La Gestione del Sistema Qualità Caso: "Colorificio Atria S.r.l."

Indice

Introduzione

6

PRIMA PARTE ( TEORICA )

11

1 CAPITOLO

Evoluzione del concetto di “Qualità ”

12

1.1 L’idea di Qualità nell’antichità

13

1.2 La nozione di Qualità nel XIX sec. 14

1.3 La Qualità nel XX sec.

17

1.3.1 Ispezione o Collaudo finale 20

1.3.2 Controllo statistico della Qualità 21

1.3.3 Assicurazione della Qualità (Quality Assurance) 23

1.3.4 Qualità totale (Company Wide Quality Control) 28

1.3.5 La produzione snella 31

2 CAPITOLO

Il percorso da seguire per realizzare un

36

“ Sistema di Gestione per la Qualità ”

2.1 Perchè si parla di Qualità 37

2.2 Cosa vuol dire Qualità oggi 38

2.4 Assicurazione o garanzia della Qualità 43

2.5 L’elaborazione del Sistema Qualità 46

2.6 Il ruolo della Direzione aziendale 50

2.6.1 Responsabilità della Direzione 50

2.6.1.1 Definire la politica per la Qualità 51

2.6.1.2 Organizzazione del la politica di Qualità 52

52

53

54

.

55

2.6.1.3 Eseguire i riesami al Sistema Qualità 56

2.6.2 Conclusioni sul ruolo della Direzione 57

3 CAPITOLO

La documentazione pertinente ad un

60

“ Sistema di Gestione della Qualità ”

3.1 Definizione, motivazione, obiettivi e tipologia della 61

documentazione relativa a un Sistema di Gestione

per la Qualità

3.2 Documentazione della Qualità 63

3.2.1 Manuale della Qualità 64

3.2.2 Procedure 67

3.2.3 Istruzioni 69

3.2.4 Moduli

70

3.2.5 Piani della Qualità 71

3.3 Documentazione certificativa della Qualità 71

3.3.1 Disegno di un prodotto 73

3.3.3 Ciclo di lavorazione 76

3.3.4 Relazione tecnica 77

3.4 Principi comuni di gestione e controllo dei documenti basilari 77

4 CAPITOLO

La normativa per la “Gestione e la

80

Garanzia della Qualità”

4.1 Definizione, scopi, tipologie ed enti di emissione 81

della “norma” in generale

4.2 La storia relativa alle norme UNI EN ISO 9000 84

4.3 Le norme UNI EN ISO serie 9000 85

4.4 L’articolazione delle norme ISO 9000 87

4.5 La norma UNI EN ISO 9000:2005

92

4.6 La norma UNI EN ISO 9001:2008 96

4.7 La norma UNI EN ISO 9004:2009 99

5 CAPITOLO

La certificazione, la sorveglianza e

104

le verifiche ispettive

5.1 Il concetto di certificazione in generale 106

5.2 La certificazione secondo le norme ISO e i suoi 107

aspetti positivi

5.3 I sistemi di certificazione 109

5.4 Il cammino da seguire per la certificazione di un 112

Sistema Qualità

5.4.2 Rilascio del certificato e marchio di certificazione 115

5.4.3 Rilevazione delle non conformità 116

5.5 La sorveglianza 117

5.6 Enti di certificazione 118

5.6.1 ISO: International Standard Organization 119

5.6.2 UNI: Ente Nazionale Italiano di Unificazione 120

5.6.3 Accredia : Ente Nazionale per l’accreditamento degli 121

Organismi di certificazione e ispezione e dei

laboratori di prova

5.7 Sorveglianza e verifiche ispettive: due strumenti 123

per controllare gli elementi che hanno attinenza

con la Qualità

5.7.1 Definizione, fine e strumenti necessari per 123

esercitare la sorveglianza

5.7.2 Definizione, scopo e tipologie di verifiche ispettive 124

5.8 Il personale addetto alle verifiche ispettive 125

5.9 Il percorso da seguire per l’attuazione delle 126

verifiche ispettive

5.9.1 La pianificazione 126

5.9.2 La designazione del personale 126

5.9.3 Il piano di verifica ispettiva 127

5.9.4 La stesura delle liste di riscontro 127

5.9.5 La notifica delle verifiche ispettive 127

5.9.6 La riunione preliminare 128

5.9.7 La conduzione della verifica 128

5.9.8 Le riunioni finali 129

SECONDA PARTE ( CASO AZIENDALE )

131

6 CAPITOLO

La Gestione del Sistema Qualità nell’azienda

132

industriale di vernici: “Colorificio Atria S.r.l.”

6.1 Cenni storici sull’azienda 133

6.2 Sede, oggetto sociale e dimensione della società 135

6.3 Prospettive di sviluppo 135

6.4 Inquadramento amministrativo e urbanistico 136

6.5 Attività svolte all’interno dell’azienda 137

6.6 Processo produttivo 137

6.7 Le linee dei prodotti 138

6.8 La documentazione della Qualità realizzata dal 140

Colorificio Atria S.r.l.

6.9 L’insieme delle procedure realizzate per mettere in 142

atto il Sistema di Gestione della Qualità

6.10 Le procedure più rilevanti implementate dal 144

Colorificio Atria S.r.l.

Conclusioni

191

Bibliografia

193

Introduzione

Lo scopo di questa tesi è quello di delineare la Gestione del Sistema Qualità nelle aziende. Si riporta il caso aziendale “Colorificio Atria S.r.l.” in quanto tale azienda industriale per essere competitiva e allo stesso tempo per avere opportunità di sviluppo e di crescita nei mercati ma soprattutto per soddisfare al meglio i bisogni dei propri clienti deve utilizzare diverse strategie, tra queste vi è sicuramente quello di fornire la propria organizzazione di un Sistema di Gestione per la Qualità modellato secondo i requisiti delle norme ISO.

Già da molti anni si assiste ad un persistente mutamento delle aziende nella direzione di dotarsi di sistemi organizzativi che favoriscano la competitività. Tale tendenza è motivata da un graduale interesse delle imprese ad operare nei mercati globalizzati, caratterizzati da elevata concorrenza e da un costante cambiamento, che ha reso completamente inefficace una gestione aziendale fondata sulla staticità delle organizzazioni.

A seguito degli incessanti rovesciamenti di percorso dell’andamento economico mondiale la Dirigenza delle imprese deve focalizzarsi maggiormente nell’arduo compito di conduzione dell’azienda, in quanto essa deve riferirsi ad un quadro gestionale basato sul dinamismo, sulla capacità di reazione ed adattamento dell'impresa.

Per far fronte alla sfida della globalizzazione dei mercati, quindi, occorre rettificare le logiche manageriali finora adottate dalle aziende. Per cercare di raggiungere questo fine bisogna mettere in luce dei fattori importanti quali , ad esempio, l’innovazione della capacità e dello stile di conduzione dirigenziale, la flessibilità e l’ordinato decentramento delle responsabilità nell’organizzazione d’impresa,

l’appropriato impiego delle risorse umane, la guida dei processi aziendali e il tempestivo orientamento dell’intera struttura alle esigenze del mercato.

Il Sistema Qualità è uno strumento conforme alla fusione dei suddetti fattori, a condizione che sia considerato dal Management come conduttore nella gestione aziendale, e produce effetti che creano un maggiore interesse sulla riduzione dei costi e sulla minimizzazione dei rischi in quanto questi risultati interni apportano nuovi vantaggi sul fronte del mercato.

La riforma in corso delle normative ISO 9000 pone maggiore attenzione sull’attività di misurazione dei processi e quindi sulle metodologie e sugli strumenti ad essa correlati. Una volta avviata la via della certificazione, le aziende sono consapevoli che l’osservanza della norma ISO 9000 porta con sé grandi vantaggi, ad esempio, in termini livello di produttività aziendale e servizio ai clienti. Inoltre tale adempienza della norma ISO 9000 crea plusvalore d’azienda ed è uno degli elementi di fiducia da proporre al mercato.

