KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS VISUOMENĖ

KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS

Socialinės medicinos katedra

Ina Kazakevičienė

GYDYTOJŲ IR SLAUGYTOJŲ POŽIŪRIS Į KOKYBĖS GERINIMĄ PIRMINIO LYGIO SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE

MAGISTRO TEZĖS (Visuomenės sveikata: vadyba)

Mokslinė vadovė doc.dr. I.Bučiūnienė

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

GYDYTOJŲ IR SLAUGYTOJŲ POŽIŪRIS Į KOKYBĖS GERINIMĄ PIRMINIO LYGIO SVEIKATOS PRIEŽIŪROS ĮSTAIGOSE

Ina Kazakevičienė

Mokslinė vadovė docentė, daktarė Ilona Bučiūnienė.

Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Socialinės medicinos katedra. – 2005. – 55 p.

Darbo tikslas – įvertinti pirminės sveikatos priežiūros įstaigų gydytojų ir slaugytojų požiūrį į teikiamų

sveikatos paslaugų kokybės gerinimą.

Uždaviniai:

1. Įvertinti nuolatinio kokybės gerinimo priemonių taikymą privačiose ir viešojoje PSPĮ. 2. Ištirti privačios ir viešosios PSPĮ medikų požiūrį į paslaugų kokybę. 3. Įvertinti socialinių demografinių charakteristikų įtaką paslaugų kokybės vertinimui. 4. Pateikti rekomendacijas pirminio lygio įstaigų paslaugų kokybei gerinti.

Tyrimo metodika. 2004 m. spalio mėn. buvo atlikta Jonavos miesto viešosios ir privačių PSP įstaigų

gydytojų ir slaugytojų anketinė apklausa. Išdalintos 161 anketos. Užpildytos 102 (63,5 proc.). Rezultatų analizei naudotas SPSS 11 versijos statistinės analizės paketas. Diagramos ir lentelės paruoštos Microsoft Excel 2000 programa.

Rezultatai. 96,1 proc. respondentų atsakė, kad įstaigoje pradėta diegti kokybės vadybos sistema.

Privačioje SPĮ respondentai vertino kokybės rodiklius geriau negu viešojoje SPĮ. Lyginant gydytojų ir slaugytojų kokybės vertinimas nesiskyrė. Skirtumas pastebėtas įvertinus teiginį, „gydytojai asmeniškai prisideda prie kokybės gerinimo pastangų“. Slaugytojų vertinimo vidurkis (2,23) yra geresnis negu gydytojų (2,89). Apie 44 proc. gydytojų ir slaugytojų teigia, kad kokybės gerinimo komandą sudaro tik gydytojai ir vadovai. Skirtumas pastebėtas lyginant viešąją ir privačias SPĮ 93,8 proc. - privačioje SPĮ respondentai atsakė, kad kokybės komandą sudaro vadovai, gydytojai ir slaugytojai, o viešojoje 38,5 proc.. Didžiausią darbo stažą turintys darbuotojai mano, kad komandą sudaro vadovai ir gydytojai (63,6 proc.), o mažiausią iki 10 metų darbo stažą turintys, respondentų nuomone - vadovai, gydytojai ir slaugytojai (64,5 proc.). Privačių SPĮ darbuotojai teigė, kad jų teikiamų paslaugų kokybė yra labai gera (91,2 proc.), o viešojoje SPĮ įvertino 41,9 proc.-labai gerai, 40,7 proc.-gerai ir 16,3 proc.-nelabai gerai. Viešosios SPĮ 45,9 proc. atsakė, kad per pastaruosius metus iš esmės nepasikeitė teikiamų paslaugų kokybė, 37,6 proc. atsakė, kad ne žymiai pagerėjo, o 15,3 proc.-ženkliai pagerėjo. Privačioje 53,2 proc.- ženkliai pagerėjo, 34,3 proc.- nežymiai pagerėjo ir tik 12,5 proc.- iš esmės nepasikeitė.

