SECOND MISSION: la seconda missione universitaria è la Ricerca; al personale scientifico e ai professori non viene richiesta solo la trasmissione di conoscenza già prodotta in passato

ma anche una continua innovazione in termini di conoscenza futura. Il personale scientifico diventa creatore di nuova conoscenza capace così di creare ricchezza e sviluppo sociale. Questa mission permette, tra l'altro, una certa differenziazione del know-how tra atenei e quindi fa accrescere anche la capacità attrattiva dello specifico ateneo; la sua reputazione dipende dalla qualità della conoscenza trasmessa, garantendo un maggior afflusso di studenti, fondi di ricerca da privati e personale di alta specializzazione.

3. THIRD MISSION: Questa è l'ultima missione istituzionale universitaria, anche in ordine cronologico e ancora incompleta. Oltre alle due attività base precedentemente esplicitate, sembra opportuno tener conto anche della propensione delle strutture universitarie all' apertura verso il contesto socio-economico, esercitato mediante la valorizzazione e il trasferimento delle conoscenze. Per Terza Missione, si deve intendere l'insieme delle attività con le quali le università entrano in interazione diretta con la società, fornendo un contributo che accompagna le missioni tradizionali di ricerca (nella quale si interagisce prevalentemente con le comunità scientifiche) e di insegnamento (nel quale si realizza una interazione con una frazione particolare della società, gli studenti). Attualmente, si distinguono due forme possibili:64

a) Terza Missione di valorizzazione economica della conoscenza; b) Terza Missione culturale e sociale.

Nel primo caso, la terza missione ha l'obiettivo di favorire la crescita economica, attraverso la trasformazione della conoscenza prodotta dalla ricerca in conoscenza utile ai fini produttivi. Rientrano in quest'ambito la ricerca conto terzi, i rapporti ricerca-mondo delle imprese, e la gestione di strutture di intermediazione e di supporto su varie scale, etc.

64 _{Cfr: J. Nelles, T. Vorley, From policy to practise: engaging and embedding the third mission in contemporary}

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Nel secondo caso, vengono prodotti beni pubblici che aumentano il benessere della società.

Tali beni possono essere:

a) Ad alto contenuto culturale tramite operazioni realizzate anche in

collaborazione con il territorio, nei suoi vari organismi di riferimento: poli museali, scavi archeologici, divulgazione scientifica, organizzazione di mostre, esposizioni, concerti, conferenze e letture, etc;

b) Di valore educativo attraverso progetti regionali, nazionali ed internazionali con scuole di vario ordine e grado, senza dimenticare la formazione continua, l'

educazione degli adulti, il long life learning;

c) Orientati più strettamente verso il sociale tramite consulenze volontarie rivolte alla comunità per individui e gruppi marginali e/o in difficoltà.

Un passo assai importante per il rafforzamento del legame tra ricerca e sviluppo tecnologico è stato compiuto con il cosiddetto Bayh-Dole Act del 12 dicembre 1980 degli Stati Uniti

d' America, che permetteva alle università e agli enti di ricerca (pubblici o privati) di

sfruttare a fini commerciali il risultato delle ricerche condotte dai loro scienziati con l'utilizzo di fondi federali o pubblici. In tal modo il Congresso ha incoraggiato la cooperazione con l'industria da parte dell'università, dando la possibilità di gestire in modo autonomo il frutto delle proprie ricerche e di creare anche numerosi centri misti universitario-industriali allo scopo di sfruttare le innovazioni, specie nel campo delle biotecnologie e in quello farmaceutico, i più suscettibili di un ritorno economico assai remunerativo. Come si vede, è già da tempo consolidata non solo l'idea dell'utilità della ricerca scientifica ai fini dello sviluppo economico-sociale, ma sono anche stati approntati gli strumenti che ne facilitano l' implementazione. È questa l'idea che sta anche alla base del

modello della "triplice elica", proposto negli anni '90, che vede nell'interazione tra politica,

industria e università la chiave per l'innovazione e lo sviluppo economico. Le università hanno in questo modello un ruolo fondamentale in quanto per produrre nuova conoscenza ci si deve collocare sulla "frontiera della scienza", cioè in quei settori ai margini della conoscenza consolidata dai quali scaturiscono le autentiche innovazioni e che sono troppo rischiosi e di non immediata remunerazione affinché siano oggetto di investimento da parte delle industrie. Molti autori parlano di "ruolo imprenditoriale" dell'università.

Essa è stata sviluppata in Italia nel 2013 con un Decreto del Ministro dell'Istruzione, dell' Università e della Ricerca del 30 gennaio, n. 47, "Decreto autovalutazione, accreditamento

iniziale e periodico delle sedi e dei corsi di studio e valutazione periodica" , definendo all'

allegato E gli indicatori e parametri per la valutazione periodica della ricerca e della terza missione; ha inserito la terza missione tra le attività istituzionali la cui valutazione confluisce

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nel Rapporto di valutazione periodica da trasmettere al MIUR entro il 31 luglio di ogni anno.