Fin ora, quindi, si è espresso che le aziende per competere e svilupparsi nei mercati globalizzati e per adempiere le esigenze dei clienti implementano il sistema di qualità. Purtroppo, bisogna avere presente anche che, ancora oggi, poche imprese vedono la Qualità come una difficoltà o, spesso, ne danno una cattiva interpretazione, che tende a considerare la certificazione come un traguardo fine a se stesso. Le cause di questo scenario vanno ricercate dalla circostanza che certe aziende la trascurano per far fronte al boom dei consumi, alla nuova concorrenza di Internet e quindi alla necessità di fornire prodotti e servizi a qualunque costo e su ogni mercato. Tutto ciò produce delle inevitabili conseguenze che consistono nella crescita dei reclami da parte dei consumatori, cioè, da parte dei soggetti che il Sistema Qualità punta a soddisfare appieno.

Il presente lavoro si suddivide in due parti, la prima è prettamente teorica mentre la seconda riguarda il caso aziendale “Colorificio Atria S.r.l”.

Nell’elaborato, all’interno del primo capitolo, si descrive l’evoluzione del concetto di Qualità in quanto esso non è statico ma tende a modificarsi con il passare del tempo in funzione delle esigenze del mercato e della società. Si pone attenzione, prima , sull’idea di Qualità nell’antichità, dopo, sulla nozione di Qualità nel XIX sec., epoca della Rivoluzione Industriale in Gran Bretagna, e infine sulla Qualità nel corso del XX sec.. In questo paragrafo finale si mette in luce in maniera dettagliata il mutamento del concetto di Qualità nel XX sec. in quanto esso inizialmente era attribuito esclusivamente al prodotto, successivamente viene esteso anche al processo produttivo, dopo comincia a diventare uno strumento strategico di profitto economico per le aziende, dopo ancora diventa uno strumento di sopravvivenza sul mercato per le aziende e infine si estende anche alle caratteristiche percettive dei prodotti e servizi.

per la Qualità sembra doveroso esprimere la motivazione e quindi il perché si parla sempre più spesso di Qualità e il concetto di Qualità che vige nelle aziende oggi. Una volta delineato ciò, si esplicita cos’è il Sistema Gestione per la Qualità e i diversi motivi che inducono a metterlo in atto, si definisce cosa significa assicurazione o garanzia di Qualità e si sottolinea la necessità di creare un ente di assicurazione o garanzia della Qualità, si descrive in maniera dettagliata l’iter, gli strumenti e i requisiti necessari per elaborare un Sistema Qualità, infine, si parla dell’importanza del ruolo della Direzione aziendale. In questo paragrafo finale si delineano, in generale, gli atteggiamenti che deve avere la Direzione per implementare un buon Sistema Qualità e, in particolare, si descrivono le responsabilità della Direzione. Tali responsabilità risultano quando esso definisce la politica per la Qualità, organizza la politica per la Qualità e esegue i riesami del Sistema Qualità. Per quanto riguarda l’organizzazione della politica per la Qualità, occorre precisare che la direzione ha specifiche responsabilità quando definisce responsabilità ed autorità, identifica mezzi e risorse, addestra il personale e designa il rappresentane della Direzione.

Nel terzo capitolo si denota la documentazione pertinente ad un Sistema di Gestione della Qualità, aspetto da sempre giudicato particolarmente critico e rispetto al quale gli ultimi aggiornamenti normativi si sono indirizzati lungo la strada di una maggiore semplificazione. Inizialmente si esprime la definizione, la motivazione, gli obiettivi e la tipologia della documentazione relativa a un Sistema di Gestione per la Qualità. Per quanto concerne l’ultimo aspetto di questo paragrafo, cioè per quanto riguarda la tipologia della documentazione, si mette in luce che essa si suddivide in due tipi di documentazione espressi con il nome “documentazione dalla Qualità” e “documentazione certificativa della Qualità”. Successivamente si delineano e si descrivono i singoli documenti. Essi nella documentazione dalla Qualità sono il manuale Qualità, le procedure, le istruzioni, i moduli e i piani della Qualità, mentre, nella documentazione certificativa della Qualità sono il disegno di un prodotto, la distinta base, il ciclo di lavorazione e la relazione tecnica. Alle fine si indicano e si descrivono i principi di gestione e di controllo dei documenti basilari che precedentemente sono stati descritti.

Nel quarto capitolo si designa la normativa per la Gestione e la Garanzia della Qualità in quanto essa prima di tutto è fondamentale in un’azienda e poi perché è costituita da un insieme di norme che, negli ultimi anni, hanno subito una profonda trasformazione. Non si ritiene opportuno iniziare a parlare di norme ISO senza aver espresso prima la

definizione, il fine, la tipologia e gli enti di emissione della norma in generale. Pertanto una volta delineato ciò, si racconta la storia relativa alle norme UNI EN ISO 9000 e si delineano le norme UNI EN ISO serie 9000, cioè si indica in particolare cosa sono, gli obiettivi, lo scopo, il campo di applicazione e la natura di tali norme. In seguito si esprime l’articolazione delle norme ISO 9000. In questo paragrafo in particolar modo si evidenzia l’articolazione di tali norme nel passato e oggi in quanto essa è diversa a seguito delle revisione che hanno riguardato le norme ISO dal 2005 in poi. Infine si espongono singolarmente e dettagliatamente le norme principali per la gestione del sistema qualità, ossia la norma UNI EN ISO 9000:2005, la norma UNI EN ISO 9001:2008 e la norma UNI EN ISO 9004:2009.

Nel quinto capitolo si espone la certificazione, la sorveglianza e le verifiche ispettive del Sistema Qualità poiché, all’interno di un’azienda, l’attività di verifica e di attestazione della Qualità spetta a un ente indipendente mentre la sorveglianza e le verifiche ispettive sono strumenti importanti per controllare se tutto ciò che è stato certificato è mantenuto. Pertanto, si definisce il concetto di certificazione in generale, la certificazione secondo le norme ISO e i suo aspetti positivi che sono rilevanti nel medio lungo periodo. Si delineano i sistemi di certificazione e in maniera minuziosa il percorso da seguire per la certificazione di un Sistema Qualità, in quanto per rilasciare qualsiasi tipologia di certificazione, cioè di prodotto, di sistema o del personale, si segue un iter costituito da diversi fase bene definite. Una volta rilasciata la certificazione l’azienda deve comunque affrontare altre fasi post certificazione. Quindi, esse si esplicitano in maniera dettagliata e consistono: visite di certificazione, rilascio del certificato e del marchio di certificazione e rilevazione delle non conformità. Si parla di sorveglianza, ovvero l’ente che rilascia il certificato è tenuto dopo un certo periodo di tempo a effettuare visite di sorveglianza o mantenimento della certificazione. Si indicano e descrivono in maniera dettagliata gli enti di certificazione, ossia l’International Standard Organization, l’Ente Nazionale Italiano di Unificazione e l’Ente Nazionale per l’accreditamento degli Organismi di certificazione e ispezione e dei laboratori di prova. Si esprime, in generale, il fatto che la sorveglianza e le verifiche ispettive sono due strumenti per controllare gli elementi che hanno attinenza con la Qualità, invece in maniera più dettagliata, la definizione, il fine e gli strumenti necessari per esercitare la sorveglianza e la definizione, lo scopo e le tipologie di verifiche

Si delinea, infine, il percorso da seguire per l’attuazione delle verifiche ispettive, ovvero si descrivono in maniera minuziosa tutte le fasi che costituiscono tale iter, cioè la pianificazione, la designazione del personale, il piano di verifica ispettiva, la stesura delle liste di riscontro, la notifica delle verifiche ispettive, la riunione preliminare, la conduzione della verifica, le riunioni finali e le attività successive alla verifica.