Išvados. 1.Privačių šeimos klinikų medikai labai gerai vertino vadovų skatinimą teikti kokybiškas

paslaugas, vadovų atsižvelgimą į darbuotojų pasiūlymus gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę. Viešojoje SPĮ darbuotojai teigė, kad pastoviai gerina pacientams teikiamų paslaugų kokybę, vadovai skatina pacientams teikti kokybiškas paslaugas, vadovai palaiko nuolatinį kokybės gerinimą, gydytojai asmeniškai prisideda prie kokybės gerinimo pastangų, bet neturi aiškaus supratimo, kaip gerinti paslaugų kokybę. Privačiose šeimos klinikose vyrauja nauji šiuolaikiniai komandinio darbo principai, kai komandą sudaro vadovai, gydytojai ir slaugytojai Viešojoje SPĮ dauguma medikų mano, kad komandą sudaro vadovai ir gydytojai. Viešosios SPĮ slaugytojos nelaikomos komandos narėmis.

2.Viešojoje ir privačiose šeimos klinikose yra diegiama kokybės vadybos sistema. Privati BPG praktika labiau orientuota į pastovų kokybės paslaugų gerinimą. Privačių šeimos klinikų darbuotojai geriau vertino pacientams teikiamų paslaugų kokybę lyginant su viešąja SPĮ. Privačių šeimos klinikų gydytojai ir slaugytojai mano, kad pacientai labiau patenkinti jų teikiamomis paslaugomis negu viešosios SPĮ medikai.

3.Gydytojai kritiškiau vertino nei slaugytojos vertino savo indėlį į kokybės gerinimą. Viešojoje įstaigoje slaugytojos geriau vertino pacientams teikiamų paslaugų kokybę ir tai, kaip pacientai yra patenkinti paslaugų kokybe. Mažesnį darbo stažą turintieji respondentai mano, kad kokybės gerinimo komandą sudaro vadovai, gydytojai ir slaugytojai, o didesnį darbo stažą turintieji mano, kad vadovai ir gydytojai. Vertinant teikiamų paslaugų kokybę, mažesnį darbo stažą turintys ir atitinkamai t.y. jaunesnio amžiaus respondentai geriau vertina negu vyresnio amžiaus respondentai.

SUMMARY

The Board of Public Health

DOCTORS’ AND NURSES’ ATTITUDE TO QUALITY IMPROVEMENT IN PRIMARY LEVEL HEALTH CARE INSTITUTIONS

Ina Kazakevičienė

Research adviser - doc., dr. Ilona Bučiūnienė.

Kaunas University of Medicine, Faculty of Public Health, Department of Social Medicine.-2005. - 55p.

The aim of the work – to assess doctors’ and nurses’ attitude to quality improvement in primary level

health care institutions.

Objectives:

1. To access constant quality improvement implementation process in private and public institutions of primary level health institutions. 2. To analyze the attitude of medical workers to health services improvement in private and public primary level health institutions. 3. To assess the influence of social and demographic characteristics to services quality. 4. To present recommendations on services improvement in primary level health care institutions.

Research methods. In October 2004 the survey of doctors and nurses of Jonava city public and

private institutions was carried on. 161 questionnaires were handed to respondents. 102 (63,5 %) were filled. SPSS 11 version of statistic analyses packet was used to process the result analysis. Diagrams and tables were prepared using Microsoft Excel 2000 program.

Results. 96,1% of respondents replied that quality management system is being implemented in their

