I SISTEMI EVOLUTI PER LA MISURAZIONE E IL REPORTING DEL CAPITALE INTELLETTUALE: FOCUS SULLA GESTIONE

In Europa vengono promossi alcuni progetti per la misurazione, gestione e del reporting del capitale intellettuale. Tali progetti sono il risultato di una cooperazione tra istituzioni politiche, siano esse nazionali che sovranazionali, mondo accademico, aziendale e consulenziale. Tra i molti progetti che sono stati lanciati, in questo lavoro, l'attenzione verrà posta su alcuni di essi che hanno avuto la maggior diffusione in Europa e che hanno ottenuto un largo consenso e un risultato fortemente accreditato nella dottrina e nella prassi nazionale e internazionale.

3.1.1 GLI INTELLECTUAL CAPITAL STATEMENTS PROPOSTI DAL GOVERNO DANESE L'interesse del governo danese per la pubblicazione d'informazioni riguardanti gli intangibles emerge anche dal Danish Financial Statement Act29, promulgato nel 2002, in cui si richiede alle aziende che hanno raggiunto grandi dimensioni di descrivere le proprie risorse immateriali nei propri annual report30 se queste risultano essere importanti per la redditività futura. Precedentemente, nel 1998, il governo promuove una ricerca, su 19 aziende, per la progettazione, redazione e pubblicazione di Intellectual Capital Report31. A conclusione di questo progetto nel 2000 vengono pubblicate le linee guida. Nel 2003 viene proseguita tale strada coinvolgendo più di 100 aziende danesi. Le ricerche promosse dal governo danese presentano solide basi teoriche e muovono da uno studio approfondito della letteratura e delle esperienze operative esistenti.

Oggetto di critica è, innanzitutto, la tripartizione del capitale intellettuale in capitale umano, strutturale e relazionale. Si sostiene che questa articolazione non riesca a descrivere adeguatamente lo sviluppo del capitale intellettuale. Si osserva, infatti che i 3 raggruppamenti rappresentano delle entità separate in quanto l'azienda, su di esse, può vantare o meno un diritto di proprietà; inoltre, ad esse vengono attribuite specifiche e distinte funzioni e caratteristiche (es: il capitale umano "pensa" e non appartiene all'azienda).

29 _{Rif. sito web: www.vtu.dk, versione del 1999} 30

L'annul report è il resoconto dell'attività aziendale dell'ultimo anno e si compone di diverse sezioni a seconda degli obiettivi di comunicazione. L'obiettivo principe è quello di dare agli stakeholders una chiara e trasparente visione dei risultati conseguiti. Esso ha un approccio strategico quindi tiene conto della strategia aziendale per fornire un adeguato posizionamento di essa

31

Cfr: Danish Trade and Industry Development Council, Intellectual Capital Accounts. Reporting and managing

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Inoltre, come seconda critica, viene messo in questione l'assunto che il capitale intellettuale possa essere considerato come la differenza tra valore di mercato e di bilancio di un'azienda32. Due sono le ragione adottate a supporto della critica:

 Se fosse così, le regole contabili influenzano direttamente anche il valore del capitale intellettuale;

 si potrebbe far dipendere il valore del capitale intellettuale dal valore di mercato, che quindi si darebbe per sconosciuto, rendendo poco significativo il calcolo del primo valore. Al contrario, si ritiene che gli studi sulla misurazione e sulla rappresentazione del capitale intellettuale abbiano significato solo se questo influenza il valore di mercato e non se ne è un derivato.

I concetti di capitale intellettuale, conoscenza, Intellectual Capital Statement e Knowledge Management sono strettamente interrelati, presentano legami così profondi che, anche nelle pubblicazioni, le loro definizioni sono intrecciate e sviluppate in parallelo. Il capitale intellettuale è un "fenomeno" un "meccanismo" che consente di attivare le risorse immateriali, definite come "risorse di conoscenza" che sono essenzialmente riconducibili a dipendenti, clienti, tecnologie e processi. Il capitale intellettuale è un concetto dinamico; si tratta di un fenomeno che si crea, si sviluppa e si consolida grazie alle interazioni che si instaurano tra gli elementi eterogenei di cui è costruito. La coesione di questi elementi si ha grazie alle azioni di knowledge management.

Il capitale intellettuale non è dato dall'insieme degli elementi bensì dall'interazione degli elementi. Di conseguenza sarebbe errato affermare che il capitale intellettuale "si articoli" in dipendenti, clienti, tecnologie e processi. Anche a livello operativo è osservabile ciò; infatti, il significato che il capitale intellettuale assume nella specifica azienda dipende non dalla conoscenza ma dalle attività che vengono poste in essere per crearla, svilupparla e mobilizzarla (la conoscenza non esiste in astratto, ma in relazione a scopi specifici o a una tematica definita).