Nel sesto capitolo, infine, si presenta l’azienda industriale di vernici “Colorificio Atria S.r.l., ovvero si delineano alcuni aspetti rilevanti in modo da avere una conoscenza generale di questa azienda, e si espone la Gestione del Sistema Qualità nel “Colorificio Atria S.r.l.” in quanto essa è necessaria, principalmente, per soddisfare al meglio i bisogni dei suoi clienti, ma anche per rendere l’azienda competitiva nei mercati. In particolare, nella parte iniziale, si esprimono i cenni storici sull’azienda; la sede, l’oggetto sociale e la dimensione della società; le prospettive di sviluppo; l’inquadramento amministrativo e urbanistico; le attività svolte all’interno dell’azienda; il processo produttivo; e le linee dei prodotti. Subito dopo si indica e si descrive in generale la documentazione della Qualità realizzata del “Colorificio Atria S.r.l., perché è materialmente impossibile riportarla e delinearla tutta in maniera dettagliata. Dopo ancora si riporta l’insieme delle procedure realizzate per mettere in atto il Sistema di Gestione della Qualità. Infine, per la stessa motivazione precedente, si riportano in maniera minuziosa solo le procedure più rilevanti implementate dal “Colorificio Atria S.r.l.”.

PRIMA PARTE (TEORICA)

1 CAPITOLO

Evoluzione del concetto di “ Qualità ”

2 CAPITOLO

Il percorso da seguire per realizzare un

“ Sistema di Gestione per la Qualità ”

3 CAPITOLO

La documentazione pertinente ad un

“ Sistema di Gestione della Qualità ”

4 CAPITOLO

La normativa per la “Gestione e la

Garanzia della Qualità”

5 CAPITOLO

La certificazione, la sorveglianza e

le verifiche ispettive

1 CAPITOLO

Evoluzione del concetto di “Qualità”

1.1 L’idea di Qualità nell’antichità

1.2 La nozione di Qualità nel XIX sec.

1.3 La Qualità nel XX sec.

1.3.1 Ispezione o Collaudo finale

1.3.2 Controllo statistico della Qualità

1.3.3 Assicurazione della Qualità (Quality Assurance)

1.3.4 Qualità totale (Company Wide Quality Control)

1.3.5 La produzione snella

1.1 L’idea di Qualità nell’antichità

Da quando si è iniziato a parlare di Qualità, si è fatta molta strada e l’approccio è cambiato profondamente, così come sono cambiate le norme che ne descrivono l’applicazione.

Se risaliamo all’origine della civiltà, la storia ci insegna che i professionisti della Qualità compaiono sin dall’insediamento d’un potere centralizzato, diretto da capi tribù, re o faraoni. Questi primi ispettori per lavorare elaboravano le prime specifiche che gli permettevano d’accettare o rifiutare i prodotti loro presentati.

L’idea di Qualità appare per la prima volta con l’approccio al lavoro di tipo artigianale in cui l’esecutore è, contemporaneamente, produttore e controllore del proprio operato.

(Figura 1.1)

Ci viene tramandato che, già ai tempi dei Fenici, ci fossero ispettori che mozzavano la mano a chiunque violasse gli standard stabiliti.

Nel codice di Hammurabi, intorno al XVIII secolo a.C., si descriveva, invece, come dovessero essere costruite le case e si prescriveva che un muratore che avesse costruito male una casa, dovesse essere addirittura ucciso.

La più antica guida alla Qualità risale al 1450 a.C. ed è stata scoperta in Egitto. Spiega come è possibile verificare, con l'aiuto di una corda, la perpendicolarità di un blocco di pietra.

La realizzazione di grandi opere nell’antichità, che comportò la necessità di profonde innovazioni tecnologiche ed organizzative, avveniva nel rispetto di solide tradizioni Si implementava una specie di Sistema Qualità informale.

A partire dal Medio Evo, quando cominciò ad essere più evidente la presenza simultanea delle figure del compratore – utilizzatore e del venditore – produttore , la questione Qualità divenne più esplicita.

Le corporazioni rappresentarono un sistema in grado di gestirla in maniera efficiente. Ognuna di esse emanava delle regole relative al proprio settore, nonché un sistema di formazione e controllo che garantivano al cliente la conformità dei prodotti. Da un lato questa struttura permise un importante sviluppo dell’economia, dall’altro costituì un freno al progresso: le norme corporative vietavano ogni miglioramento, perché limitavano le capacità dei lavoratori.

Anche nella Francia dell’età moderna il potere centrale fu consapevole della necessità della Qualità, quale garanzia per il continuo miglioramento dei prodotti. Ad un ispettore dell’artiglieria francese si deve l’elaborazione del principio dell’intercambiabilità,

fondamento delle moderne produzioni. I tre principi guida erano:

 la limitazione delle dimensioni a un insieme di valori standard;

 la determinazione delle tolleranze assegnata a tali valori standard;

 la creazione di un sistema di controllo, che definisse le misure campione e gli strumenti adeguati.

1.2 La nozione di Qualità nel XIX sec.

La rivoluzione industriale è stato un processo di evoluzione economica che da un sistema agricolo – artigianale - commerciale portava ad un sistema industriale moderno

caratterizzato dall’uso generalizzato di macchine azionate da energia meccanica e dall’utilizzo di nuovi fonti energetiche inanimate come il carbone.

L’epoca industriale iniziata nel XVIII secolo, tra il 1760–1780 e il 1830, e sviluppatasi nel XIX, tra il 1870 e il 1830, causò, attraverso l’impiego di nuove tecnologie e strumenti e il conseguimento di grandi quantità di energia a basso costo, la produzione in serie di numerosissimi prodotti artigianali offerti sul mercato a prezzi appetibili a milioni di consumatori. (Figura 1.2)

Il punto di partenza di questo processo fu sicuramente l’innovazione tecnologica anche se successivamente fu importante risolvere problemi manageriali ed organizzativi di particolare rilevanza e di natura diversa da quelli che si erano presentati nei periodi precedenti dove si utilizzava una produzione artigianale. Si fa riferimento quindi alle difficoltà incontrate nella produzione di massa, cioè al fatto che si aveva una forte attenzione all’efficienza interna per ridurre i costi del prodotto; che i lavoratori erano numerosi e concentrati nello stesso luogo di lavoro e ciò creava problemi di organizzazione del lavoro e logistici; che si aveva un elevata divisione del lavoro e una precisa definizione dei compiti; che ogni dipendente svolgeva una sola mansione e per questo perdeva il controllo della Qualità finale del prodotto; che si utilizzava un approccio scientifico per individuare metodi, strumenti e tempi per eseguire il lavoro più efficacemente per cui la mansione dell’operaio doveva essere progettata specificando in modo chiaro come il lavoro doveva essere eseguito; che le attività si ripetevano per cui ad ogni lavoratore era affidata una mansione elementare che doveva svolgere in modo ripetitivo al ritmo del passaggio dei beni in lavorazione; che si aveva una elevata supervisione gerarchica e netta separazione tra attività esecutiva ed attività direttiva; che la selezione del personale era legata al tipo di attività da svolgere; che l’addestramento era realizzato sul posto di lavoro; che l’incentivazione del personale veniva fatta in base alla quantità prodotta; che il controllo del lavoro fosse svolto secondo i principi scientifici definiti e che i risultati raggiunti fossero adeguati rispetto alle aspettative; che la manutenzione delle macchine veniva svolta da appositi addetti; e che era importante implementare strumenti di coordinamento tra la Direzione e le altre componenti aziendali visto che il risultato di Qualità era sempre più legato al progetto e ai processi produttivi che non all’abilità manuale.

Il primo periodo dello sviluppo industriale si caratterizzava, quindi, per una metodologia di produzione di tipo “Production Oriented”. Il punto centrale di quest’ultima era rappresentato dalla produzione, cioè dalla produzione di prodotti che possedevano determinate caratteristiche, poi si avevano altri elementi importanti, come ad esempio, la ricerca dell’efficienza, la Qualità intesa come conformità tecnica e che un prodotto tecnicamente valido si riesce a vendere. Secondo questo modello produttivo, quindi, la Qualità veniva vista come una difficoltà del cliente piuttosto che del produttore perché la persona che vendeva non si poneva ancora l’obiettivo di soddisfare i bisogni dei clienti, e costui, se insoddisfatto, poteva solo cambiare fornitore e non contestare.

Successivamente, nel secondo periodo della rivoluzione industriale, lo scenario cambiò a causa della crescita della domanda e dell’espansione dei mercati che misero in difficoltà i metodi produttivi tradizionali, ma anche per mezzo di ragioni concorrenziali e di immagine che resero necessario bloccare i prodotti non conformi prima di giungere il cliente. Tutto ciò provocò la diffusione di metodologie e di sistemi per definire gli obiettivi di Qualità ed assicurarne il soddisfacimento

1.3 La Qualità nel XX sec.

Nel XX sec., ovvero periodo che inizia nell’anno 1901 e termina nell’anno 2000 incluso, si assistette ad un progressivo cambiamento sia del concetto di Qualità sia degli approcci alla Qualità.

Per quanto era inerente il concetto di Qualità si passò da una Qualità tecnica, che riguardava i contenuti del prodotto o servizio e lo stesso era di Qualità se conforme a precisi standard qualitativi, a una Qualità percepita, che riguardava il giudizio fornito dall’utilizzatore per cui il prodotto o servizio era di Qualità se riusciva a soddisfare le esigenze dei clienti, a una Qualità totale, che riguarda il Sistema di Gestione della Qualità adottato dall’organizzazione. (Figura 1.3)

Figura 1.3 Cambiamenti del concetto di Qualità nel XX sec.

CONCETTO DI QUALITA’

è passato

da una QUALITA’ TECNICA

a una QUALITA’ PERCEPITA

Per quanto, invece, era concernente gli approcci alla Qualità si passò da un Approccio correttivo o di controllo, dove si dava importanza delle verifiche e dei controlli finalizzati ad identificare e scartare prodotti difettosi, a un Approccio preventivo, dove si agiva a monte della filiera produttiva per ridurre i rischi di errore, a un Approccio proattivo, dove si attribuiva particolare enfasi alla ricerca del miglioramento continuo dei diversi processi organizzativi. (Figura 1.4)

Figura 1.4 Evoluzione degli approcci alla Qualità nel XX sec.

In dettaglio, l’evoluzione delle metodologie di approccio al problema della Qualità ha seguito un percorso caratterizzato da diverse fasi: (Figura 1.5)

 dall’ispezione o dal collaudo finale, dove il controllo era attività di verifica svolta al termine del processo produttivo con l’obiettivo di separare i pezzi buoni dagli scarti;

 al controllo statistico della Qualità, dove il controllo veniva svolto sulla base di piani statistici di campionamento, ricercando la rappresentatività del campione per poter estendere il giudizio all’intero lotto dal quale il campione era estratto;

APPROCCI ALLA QUALITA’

sono passati

da un APPROCCIO CORRETTIVO/CONTROLO

a un APPROCCIO PREVENTIVO

 alla valutazione dell’affidabilità, cioè della capacità del prodotto di adempiere alle sue funzioni di uso sotto specifiche condizioni e per un determinato periodo di tempo;

 all’assicurazione della Qualità (Quality Assurance), approccio nato negli USA negli anni 60 nei settori militari e aerospaziale e volto ad identificare l’insieme di tutte quelle azioni, pianificate e sistematiche, necessarie a fornire adeguata fiducia che prodotti/servizi soddisferanno i requisiti di qualità predefiniti;

 alla Qualità totale (Company Wide Quality Control), filosofia di gestione di origine giapponese che investe tutta l’azienda, stimola la ricerca di un continuo miglioramento a tutti i livelli e richiede un cambiamento culturale che presuppone rilevanti investimenti in formazione.

Figura 1.5 Le fasi, più in dettaglio, dell’evoluzione delle metodologie di approccio al problema della Qualità

FASI DELLE METODOLOGIE DI APPROCCIO ALLA QUALITA’ Ispezione o Collaudo finale Controllo statistico Valutazione dell’affidabilità Assicurazione della qualità Qualità totale

I risultati di questo processo evolutivo, che ha visto diffondersi le logiche giapponesi anche nelle aziende occidentali, hanno posto l’attenzione sulla ricerca della Qualità sia sul piano esterno e sia sul piano interno.

1.3.1 Ispezione o Collaudo finale

Il modello di gestione tipico del fattore Qualità fu il collaudo o ispezione finale negli anni antecedenti alla prima guerra mondiale ovvero nel periodo tra il 1900 e il 1920. Si aveva un produzione artigianale dei manufatti e l’obiettivo di questa era costituito dalla quantità di beni prodotti, mentre la responsabilità della Qualità era assegnata ad un nuovo ente, il collaudo, che era separato dalla produzione.

La quantità e Qualità avevano un diverso peso e ciò veniva sottolineato anche dalle diverse categorie di appartenenza, cioè la quantità era l’obiettivo, la Qualità solo un possibile fattore di successo e nemmeno il più importante.

L’artigiano svolgeva il suo lavoro, per lo più, su commessa ed era fiduciario delle procedure di lavoro e delle conoscenze e abilità operative che possedeva per svolgere l’attività e, allo stesso tempo, era garante dell’utilità del suo prodotto.

Gli interventi del collaudo consistevano sia in ispezioni eseguite durante il processo produttivo, se si trattava di manufatti complessi o di grande difficoltà tecnica, sia in un controllo finale al momento dell’ottenimento del bene volto a distinguere i prodotti buoni da quelli di scarto.

Si aveva una situazione di mercato in cui la domanda superava nettamente l’offerta e l’imprenditore o produttore imponeva al mercato ciò che voleva.

Per concludere le caratteristiche di questo Modello di Gestione della Qualità:

 bassi volumi (prodotto prototipico);

 produzione per un mercato ristretto (segmento o nicchia);

 coordinamento diretto del proprietario (centralità dell'imprenditore);

 utensili e macchine semplici e universali;

 manodopera "qualificata" (polifunzionale, capace di fare diverse cose) non altamente specializzata;

 assenza di formazione e addestramento del personale;

 visione complessiva del processo produttivo;

 mancanza di una cultura metrologica;

 collaudo o ispezione finale;

 alta motivazione.

1.3.2 Controllo statistico della Qualità

Dal 1920 fino al 1960 si ha avuto una produzione di massa dei prodotti che diede una consistente spinta all’utilizzo di tecniche di controllo delle Qualità.

Le caratteristiche fondamentali su cui si fondava queste procedure di controllo Qualità erano:

 una progettazione in funzione della produzione;

 un prodotto alla portata di tutti in relazione al costo;

 un prodotto che fosse facilmente utilizzabile e sottoposto a manutenzione in maniera non complicata.

Il controllo Qualità del prodotto rappresentò, quindi, l’immediato cambiamento del concetto del collaudo finale applicato nella produzione artigianale dei manufatti.

Esso prevedeva la rilevazione e la misura delle caratteristiche di un prodotto che erano verificate a fronte di competenze preventivamente fissati e specificati.