Per valorizzazione della ricerca65 si intende l'insieme delle attività attraverso le quali la conoscenza originale prodotta dalle università con la ricerca scientifica viene attivamente trasformata in conoscenza produttiva, suscettibile di applicazioni economiche e commerciali. La valorizzazione della ricerca si svolge infatti attraverso molteplici processi, ciascuno dei quali segue logiche operative proprie e richiede interventi specifici:

 Gestione della proprietà intellettuale

 Imprenditorialità accademica (imprese spin-off)

 Attività conto terzi

 Collaborazione con intermediari territoriali

Le dimensioni della valutazione sono:

1. Strategia: chiarezza negli obiettivi, orizzonte temporale adeguato, analisi realistica

dei propri punti di forza e debolezza, fissazione di obiettivi intermedi e indicatori,

2. Risorse e processi: messa in campo di strutture organizzative adeguate e di personale

qualificato a livello di ateneo; collaborazione attiva del personale ricercatore; procedure di livello professionale,

3. Risultati: impatto della valorizzazione in termini di risorse economiche acquisite

direttamente (contratti conto terzi, cessione di brevetti, licenze), o acquisite dai soggetti generati dalla ricerca (occupazione, fatturato, valore aggiunto delle imprese spin-off e loro processi di exit), o generate indirettamente a vantaggio del sistema economico; impatto della produzione di beni pubblici sociali, culturali ed educativi in termini di ampiezza e profondità della interazione diretta con la società.

5.3 APPLICAZIONE ALLA REALTA' PISANA

In conclusione, dopo aver analizzato le mission istituzionali dell'università in generale e le relative problematiche che sono sorte negli atenei italiani, il nostro obiettivo è stato quello di analizzare e

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misurare il capitale relazionale dell'Ateneo Pisano, beneficiando anche degli obiettivi strategici, dell'Orientamento Strategico di Fondo che si propone il nostro Ateneo66:"L'Università di Pisa ha

come fini l'elaborazione, lo sviluppo e la trasmissione di conoscenze e concorre al progresso della società. Suoi compiti precipui sono la ricerca e la formazione. Provvede alla formazione culturale e professionale degli studenti e di coloro che si dedicano alla ricerca e all'insegnamento. Opera come un sistema complesso e integrato, in cui i docenti, gli studenti e il personale tecnico- amministrativo concorrono al raggiungimento delle finalità istituzionali." Inoltre aggiunge: "Accanto alla didattica e alla ricerca, è oggi considerata come “terza missione” dell'Università l' interazione con il territorio. Tale interazione è finalizzata alla valorizzazione delle conoscenze scaturite dalla ricerca universitaria e alla individuazione di pratiche formative orientate al “benessere” e allo sviluppo del territorio. Del resto, in un rapporto di reciprocità, gli stimoli e le esigenze provenienti dal territorio rappresentano fonti fondamentali di continua crescita e sviluppo dell'Ateneo pisano."

Il nostro progetto67 si propone di analizzare il capitale relazionale in tutte le sue sfaccettature. L'

obiettivo principale del lavoro è quello di riuscire a costruire un framework di base, che possa essere utilizzato da qualsiasi ateneo italiano,capace di misurare e gestire le relazioni che il singolo ateneo intesse con gli stakeholders esterni. Osservando anche il bilancio dell'Ateneo di

Pisa per il 2013, compare un primo tentativo di evidenziare i principali stakeholders dell'Università e la qualità di alcune relazioni tra essi; ci è sembrato quindi opportuno sviluppare un modello di analisi e valutazione del capitale relazionale che tenesse in considerazione:

 Gli stakeholders dell'università, suddivisi per categoria di appartenenza

 Le mission universitarie

 I driver da valutare per capire la portata della relazione

 I criteri da utilizzare per la misurazione degli stessi

Tra gli stakeholders aziendali riconosciamo:

 Studenti;

 Imprese;

 Enti ed istituzioni;

 Docenti;

 Personale tecnico - amministrativo

 Comunità scientifica

 Territorio (comunità sociale)

Tali stakeholders possono essere ricondotti alle seguenti categorie:

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 Clienti

 Fornitori

 Dipendenti

 Partner

L'individuazione dei driver di misurazione di tali relazioni è oggetto del lavoro dei team di ricerca. Ogni driver dovrebbe essere in grado di valutare la relazione in termini di efficacia ed efficienza. In particolare, per valutare l'efficacia della relazione dovremmo osservare alcune dimensioni, rivisitabili da ogni gruppo, come:

1. Reputazione/immagine che la relazione contribuisce a creare,