L'oggetto di studio delle ricerche promosse dal governo danese è il report del capitale intellettuale. Coerentemente con l'assunto che il capitale intellettuale non possa essere considerato come il differenziale tra valore di mercato e di bilancio, al relativo report non si riconosce la funzione di misurare tale differenziale, bensì quella di essere uno strumento di knowledge management. Le molteplici funzioni riconosciute al report in questione possono essere ricondotte a 2 obiettivi principali: migliorare la gestione (scopi interni) e rendere più efficace la comunicazione verso gli

stakeholders (scopi esterni). Per quanto concerne il primo aspetto, si ritiene che la redazione del

report consenta di rendere sistematiche le attività di knowledge management, di individuarne di nuove, di controllare che l'implementazione avvenga nella direzione auspicata e di verificare i risultati conseguiti. Sotto il secondo aspetto, si reputa che il documento migliori la comunicazione con tutti gli stakeholders in quanto esplicita qual' è l'attenzione che l'azienda mette nella gestione di risorse che servono principalmente per "costruire" il futuro. Ciò consente di creare valore "catturando" l'interesse di nuovi clienti, nuovi dipendenti e investitori.

Sebbene ciascun Intellectual Capital Statement sia peculiare rispetto alla realtà in cui viene sviluppato, può essere individuata una struttura generalizzabile, su cui sono possibili diversi

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adattamenti. Quattro sono gli step del processo di formazione: la Knowledge narrative, le sfide manageriali, le azioni e gli indicatori e, infine , il reporting che può essere orientato verso l'esterno e verso l'interno. Il processo di formazione è iterativo: tra i diversi elementi enucleati esistono molteplici interdipendenze, è probabile che essi non si sviluppino in maniera sequenziale ma che si intreccino e si sovrappongono in un processo circolare, in cui ciascuna fase è influenzata e, a sua volta, influenza tutte le altre.33

1. KNOWLEDGE NARRATIVE: la knowledge narrative descrive la strategia di knowledge management dell'azienda, più precisamente, la "proposizione del valore" generato per gli stakeholders e la funzione di produzione del capitale intellettuale. Essa deve, in forma narrativa, esplicitare il valore d'uso dei prodotti realizzati dall'azienda, ossia i benefici che il cliente-utilizzatore consegue utilizzandoli. Inoltre, deve specificare "le condizioni di produzione" (risorse immateriali, competenze, sistema di conoscenze ecc...), ossia i modi con cui l'azienda crea tale valore d'uso.

2. LE SFIDE MANAGERIALI34: Per essere implementata, la knowledge narrative deve essere tradotta nelle così dette "management challenges" ossia sfide relative al knowledge management, che l'azienda deve superare per poter realizzare la strategia. La knowledge narrative esprime la strategia di knowledge management in termini piuttosto ampi e generali e può, quindi, essere sviluppata in molteplici modi. Si tratta, quindi, di valutare approfonditamente i benefici e i costi dei percorsi di attuazione possibili.

3. INIZIATIVE: Le sfide manageriali, per essere una guida efficace in ambito operativo, debbono essere ulteriormente "tradotte" in azioni specifiche. In effetti affinché una sfida manageriale possa essere realizzata, è necessario che vi sia l'interazione e il coordinamento tra molteplici azioni specifiche. Le iniziative vengono compiute sulle risorse immateriali e possono essere finalizzate ad:

-dotare l'azienda del mix di risorse ritenuto più appropriato

-migliorare le risorse attraverso la "riqualificazione" delle stesse come per esempio avere clienti più fedeli, oppure facendo leva sul loro coordinamento e sulla loro cooperazione -monitorare gli effetti delle azioni anzidette.

Da notare che ciascuna sfida manageriale può essere realizzata attraverso più azioni e queste, a loro volta, possono essere monitorate attraverso 1 o più indicatori. Ad esempio:

33 _{Cfr: J. Mouritsen, H. T. Larsen, P. N. D. Bukh, Intellectual capital and the "capable firm": narrating, visualising and}

numbering for managing knowledge,2001

34 _{Cfr: Danish Agency for Trade and Industry, A guideline for Intellectual Capital Statements - a Key to Knowledge}

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SFIDE MANAGERIALI AZIONI

Sviluppo del prodotto

- Investimenti in R & S - Sviluppo di brevetti

- Realizzazione di nuovi prodotti

4. INDICATORI: Per completare la redazione di un Intellectual Capital Statement è necessario definire il sistema degli indicatori. Da un punto di vista operativo, essi hanno una funzione fondamentale in quanto aiutano a specificare le iniziative, a circostanziarle, a definire meglio gli obiettivi che si vogliono raggiungere tramite esse. Inoltre, l'utilizzo di indicatori aiuta a chiarire il contenuto degli Intellectual Capital Statemet, a valutare il grado di realizzazione di un'iniziativa e a rendere più efficacie la comunicazione attraverso il reporting.

5. REPORTING: Tutti i punti precedentemente descritti confluiscono all'interno di un report denominato Intellectual Capital Statement. Tali report possono essere utilizzati sia come strumento di gestione, sia come mezzo di comunicazione verso l'esterno. Ovviamente, il contenuto, la forma e il grado di approfondimento delle informazioni saranno diversi a seconda del target destinatario.

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3.1.2 IC RATING (Edvisson, 2002; Svezia) 35

Il modello rappresenta un'estensione dello Skandia Navigator incorporando idee dell'Intangible Asset Monitor. È composto dalle tre aree principali del CI: capitale organizzativo strutturale, capitale umano e capitale relazionale. Il capitale umano è diviso in due categorie: il management e gli impiegati. Le due ragioni principali per questa distinzione sono:

1. Ruoli diversi. Se l'ottimizzazione del CI ottimizza il successo futuro, allora il ruolo del