La situazione di mercato in cui la domanda superava nettamente l’offerta era caratterizzata da:

 grandi volumi di produzione, che giustamente non si possono ottenere in una produzione artigianale;

 intercambiabilità dei componenti;

 manodopera non qualificata;

 semplicità di assemblaggio;

 unificazione e standardizzazione di processi e verifiche/controlli;

 specializzazione e sviluppo delle macchine e delle tecnologie, in quanto la macchina utilizzata per la produzione di serie fa solo poche operazioni ma per un elevato numero di pezzi;

 integrazione verticale, cioè la decisione di ricorrere a risorse interne più che a transazioni di mercato per realizzare i prodotti.

Si è avuta successivamente una graduale trasformazione, che ha avuto una durata all’incirca di 5 o 6 anni, ma talmente incisiva da cambiare totalmente i metodi della produzione artigianale.

Sotto il profilo della manodopera, si passò da operai di grandi capacità professionali, plurifunzionali, cioè che effettuavano più operazioni diverse, ad operai altamente specializzati, monofunzionali, cioè che effettuavano un'unica, semplice lavorazione in modo ripetitivo.

Sotto il profilo del ciclo di lavorazione, si passò dalle ore dell'operaio – artigiano, che eseguiva svariate operazioni in uno stesso posto e su uno stesso assieme di montaggio, ai minuti/secondi dell'operaio specializzato che eseguiva una singola operazione alla catena di montaggio.

L’obiettivo principale del controllo Qualità fu quello di assicurare la conformità del prodotto, verificando i punti salienti della produzione attraverso l’esame dei difetti ripetitivi1, con l'eventuale conseguenza di differenziare il materiale conforme da quello non conforme. Tutto questo doveva avvenire in tutte le diverse fasi del processo di produzione, cioè dalla fase in cui arrivava la merce in magazzino fino alla fase in cui si realizzava il prodotto finito. Si presentò, quindi, l’esigenza di precisare i punti problematici ai fini della produzione e relativamente alle esigenze del cliente.

La produzione di massa e il controllo Qualità sul prodotto si caratterizzavano per i controlli agli arrivi, durante la produzione e sul prodotto finito.

Le fasi più importanti per il controllo in accettazione/arrivi sono:

 all'arrivo della merce in azienda, essa viene depositata nell'area ricezione; i contenitori dove è riposta hanno un cartellino di identificazione di colore giallo, con eventuale scritta “stop”2

;

 il documento di accompagno interno informa l'addetto circa il numero di pezzi da prelevare per valutare la conformità;

 i pezzi da controllare giungono al laboratorio prove, l'addetto esegue le verifiche e le confronta con quelle di specifica;

 se le verifiche danno risultato positivo, l'addetto compila un cartellino di identificazione di colore verde con la scritta “ok” , lo sostituisce a quello giallo e la merce viene portata in magazzino;

1 _{Controllo e messa a punto del processo.}

 se le verifiche danno risultato negativo, ossia se ci sono delle non conformità, l'addetto compila un cartellino di identificazione di colore rosso con la scritta “scarto”, lo sostituisce a quello giallo e la merce viene portata nella zona scarti. Durante la produzione l'addetto preleva il pezzo da controllare e lo porta alla macchina per effettuare le valutazioni. Poi compila una cartella denominata, per esempio, "convalida a produrre", dalla quale risulta se il pezzo è conforme o non conforme. In genere alla macchina utensile su cui lavora l'addetto è riportato il disegno del pezzo da eseguire. Sulla stessa sono riportate informazioni riguardo, ad esempio, la frequenza dei controlli, lo strumento o mezzo di controllo da adoperare e il riferimento al disegno o specifica.

Le fasi più rilevanti, invece, per il controllo del prodotto finito sono:

 valutazione delle prove di valutazione funzionale;

 prove di affidabilità.

Nel periodo compreso tra il 1920 e il 1960, il controllo Qualità aprì la strada al “controllo statistico della Qualità”: i controlli al 100% eseguiti sui materiali in arrivo, in produzione e finali, si rivelarono troppo costosi.

A termine si mettono in luce i punti di forza del controllo Qualità:

 il concetto di specifica associato al criterio dei limiti di accettazione;

 la misura , che può essere sia qualitativa sia quantitativa;

 la standardizzazione;

 lo sviluppo dei metodi statistici nella produzione;

 la tecnologia, che è associata alla produttività; ed i seguenti punti di debolezza:

 ottica passa – non passa;

 deresponsabilizzazione della produzione;

 controllo troppo lungo, perché si ha mancanza di pianificazione;

 mancata correzione dei difetti all’origine, cioè si scoprono i difetti quando è troppo tardi.

promessa, fiducia e confidenza della Qualità”. L’obiettivo fondamentale su cui esso si basava è quello di identificare l’insieme di tutte quelle azioni necessarie a dare fiducia ad un cliente che il prodotto risponda effettivamente alle sue richieste.

La via che diede inizio a questo nuovo metodo di utilizzo della Qualità si basava su una difficoltà, cioè fatta la specifica tecnica come è possibile applicare il concetto di "controllo del prodotto" considerando il fatto che per alcuni servizi (trasporti, alberghi, ristoranti, banche, ospedali, ecc....) ciò deve essere effettuato in tempo reale?

La soluzione a tale problema fu quella di allegare alla specifica tecnica, una specifica organizzativa (obbligatoria, impositiva, contrattuale) di “Quality Assurance” (qualificazione dei subfornitori, messa a punto dei processi, specifica di chi fa che cosa, ecc….)

L’assicurazione della Qualità è stata introdotta in quei settori per i quali non sarebbe stato mai possibile confidare soltanto in un controllo Qualità di prodotto, come ad esempio, quello militare, quello aerospaziale e quello in campo nucleare.

La prima normativa che richiedeva un modello organizzativo attinente alla assicurazione della Qualità fu lo standard militare MIL – Q – 9858° che entrò in vigore nel 1959. Tale norma fu emessa dal “Department of Defense” degli USA noto come DoD ed era intitolata “ Quality Program Requirements” che in italiano vuol dire “prescrizioni o requisiti di assicurazione o garanzia di Qualità”. Essa fu una fase fondamentale nel percorso della Qualità.

Occorre inoltre ricordare che sempre nello stesso periodo venne creato una tecnica molto potente di validità generale con il nome di “Failure Mode Effect Analysis” che in italiano si traduce in “analisi dei modi di guasto e degli effetti” e che solitamente è noto con l'acronimo FMEA. Essa era utilizzata in sede di progettazione e per riuscire a risolvere guasti o difetti prima che essi si verifichino. Le fasi per l’implementazione di questa tecnica erano:

 Failure. Consisteva nella predisposizione dei possibili guasti o difetti;

 Mode. Consisteva nella determinazione del modo dei possibili guasti/difetti.

 Effect. Consisteva nella identificazione degli effetti sui componenti individuali.

 Analysis. Erano delle azioni correttive basate sui risultati ottenuti da valutazioni delle cause.

A tale tecnica se ne affiancava un’altra nota come FMECA che era utile per valutare difetti di progettazione, rischi operazionali e per identificare possibili aree di

miglioramento. Quest’ultima era applicabile durante le fasi di progetto, sviluppo e di servizio di un prodotto o di un servizio, a livello di componenti, di sottosistemi e di sistemi. Le fasi per l’attuazione di questa tecnica erano:

 Failure. Consisteva nella definizione di un possibile guasto di un componente;

 Failure mode. Consisteva nella determinazione delle possibili modalità di guasto;

 Failure cause. Consisteva nella valutazione della possibile causa del guasto;

 Failure effect. Consisteva nella valutazione dell’effetto del guasto sul sottosistema di appartenenza o sul sistema;

 Valutazione della criticità attraverso un indice o una lettera. Essa poteva essere trascurabile, marginale, critico, ecc…;

 Individuazione di eventuali variazioni del progetto o di precauzioni durante l’acquisto, la produzione, l’installazione e l’utilizzazione del sistema.

Il gruppo di lavoro assicurava un buon lavoro di FMECA, ed era responsabile dell’operato ed era il tecnico dell’affidabilità di progetto. (Figura 1.6)

Ritornando all’assicurazione della Qualità, fu nel decennio 1960 - 1980 che essa assunse il suo significato più completo di metodologia atta a fornire un adeguato grado di confidenza che una struttura, un sistema o una sua parte diano le prestazioni richieste nelle varie condizioni operative per essi previste.

I concetti di pianificazione e sistematicità introdussero quello di prevenzione. Era necessario pensare e pianificare per poi farlo sempre nello stesso modo.

Un altro fattore che ha comportato l’evoluzione della Qualità è stato l’entrata in vigore della legge “appendix B del 10 CFR 50”3

. Tale norma conteneva ben 18 punti i quali sono stati di fondamentale importanza per le altre normative di settore, nazionali e internazionali, che si sono sviluppate in tutto il mondo dal 1970 fino ad oggi, cioè fino all’emanazione delle ISO 9000. Tali punti possono essere sintetizzati in:

 Organizzazione. Consisteva nel conferire a qualcuno la carica di dirigere e amministrare il programma di assicurazione della Qualità, fornendo gli strumenti e le leve di potere per fare bene il lavoro. Quindi consiste nel definire chi fa che cosa e si ha la necessità di istituire un organigramma.

 Programma di garanzia o assicurazione di Qualità. Consisteva nel pianificare ciò che bisogna fare, attenersi alla pianificazione, documentare ciò che si è fatto.

 Controllo del progetto. Consisteva nel definire ciò che è progettato, provare il progetto, fornire il progetto di adeguate prove, prevenire cambiamenti del progetto non autorizzati e non provati.

 Controllo dei documenti di approvvigionamento. Consisteva nel sapere bene cosa di cui si ha bisogno, specificare bene ciò di cui si ha bisogno, necessitare solo di ciò che si può comprare.

 Istruzioni, procedure e disegni. Erano dei documenti che devono essere di comprensibilità adeguate da parte di chi li utilizza. La procedura, cioè come fare nell’ assicurazione della Qualità è l'elemento fondamentale.

 Controllo della documentazione. Consisteva nel controllare i documenti e archiviarli in modo che non possano perdersi o essere distrutti.

 Controllo dei materiali, strumenti/attrezzature e servizi acquistati. Consisteva nel selezionare i subfornitori, specificare adeguatamente ciò che da essi si vuole, controllare che lavorino bene.

 Identificazione e controllo di materiali, parti e componenti. Consisteva nell’identificare bene ciò che è, dare nome ad ogni parte o verificare che l'abbiano già e conservalo.

 Controllo dei processi speciali. Consisteva nell’uniformare le capacità di lavoro.

 Ispezioni. Consistevano nell’assicurarsi che il prodotto sia conforme.

 Prove di controllo. Consistevano nell’eseguire delle prove in modo da essere certi che il prodotto funzioni correttamente.

 Controllo delle apparecchiature/strumenti di misura e prova. Consistevano nel verificare che gli strumenti utilizzati per le prove pianificate siano quelli giusti.

 Movimentazione, immagazzinamento e spedizione. Consistevano nell’evitare che una negligenza possa indurre a rifiutare materiali buoni (buono stato di conservazione, evitare cadute, ecc.).

 Stato delle prove e controlli/ispezioni: Consistevano nel separare i prodotti ispezionati da quelli non ispezionati, quelli buoni da quelli non buoni, quelli provati da quelli non provati, quelli che funzionano da quelli che non funzionano.

 Materiali, parti e componenti non conformi. Consistevano nell’identificare, segregare, riesaminare i prodotti non conformi, documentare ciò che si è fatto. L'accettazione della non conformità implica una modifica del progetto ed è una delle attività fondamentali del progetto.

 Azioni correttive. Consistevano nel non guardare il problema ma cercarne la causa.

 Registrazione della Qualità. Consisteva nel provare o dimostrare che il lavoro è fatto in maniera corretta, cioè occorre fornire evidenza oggettiva.

 Verifiche ispettive. Consisteva nel verificare che il sistema risponde alle prescrizioni, non prendere nulla per scontato.

E’ possibile, quindi, notare che il modello di assicurazione della Qualità presenta caratteristiche innovative molto positive, come ad esempio, un’azione rivolta al sistema, considerato nella sua interezza; una pianificazione e sistematicità delle procedure; attività che concorrono alla Qualità del prodotto e ciò comporta un’importanza delle interfacce; un uso della documentazione, cioè di istruzioni e registrazioni, e questo dà possibilità di evidenziare ciò che si è fatto ed i risultati ottenuti; la possibilità di

applicazione ai servizi; la qualificazione dei subfornitori e infine la qualificazione e lo addestramento del personale.

Nonostante tutti questi punti di forza, si hanno anche gli aspetti negativi, come ad esempio, l’assenza della valutazione dei fattori economici in quanto dal punto di vista dell’assicurazione della Qualità quello che conta è l'efficacia e non si tiene conto dei costi; l’assenza di elementi che si riferiscono al miglioramento (staticità); il formalismo dell’approccio; un’azione di sistema limitata agli aspetti di conformità perché quello che si cerca è il raggiungimento delle specifiche del cliente; e per ultimo una scarsa attenzione alla comunicazione delle informazioni.

1.3.4 Qualità totale (Company Wide Quality Control)

La “Company Wide Quality Control” è una “filosofia” di gestione nata in Giappone e utilizzata tra il 1980 e il 2000. Essa tradotta in italiano vuol dire “Qualità totale” e normalmente è nota come CWQC.

Negli USA, dopo la vittoria della prima guerra mondiale, si ha avuto un certo benessere dei cittadini e di conseguenza una loro propensione a comprare beni. Tutto ciò comportò una produzione a largo consumo e di massa.

Invece, in Giappone , dopo la sua sconfitta , si è avuto una crisi economica dovuta al manifestarsi di alcuni fattori, come ad esempio:

 le industrie in gran parte erano non produttive;

 aiuti dagli USA;

 poco "spazio";

 poche risorse;

 mercato interno povero;

 mercato estero agguerrito.

Questo scenario negativo portò, quindi, il Giappone ad avere l’esigenza di conquistare dei mercati e di imporre un proprio vantaggio competitivo. Tale nazione per arrivare a mettere in atto tutto ciò è stata sicuramente facilitata dal fatto di fruire di una solida tradizione industriale e di un notevole bagaglio culturale.

Si ebbe, di conseguenza, la necessità di mettere in atto dei principi che regolavano i concetti di Qualità totale e miglioramento continuo. Questa esigenza fu sviluppata da

Kaoro Ishikawa, considerato un Guru della Qualità, ovvero, uno dei massimi esperti di “Quality Management”. I principali punti di questa nuova cultura erano:

 Livello di istruzione. Avere operai, impiegati, dirigenti, direttori più preparati è importante;

 Verticalità della società. Al giapponese mal si aggrada il controllo esterno;

 La religione. Il "sapore orientale" secondo il quale l'uomo è fondamentalmente buono;

 La democraticità del capitale. L'azienda non è di pochi ma di molti (vedere oggi come le aziende preferiscono essere quotate in borsa per avere un maggior numero di azionisti);

 Il sostegno del governo. Determinante per consentire in modo coerente lo sviluppo di questo tipo di cultura.

I primi risultati, che si sono avuti prima sui prodotti e poi sul sistema complessivo, si sono registrati dopo circa 20 anni dall’utilizzazione di questa nuova cultura.

I tecnici giapponesi, che avevano visitato gli USA durante il periodo della produzione di serie, si erano resi conto di non poter utilizzare la loro produzione così per come l’avevano vista e per così come era il Giappone e per tale motivo decisero di adottare una nuova organizzazione produttiva indicata con il nome di produzione snella e allo stesso tempo di adottare una nuova “filosofia” di gestione nota appunto con il nome di “Company Wide Quality Control”.