institution. Respondents evaluated quality indexes in private health care institutions better than in public institutions. Comparing doctors’ and nurses’ quality estimations no essential differences were observed. The difference was observed only in evaluation of statement “doctors personally contribute to quality improvement”. The average of nurses’ assessment is (2,23) better than doctors’ (2,89). About 44 % of doctors and nurses state that quality improvement team consists only of doctors and administration. The differences are observed only comparing public and private primary health institutions - 93,8 % of respondents in private institutions replied that quality team consists of administration, doctors and nurses and in public institutions only 38,5 % share this opinion. The employees having more work experience assume that team consists of administration and doctors (63,6 %), respondents with the less - up to 10 years of work experience assume that team consists of administration, doctors and nurses (64,5%). Respondents of private institutions declared that the quality of their services is of very high level (91,2 %); 41,9% of respondents in public institutions evaluated it as of very high standards, 40,7 % as of good standards and 16,3 % as of not very high standards. 45,9 % of public institutions respondents assumed that services quality hasn’t changed recently, 37,6% responded that it improved insignificantly and 15,3 % that it improved significantly. In private institutions 53,2 % stated that it improved significantly, 34,3% that it improved insignificantly and only 12,5 % that is has not changed.

Conclusions. 1. Medical workers in private institutions appreciated administration encouragement to

provide qualitative service; administration concern to employees offers how to improve the quality of medical services to the patients.

In public institutions the employees declared that, the quality of services is constantly improved and administration encourages employees to provide qualitative services, the doctors contribute to quality improvement but do not have definite understanding how to do this. In private family clinics modern methods of teamwork prevail when the team consists of administration, doctors and nurses. In public primary level health institutions most medical workers resume that the team consists if administration and doctors only. Nurses in public institutions are not considered as team members.

2.Quality management system is being implemented in public and private family clinics. Private practice of general practice physicians is more targeted to constant improvement of services quality.

The employees of private institutions present better evaluation of provided services in comparison to employees of public institutions. Doctors’ and nurses’ of private institutions assume that patients are more content with the service of private institutions than the services of public ones.

3.Doctors are more critical than nurses, assessing their contribution to quality improvement. In public institutions nurses’ evaluation of quality of provided services and patients attitude to the services received is better. The respondents, having less work experience, assume that quality improvement team consists of administration, doctors and nurses, however, respondents, having greater work experience assume that quality improvement team consists of administration and doctors only. The assessment of service quality is higher of the respondents of younger age and having less work experience.

TURINYS

SANTRUMPOS...5

1. IVADAS...6

2. DARDO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI...9

3. LITERATŪROS APŽVALGA...10

3.1 Nuolatinis kokybės gerinimas...10

3.2 Prancūzijos patirtis įgyvendinant sveikatos priežiūros kokybės programą...12

3.3 Kokybės užtikrinimo organizavimas ...13

3.4 Kokybės gerinimo procesas...14

3.5 Klinikinio audito samprata...15

3.6 Kokybės struktūra...18

3.7 Tobulinimo kryptys...22

4. TYRIMO METODIKA...23

5. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS...25

5.1 Respondentų demografinė ir socialinė charakteristika...25

5.2 Respondentų požiūris į teikiamų paslaugų kokybės gerinimą...26

6. IŠVADOS ...44

7. PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS...45

8. LITERATŪRA...46

SANTRUMPOS

PSO – pirminė sveikatos priežiūra

AHRQ – sveikatos priežiūros tyrimo ir kokybės agentūra SAM – Sveikatos apsaugos ministerija

NKG – nuolatinis kokybės gerinimas NMVC – Nacionalinis vystymosi centras KUO – kokybės užtikrinimo organizavimas

ANAES – Nacionalinė sveikatos vystymosi ir akreditacijos agentūra SPĮ – sveikatos priežiūros įstaiga

BPG – bendrosios praktikos gydytojas PSP – pirminė sveikatos priežiūra

1. ĮVADAS

Daugelyje Europos šalių, padedant Pasaulinei sveikatos organizacijai (PSO), buvo sukurtos ilgalaikės sveikatos priežiūros kokybės strategijos. Jos pradedamos įgyvendinti ir jau plėtojamos Lietuvoje [1]. Didėjanti kokybės svarba mūsų šalies sveikatos priežiūrai verčia naujai pažvelgti į dabartinę situaciją ir analizuoti medicinos kokybės klausimus. Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministerijos parengtoje asmens sveikatos priežiūros kokybės užtikrinimo programoje teigiama, kad vienas iš Sveikatos apsaugos ministerijos strateginių tikslų yra asmens sveikatos priežiūros įstaigų veiklos tobulinimas. Šis tikslas įgyvendinamas užtikrinant asmens sveikatos priežiūros paslaugų prieinamumą, saugą ir kokybę [2].

