discussione su come articolare in futuro le responsabilità delle mansioni, affinché siano poste in luce le skills manageriali chiave (ad esempio quelli di leadership e delle relazioni interpersonali) così che risultino ben chiare ai manager del più alto livello. Un sistema basato sui risultati che abbia di mira la futura performance, fornirà dei punti di riferimento che possono essere correlati con i settori che richiedono skills rilevanti. Il limite temporale per gli obiettivi dovrebbe essere dai 6 ai 12 mesi, rappresentanti il termine ideale per la valutazione ufficiale. Il miglior valutatore di un dipendente lineare è un rappresentante dell’alta direzione, in quanto una persona con carriera lineare d’alto livello è ideale per guidare e sostenere un percorso di questo tipo.

La partecipazione viene di solito presentata come un fatto assolutamente positivo, eppure, anche senza essere dannosa, non è così rilevante nella valutazione della performance lineare (salvo forse per definire fin dall’inizio che quella persona ha una carriera lineare). La valutazione ufficiale è il momento ideale in cui il dipendente lineare può venire a conoscenza dei giudizi dei suoi superiori. La partecipazione è utile quando il valutato deve porre delle domande per capire bene le valutazioni; infine è necessario discutere le possibilità di promozione per dare target importanti alla carriera. Questi target (ammesso che esistano) motiveranno un’alta performance nella posizione quando il valutatore e il valutato considerano i risultati conseguiti come le prove dell’esistenza delle skills indispensabili per le posizioni di maggiore livello e quando i risultati servono a farsi notare da coloro che prendono le decisioni al vertice.

Package per carriera a tasso costante.

Il tipo di carriera a tasso costante è molto diverso da quello lineare, per questo motivo risponde a un diverso pacchetto di operazioni. In esso l’attenzione dovrebbe essere concentrata sulla qualità della performance in atto per sintonizzarsi sull’interesse assoluto che questo tipo di carriera attribuisce alla competenza, la quale viene applicata in via continuativa e nel lungo termine nel

settore tecnico o funzionale in cui la persona sta operando. Gli aspetti di maggiore interesse delle mansioni che vengono svolte sono costituiti dalle attività fondamentali e dai livelli indispensabili di capacità tecniche.

Per l’individuo a tasso costante la performance è quello che avviene quando skills significative vengono applicate a specifiche esigenze tecniche sulle quali la valutazione della performance dovrebbe puntare l’attenzione. Scale di valori rapportate al comportamento o metodi di valutazione dell’incidente critico, possono essere impiegati per definire le esigenze di comportamento e possono anche rappresentare utili supplementi ai giudizi sulle skills tecniche o funzionali.

La considerazione delle responsabilità future dovrebbe mirare a ridurre o a eliminare gli aspetti non tecnici delle mansioni (i resoconti amministrativi, per esempio, e i lavoro d’ufficio) e a creare delle possibilità di miglioramento delle skills. Per il tipo “a tasso costante” la fonte privilegiata d’informazione sulla valutazione sono i pari grado, che quindi dovrebbero essere sempre coinvolti. Il processo di fissazione degli obiettivi dovrebbe guardare più al comportamento (cioè come si agisce) rispetto a quanto si fa nella valutazione della performance lineare.

La fissazione degli obiettivi dovrebbe individuare operazioni da compiersi nei successivi 12-36 mesi. Questo lasso di tempo, abbastanza lungo, rispecchia la relativa mancanza di mutamenti nella mansioni che è propria dell’individuo a tasso fisso; esso dovrebbe coincidere con la cadenza della valutazione, soprattutto di quella parte di essa che si basa sulla carriera.

La valutazione ufficiale della performance è il momento ideale per far convergere le informazioni da terzi, compreso il parere di un “mentore” anziano appartenente alla categoria “a tasso costante”. Poiché i problemi della carriera della persona in esame hanno carattere di stabilità, la partecipazione (quale meccanismo per la ricerca di altre informazioni) spesso non è necessaria.

Infine, le discussioni circa la promozione e le previsioni di trasferimento, dovrebbero essere minime ed esaminare per lo più uno spostamento verso l’alto lungo la scala tecnica (da specializzato a membro dello staff tecnico e così via) o degli spostamenti laterali in posizioni nell’ambito di un settore tecnico particolare.

L’ultima cosa di cui vorrebbe sentir parlare un individuo “a tasso costante” è la possibilità d’essere assegnato a una posizione manageriale. Le gratificazioni più apprezzate sono invece i riconoscimenti alla sua esperienza e i vantaggi che soddisfano il suo desiderio di sicurezza.

Package per carriera a spirale.

La persona “a spirale”, la cui carriera è del tutto diversa dalle precedenti, richiede una specifica e ben differente configurazione di criteri di valutazione. Se questi soggetti dalla carriera

non tradizionale sono diversi, i progettisti del sistema di valutazione della performance possono sviluppare molto vantaggiosamente il loro programma utilizzando una combinazione di caratteristiche che rispondano all’orientamento a spirale. Dato che il “tipo da carriera a spirale” rimane nel medesimo settore per pochi anni, è sufficiente prestare un’attenzione modesta alla performance del momento a favore di un’attenzione maggiore appena passato ad un altro settore. D’altra parte ha poco senso considerare la performance passata mentre si trova in fase di movimento. In ambedue i casi le caratteristiche delle mansioni in atto dovrebbero essere esaminate osservando i settori in cui si è mosso fino a quel momento. La valutazione della performance dovrebbe anche occuparsi dei vari sistemi che possono portare al cambiamento delle responsabilità, eliminando i settori già conosciuti e sostituendoli con compiti che abbiano contenuti di crescita e innovazione.

Un metodo di valutazione che fornisca molti dati sul comportamento (come scale comportamentali o tecniche dell’incidente critico) possono rendere la discussione più agevole rispetto ad una scala numerica. La valutazione della performance per un soggetto con questo tipo di carriera dovrebbe fondarsi meno sulle informazioni esterne e puntare più sulla comprensione delle idee dell’interessato, che probabilmente sono in continua evoluzione e non possono essere previste con sicurezza. Metodi di autovalutazione, di sostegno a quelle dei terzi e alti livelli di partecipazione da parte del valutato sono mezzi utili per ottenere informazioni chiave su cui meditare. La fissazione degli obiettivi è meno rilevante per una buona valutazione, ma, qualora venga affrontata, si dovrebbe prestare attenzione soprattutto agli obiettivi di sviluppo e al loro conseguimento. Il periodo da assegnare alla realizzazione degli obiettivi dovrebbe essere di 12-20 mesi, cadenza consigliata anche per la valutazione.

Quando il soggetto interessato si avvicina l’epoca del cambiamento (il che succede ogni 5-10 anni) e le mansioni svolte non possono essere aggiustate per adeguarle alla sua spinta individuale di crescita, il valutatore dovrebbe essere pronto a discutere possibili promozioni o spostamenti laterali che gli consentano quel rinnovamento senza dover però uscire dall’organizzazione. Il valutatore ideale in questo caso è un “mentore” dello stesso stampo, cioè “a spirale”.

Package per carriera a sbalzi.

Un altro percorso di carriera non tradizionale è quello seguito dalla persona instabile. Molte organizzazioni considerano queste persone scomode, invece anch’esse possono essere utili all’organizzazione, sia pure per brevi periodi. Quando un’azienda ha dipendenti di questo tipo e vuole utilizzarli al meglio, dovrebbe avvalersi d’un pacchetto di valutazione della performance che tenga conto delle loro qualità del tutto particolari.

La valutazione della performance relativa a questo tipo dovrebbe occuparsi dei livelli della performance del momento, sia pure in misura limitata. Data la tendenza a spostarsi imprevedibilmente, spesso al di fuori dell’organizzazione, il sistema della valutazione della performance dovrebbe testare la performance adeguata nel breve termine, controllando esiti e risultati specifici e ricorrendo anche a giudizi relativi alla quantità e alla velocità della performance. Cercare d’ottenere risultati immediati salva l’investimento dell’organizzazione ed è coerente con le esigenze del dipendente. Un metodo di fissazione degli obiettivi mirato a realizzazioni a breve termine può essere anche utile per porre l’accento sulla performance a venire. Il limite di tempo degli obiettivi, così come la frequenza della valutazione dovrebbe essere 1-2 mesi, ovvero molto limitato.

La tendenza di questi dipendenti a cambiare settore d’interesse, comporta la necessità d’ottenere le informazioni direttamente da loro stessi. Le autovalutazioni e gli alti livelli di partecipazione da parte degli interessati sono i mezzi principali tramite cui si può avere la sensazione del grado d’insofferenza a cui sono arrivati i soggetti. Non appena l’interesse si attenua infatti, questi incominciano ad occuparsi di cose nuove: non avvertono il bisogno di cambiare posto di lavoro invece, se gli si possono affidare mansioni nuove eliminando quelle vecchie. Quando poi la posizione del momento non può essere ridimensionata all’esigenza di rinnovamento del tipo instabile, il valutatore può suggerire altre prospettive che gli consentano di passare ad un nuovo settore.

Parte Seconda

La centralità di una nuova categoria del mondo del lavoro ed un nuovo modello di analisi, rappresentazione e progettazione per il lavoro della conoscenza

Capitolo 6 I lavoratori della conoscenza nello spazio occupazionale