Gli elementi qualificanti della Qualità totale sono:

 Valutazione prioritaria delle esigenze dei consumatori. Ci si muove all'interno di un mercato altamente competitivo, per cui è necessario portare via i clienti al concorrente;

 Qualità e soddisfazione del cliente. Se un'azienda non è capace di programmare e garantire i livelli di produzione, degli scarti e del numero di rilavorazioni necessarie, non può impegnarsi nell'applicazione di una Qualità totale;

 Prevenire difetti e reclami. La Qualità totale si ottiene attraverso la sequenza delle fasi del Ciclo di Deming, noto anche con la sigla PDCA: (Figura 1.7)

1. Plan. Pianifica, programma, prepara a fondo, fissa, stabilisci; 2. Do. Esegui ciò che hai pianificato nella fase di plan;

4. Act. Agisci di conseguenza, ovvero decidi se mantenere o correggere.

Figura 1.7 Le fasi del Ciclo di Deming

l Ciclo di Deming deve essere applicato all’intera azienda:

 nel marketing;

 nella specificazione del prodotto;

 nella progettazione;

 nell’approvvigionamento;

 nella pianificazione del processo produttivo;

 nella produzione;

 nel controllo di produzione;

 nell’immagazzinamento;

 nell’imballaggio e nella spedizione;

 nella distribuzione e nelle vendite;

 nell’assistenza e nella manutenzione;

 nella ricerca e nello sviluppo.

Applicare il Ciclo di Deming costituisce, quindi, una garanzia per affrontare le attività di miglioramento continuo in un’ottica a lungo raggio.

1.3.5 La produzione snella

Il termine “produzione snella”, in inglese si indica con il nome di “Lean Production”, identifica una “filosofia” industriale ispirata al “Toyota Production System”, che mira a minimizzare gli sprechi fino ad annullarli.

Essa costituisce il perno dell’organizzazione produttiva giapponese. (Figura 1.8)

E’ un processo produttivo, che messo a confronto con la produzione di massa, ha sempre qualcosa in meno, come ad esempio:

 Meno lavoro umano. Considerando il caso della produzione di massa, invece di avere una macchina che permette in una giornata di produrre 10.000 pezzi tutti uguali, ci si può organizzare in modo da produrne 100 e controllarli subito, in modo da essere sicuri di averli fatti bene. E’ necessario, però, dotare l'operatore di strumenti adeguati per il controllo, al fine di anticipare gli eventuali problemi della produzione;

 Meno ore di progettazione e di sviluppo e meno modifiche. Significa applicare il Ciclo di Deming alla progettazione, comprendendo in essa l'integrazione;

 Meno tempo per sviluppare prodotti nuovi, minori stock in azienda e minore superficie di stabilimento. I fornitori diventano partner, si vince e si perde insieme. Si ha, quindi, Comakership o partnership che è una delle strategie fondamentali della Qualità totale .

Molto importante nella produzione snella è l’utilizzo della metodologia di gestione della produzione che cerca di abbinare alcuni fattori, come ad esempio, l’affidabilità, la riduzione delle scorte e dei tempi di produzione con un aumento della Qualità e un miglioramento continuo. Essa assume il nome di “Just in Time” che in italiano vuol dire “appena in tempo” ed è spesso indicata con l’abbreviazione JIT. Praticamente consiste nel produrre e consegnare il prodotto nel momento in cui ne è prevista la vendita. I principi fondamentali del “Just in Time” consistono:

 nella riduzione delle scorte,

 nell’eliminazione di tutti gli sprechi,

 nella semplificazione dei processi..

Tutto ciò porta di conseguenza a dei risultati positivi che sono:

 l’aumento della produttività;

 la diminuzione dei costi;

 l’aumento della qualità del prodotto;

 l’aumento della flessibilità.

Nella Qualità totale, quindi, mutano soprattutto gli obiettivi in quanto da un prodotto sufficientemente buono, cioè da un massimo livello accettabile di difetti, di scorte, un certo numero limitato e standardizzato di tipo di prodotto, ad un prodotto ed una produzione in continuo miglioramento, cioè ad una diminuzione dei difetti, delle scorte,

dei costi, aumento della produttività e dei tipi di prodotti, maggiore offerta al mercato, e così via.

Il cliente è considerato il re, cioè la soddisfazione del cliente, che spesso è legata alla soddisfazione dell'acquisto, diviene l’obiettivo primario di tutti gli organi aziendali. La Qualità del prodotto è prima di tutto ed è il frutto della Qualità di tutti i processi aziendali che concorrono alla produzione.

Il controllo si fa nei processi ed è molto importante gestire tali processi a monte e non a valle. Prima di produrre prodotti occorre “produrre” persone e bisogna parlare con i fatti e con i dati.

Il lavoratore è importante mentre l’ispettore no. Il personale viene coinvolto attraverso la gratificazione ed il rispetto dell’elemento umano e responsabilizzato. La Direzione deve partecipare attivamente. Di conseguenza il profitto è la gratificazione di questo modo di operare.

Per concludere si mettono in luce le fasi più importanti dell'analisi di Ishikawa che sono alla base dello sviluppo della Qualità totale in azienda:

 La partecipazione della nazione. Risulta nell’azione di sostegno e stimolo del governo per la diffusione della cultura della Qualità, cioè sono accordi con esperti per azioni di sensibilizzazione e addestramento; nella promozione effettuata da diverse associazioni come JUSE, premio Deming fin dal 1951, ecc…; e nel grande sviluppo dell'attività di normazione e standardizzazione.

 Il cambiamento culturale. Risulta dalla Qualità innanzitutto e non dal profitto; dal fatto che nel processo l'operatore successivo è il tuo cliente che rompere le barriere del settorialismo; dall’utilizzare il linguaggio dei dati e dei fatti e nell’usare i metodi statistici; dal rispetto dei valori umani come filosofia di management che costituisce un nuovo stile di Management più partecipativo; e in une management interfunzionale.

 Il Management fortemente orientato alla Qualità totale. La strategia della Qualità non è una filosofia, ma si tratta di entrare nel cuore di un problema e risolverlo; la Qualità è l'insieme delle caratteristiche di un prodotto che rende soddisfatto un cliente e ciò comporta che più sono le caratteristiche, più il prodotto costa; e le caratteristiche di un prodotto creano le vendite di conseguenza l'assenza di problemi riduce i costi.

 Il rispetto dei valori umani. Risulta dall’istruzione; dall’autonomia e spontaneità; dal massimo sviluppo delle capacità dell’uomo; dall’addestramento; e dalla partecipazione e motivazione.

 Lo “statistical thinking". Risulta dal fatto che in ogni attività è presente un fenomeno di dispersione; i dati senza dispersione sono falsi; senza analisi statistica non c'è controllo; il controllo della Qualità comincia con una carta di controllo e termina con una carta di controllo; il 95% dei problemi di un'azienda possono essere risolti con l'uso dei 7 strumenti statistici;e i metodi statistici devono entrare nel patrimonio culturale e professionale di tutti gli ingegneri e tecnici in genere.

 L’attivazione dei circoli di Qualità, nati per contribuire. Risultano dallo sviluppo e al miglioramento dell'azienda; a tenere nel dovuto conto gli aspetti umani;e a creare un buon ambiente di lavoro, tale da sviluppare al massimo le capacità e le professionalità delle persone.

Note 1 Capitolo

 BATINI C., SCANNAPIECO M., Qualità dei dati: concetti, metodi e tecniche, Springer, Milano 2008.

 BIASOTTI A., ABC della qualità, EPC libri, Roma 2003.

 DANINI C., Il manuale della lean manufacturing, come progettare e realizzare una produzione snella, Franco Angeli, Milano 2006.