Nepaisant daugybės diskusijų mokslinėje literatūroje, kokybės samprata, atspindinti jos esmę, lieka sunkiai apibrėžiama.

LST EN ISO 9000:2000 standarte „Kokybės vadybos sistemos. Pagrindai, terminai ir apibrėžimai“ kokybė apibrėžiama taip: „Kokybė — turimųjų charakteristikų visumos atitikties reikalavimams laipsnis“ [3].

Gerai žinomi kokybės vadybos specialistai yra pateikę keletą kokybės apibūdinimų. Deming kokybę sieja su vartotojo dabartiniais ir ateities lūkesčiais, Crosby kokybę apibrėžia kaip nustatytų reikalavimų atitikimą, Garvin išskiria penkis pagrindinius požiūrius į kokybe: filosofinį, produkto kokybės, kokybės vartotojui, kokybės gamybai, vertės; Ishihara teigia, kad kokybė niekada nepasiekiama atsitiktinai [4,5].

PSO parengtame dokumente apie sveikatos priežiūros principus Europos regione, pateikiamas priežiūros ir gyvenimo kokybės apibūdinimas. Priežiūros kokybė - teikiamos priežiūros tam tikroje ekonominėje sistemoje pobūdis, siekiant palankiausios išeities, įvertinant riziką ir naudą; gyvenimo kokybė - asmenų arba grupių suvokimas, kad jų poreikiai patenkinami ir jiems suteikiamos galimybės siekti laimės ir gyvenimo pilnatvės [ l ].

JAV kokybės specialistai, norėdami spręsti susidariusią situaciją, pasiūlė įdiegti kokybės kontrolę ir jos užtikrinimo standartus [10]. Sveikatos priežiūros tyrimo ir kokybės agentūra (AHRQ) pateikė koncepciją. Ji išskyrė keturis sveikatos priežiūros kokybės komponentus: veiksmingumą, saugumą, savalaikiškumą, orientaciją į pacientą. Nustatyti keturi vartotojų reikalavimai sveikatos priežiūrai:

1) turi padėti likti sveikiems, 2) jaustis geriau,

3) gyventi su tam tikra liga ar negalia,

Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigose tarptautinės kokybės vadybos sampratos užuomazgų atsirado, įsigaliojus Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministerijos (SAM) 1998m. spalio 6d. įsakymui Nr. 571 ,,Dėl lokalaus medicininio audito nuostatų“. Buvo išleista 2000 metais knyga ,,Rekomendacijos kokybės vadybos sistemoms Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigose“. Ji nurodo pagrindines kokybės vadybos sistemos diegimo gaires.

Pastaruoju metu, ypač ekonomiškai išsivysčiusiose šalyse, vis didesnis dėmesys skiriamas sveikatos priežiūros paslaugų kokybei, skatinama kokybės vadybos plėtra, vadovaujantis 1994 metais suformuota Europos kokybės politika. Taip siekiama suvienyti pastangas laikantis vieningos kokybės strategijos, numatytas kokybės skatinimo ir kokybės gerinimo priemonių taikymas.

Mūsų šalyje mokslinių darbų, analizuojančių pasitenkinimą teikiamomis paslaugomis, atlikta nedaug. Prof. I. Misevičienės ir Ž. Milašauskienės moksliniame darbe ,,Pacientų pasitenkinimas ligoninės medicinos personalo darbu‘‘, teigiama, kad sveikatos priežiūros įstaigų darbuotojai, siekdami pagerinti teikiamų paslaugų kokybę, turėtų daugiau dėmesio skirti aukštąjį išsimokslinimą turintiems ir jauno amžiaus žmonėms, kurie, kaip rodo apklausos duomenys, yra reiklesni teikiamų paslaugų kokybei. