Sogo-Seibu: prima del Womenomics

In questo paragrafo verrà riportata la condizione lavorativa femminile all’interno di Sogo- Seibu Department Store nel periodo precedente alla proposta del Womenomics da parte del Primo Ministro Abe. Gli anni fiscali considerati vanno dal 2009 al 2012, anno in cui Abe Shinzō venne rieletto ed espose la necessità di riforme volte ad aumentare la partecipazione femminile nel mercato del lavoro giapponese. I dati esaminati e presentati

di seguito sono stati raccolti dai Report annuali e dai CSR (Corporate Social

Responsibility) Report, presenti sul sito internet di Sogo-Seibu e sul sito di 7&i Holdings,

in quanto proprietaria dell’azienda. In ognuno di essi vengono riportati gli obiettivi che l’azienda si pone di raggiungere nell’anno fiscale considerato e i risultati ottenuti a fine anno, allo scopo di comprendere quali punti necessitino di maggiore supporto e attenzione e quali siano, invece, più facili da implementare.

Nel report del FY2009, uno degli obiettivi che l’azienda di era riproposta di raggiungere nell’arco dell’anno è l’implementazione di tecniche di vendita e di un corso di formazione per manager, oltre al training sul luogo di lavoro allo scopo di coltivare commessi dotati di capacità speciali. Inoltre, viene proposta una riforma nell’assegnazione delle posizioni di lavoro elevate, in particolare per quanto riguarda le dipendenti donne. In risultato a ciò, la suddivisione ottenuta delle percentuali di donne in tali posizioni è: 29,9% come supervisor, 3,5% come manager di sezione, 3,8% come manager generali e superiori. Per quanto riguarda il Child Care Leave, invece, l’azienda si propone per il 2009 di raggiungere un miglior work-life balance. A tale scopo raggiunge il risultato di 66 dipendenti che utilizzano il Child Care Leave, 128 che sono ancora il congedo parentale, e 5 che richiedono il Family Care Leave. Infine, Sogo-Seibu punta ad assumere sempre più dipendenti a metà carriera (mid-career hiring). Nel 2009 i lavoratori assunti a metà carriera sono 18, mentre la percentuale di dipendenti che vengono riassunti dopo un periodo di assenza è dell’82,1%370_.

Nel report del FY2010, rimane l’obiettivo aziendale proposto nell’anno precedente di implementare nuovi sistemi di training e formazione allo scopo di generare venditori dotati di speciali capacità. In quest’anno vengono effettivamente svolti dei corsi a riguardo, con 250 partecipanti per il corso di formazione per manager e 500 partecipanti per il training generale sul luogo di lavoro. Oltre a ciò, 140 dipendenti partecipano al corso di formazione per il miglioramento delle proposte in ogni piano vendita. Vengono, poi, incoraggiati i dipendenti uomini a utilizzare il Child Care Leave, tramite la diffusione di una maggiore consapevolezza e conoscenza del sistema di congedo parentale. Tuttavia, anche nel FY2010, nessun uomo utilizza il Child Care Leave. Infine, Sogo-Seibu continua

370_{7&i Holdings, CSR Report 2010,}

https://www.7andi.com/library/dbps_data/_template_/_res/en/csr/csrreport/pdf/2010_all.pdf, 21-01-20, pp.85-87.

a puntare sull’assunzione a metà carriera, anche se in quest’anno viene assunta una sola persona a metà della propria carriera371_.

Nel report del FY2011, viene posto l’obiettivo di fornire ai dipendenti dei seminari su varie tematiche relative a migliorare l’attività di vendita, con l’aspettativa di una partecipazione di almeno 3.000 persone. Nel 2011 viene svolto il primo seminario, a cui partecipano 3.109 dipendenti. In relazione alle posizioni di rilievo, per il 2011 Sogo-Seibu si propone di raggiungere il 50% di donne come Team Leader e il 10% di donne come manager di sezione e superiore. I risultati, seppur buoni, sono comunque inferiori ai target prefissati: 34, 1% di team leader e 6% di manager di sezione o superiori. Inoltre, l’azienda si propone entro l’anno di creare e distribuire le copie di una brochure relativa al sistema di Child Care Leave, al fine di fornire più conoscenze ai propri dipendenti. Nel 2011 viene, quindi, pubblicato un opuscolo che si concentra sulle attività relative al Child Care Leave. Infine, un nuovo proposito per l’anno è quello di utilizzare meglio le risorse umane dell’azienda, promuovendo più dipendenti irregolari e facendoli passare a posizioni di lavoro regolare. Nel 2011 vengono, dunque, promosse 17 persone, che passano a posizioni regolari full-time. Sogo-Seibu, in aggiunta, continua la pratica di mid-career

hiring, assumendo nell’anno considerato 9 persone a metà della propria carriera372_. Per quanto riguarda il report del FY 2012, Sogo-Seibu continua l’iniziativa dei seminari, ponendosi l’obiettivo di svolgerli su contenuti più utili ai dipendenti e puntando sempre ad ottenere almeno 3.000 partecipanti. Nel 2012, i partecipanti sono 3.135. In relazione alle posizioni di rilievo per le dipendenti donne, invece, l’obiettivo da raggiungere rimane lo stesso dell’anno precedente. I risultati dell’anno 2012 sono 32,5% di donne in posizioni di team leader, meno dell’anno precedente, e 8% di donne in posizioni di manager di sezione o superiori, risultato migliore rispetto al 2011. Inoltre, viene realizzato un

roundtable per discutere tra dipendenti e datori di lavoro delle problematiche relative al

Child Care Leave e al congedo per maternità. Di conseguenza, viene posto l’obiettivo di espandere e sviluppare il sistema di lavoro dell’impresa per far sì che i dipendenti possano richiedere turni di lavoro più corti e flessibili qualora abbiano dei figli piccoli. Per il momento nel 2012 vengono unicamente implementate alcune misure speciali per i dipendenti che lavorano e al contempo di occupano dei propri figli. Infine, viene portata

371_{7&i Holdings, CSR Report 2011, Data Section,}

https://www.7andi.com/library/dbps_data/_template_/_res/en/csr/csrreport/pdf/2011_all.pdf, 21-01-20, pp.7- 8.

372_{7&i Holdings, CSR Report 2012,}

avanti la pratica di promozione di lavoratori irregolari, 3 dei quali passano a posizioni regolari full-time, meno di quanto l’azienda si era proposta per l’anno 2012 (5 dipendenti)373_.