 GALGANO A., Il manager realizzatore. Risolutore di problemi e innovatore, Guerini e Associati, Milano 2009.

 GIANNINI M., TURINI V., L’organizzazione del lavoro nelle sue varie articolazioni, Centro Stampa Facoltà di Economia, Pisa 2011.

 GONNELLA E., TARABELLA A., La qualità in azienda. Aspetti procedurali ed economici., Plus-Pisa University Press, Pisa 2006.

 LEGA R., La Patente Europea della qualità, Franco Angeli, Milano 2011.

 ZANDA S., Evoluzione della qualità nell’ottica dell’eccellenza e della

certificazione. Analisi delle strategie, dei metodi di gestione e dei costi, Aracne, Roma 2009.

2 CAPITOLO

Il percorso da seguire per realizzare un

“Sistema di Gestione per la Qualità”

2.1 Perchè si parla di Qualità

2.2 Cosa vuol dire Qualità oggi

2.3 Cos’è il Sistema di Gestione per la Qualità e

perché si mette in atto nelle aziende

2.4 Assicurazione o garanzia della Qualità

2.5 L’elaborazione del Sistema Qualità

2.6 Il ruolo della Direzione aziendale

2.6.1 Responsabilità della Direzione

2.6.1.1 Definire la politica per la Qualità

2.6.1.2 Organizzazione della politica di Qualità

2.6.1.2.1 Definire responsabilità ed autorità

2.6.1.2.2 Identificare i mezzi e le risorse

2.6.1.2.3 Addestrare il personale

2.6.1.2.4 Designare il rappresentante della Direzione

2.6.1.3 Eseguire i riesami al Sistema Qualità

2.1 Perché si parla di Qualità

In quest’ultimo periodo di tempo Qualità è senza dubbio una parola frequentemente utilizzata, il fattore principale in un ambiente molto competitivo e ormai privo di confini. Chi non riesce a comprendere la portata rischia di vedersi escluso dal mercato. Il mondo industrializzato negli ultimi anni ha subito una profonda evoluzione, infatti, si è avuto un passaggio graduale da un’economia di produzione a un’economia di mercato, con un intenso cambiamento radicale di mentalità e di cultura d’impresa che ha portato mutamenti, ad esempio, nell’organizzazione interna delle attività, nella suddivisione dei compiti, nella trasmissione delle informazioni.

La concorrenza mondiale impone di produrre prodotti e servizi idonei a soddisfare i bisogni dei clienti riducendo al massimo i costi. Diventa, quindi, rilevante migliorare in modo continuo la Qualità dei prodotti o dei servizi forniti ai clienti, ridurre i costi, razionalizzare le strutture, eliminare gli sprechi, utilizzare tecnologie avanzate. La Direzione aziendale non si accontenta di verificare l’utile dal bilancio e i totali e gli scostamenti dal budget delle diverse spese senza conoscere e rilevare dove si nascondono gli sprechi nell’impresa e quali sono gli elementi che li influenzano.

I sistemi tradizionali, visto che trascurano sia le relazioni interne cliente – fornitore sia l’influenza che gli output di un’unità organizzativa hanno sulle attività delle altre unità, non sono in grado di sostenere un efficiente integrazione verticale.

Nella realizzazione della Qualità, invece, ogni soggetto dell’azienda è direttamente coinvolto. Da chi fa parte del processo di produzione vero e proprio, a chi deve garantire la materia prima o emettere le fatture, a chi ha il contatto con la clientela. La Qualità è, quindi, la conseguenza di un impegno continuo e di una ricerca sistematica e scientifica delle migliori modalità di lavoro che porta nel lungo periodo ad un aumento della produttività ed una riduzione degli sprechi e quindi di costi, alla soddisfazione del cliente fino a giungere ad un amento di profitti.

Fare Qualità oggi significa porre il cliente al centro dell’attenzione e avere come primo obiettivo la soddisfazione delle sue mutevoli esigenze e aspettative; tutto ciò prefiggendosi, con il coinvolgimento di tutti, un cambiamento vantaggioso graduale ma costante.

La Qualità si realizza mediante lo sforzo comune di tutte le aree aziendali come elemento strategico molto importante per la concorrenza, quindi è attorno al cliente che

2.2 Cosa vuol dire Qualità oggi

Il concetto di Qualità che oggi vige nelle aziende industriali è quello di Qualità totale o anche indicata con Qualità di sistema. Essa si differenzia totalmente dalla nozione di Qualità di prodotto che valeva nelle imprese negli anni passati, infatti, per Qualità di prodotto si intendeva il grado in cui l’insieme delle caratteristiche dei beni in uscita da un processo produttivo soddisfano le esigenze di un cliente, mentre per Qualità di sistema si intende il grado in cui un insieme correlato di processi soddisfa nel suo insieme delle aspettative dei clienti.

Per il consumatore di beni o fruitore di servizi, sempre più informato, più esigente e consapevole dei suoi diritti, quindi, per il cliente attivo, è diventato fondamentale come il prodotto o servizio viene proposto, come viene data assistenza post – vendita, il tipo di rapporto che si instaura tra cliente e fornitore, la capacità di capire veramente il suo cliente.

Un cliente nel momento che intende acquistare un prodotto o fruire di un servizio, si pone in genere dei quesiti spontanei , come ad esempio:

 che uso ne devo fare?

 che cosa mi aspetto da ciò che compro?

 quanto mi costa?

Un prodotto o servizio sono di Qualità quando riescono a rispondere a questo tipo di quesiti e contemporaneamente riescono a soddisfare i bisogni dei clienti.

Si valuta un prodotto o servizio in base “all’adeguatezza dell’uso” che in inglese si esprime con il termine “ fitness for use”. Tale valutazione è la condizione necessaria per soddisfare le esigenze dei consumatori di beni o fruitori di servizi. La politica per la Qualità di un’azienda di successo deve essere “customer oriented” che tradotta in italiano significa “orientata al cliente”, e pesare con attenzione tutti i parametri che motivano l’acquisto dei suoi prodotti o servizi.

Fare Qualità sembrerebbe facile ma in realtà non lo è. Essa si fa lavorando meglio, con minori ri-lavorazioni, con minori difetti, in modo che i prodotti costano meno e possono avere prezzi concorrenziali sui mercati. Inoltre, in un approccio di tipo totale la parola Qualità deve essere il perno e l’obiettivo per qualsiasi attività svolta in azienda, cioè deve estendersi a tutto il sistema aziendale, per cui essa può essere espressa utilizzando anche il termine Qualità di organizzazione o, come già si è accennato prima, Qualità di sistema nel quale la Qualità del prodotto diventa una conseguenza.

Il cliente aspira ad un risultato globale e unico, pertanto il termine Qualità si deve intendere un concetto globale e unificatore che comprende diversi ambiti in azienda, come ad esempio, l’ambito:

 competitivo;

 costi;

 produttivo;

 profitto;

 qualità del prodotto;

 qualità dell’organizzazione;

 qualità dei rapporti tra le persone;

 qualità del lavoro di ogni persona;

 qualità dell’immagine dell’azienda su mercato;

 risultati di gestione;

 servizio al cliente;

 sicurezza sul lavoro;

 attenzione all’ambiente

 attenzione agli azionisti e altri “stakeholders”.

Tutti questi fattori nell’insieme considerati mirano ad un unico obiettivo che è quello di soddisfare le aspettative dei clienti al minor costo possibile. (Figura 2.1)

Figura 2.1 La Qualità totale

Se il cliente è insoddisfatto, il rispetto di qualsiasi specifica o standard o caratteristica del bene non ha nessun valore. Quello che conta è, quindi, il suo grado di soddisfazione

QUALITA’ TOTALE OBIETTIVO DI TUTTE LE ATTIVITA’ ALL’INTERNO DI UN’AZIENDA RISULTATO SODDISFAZIONE DEL CLINTE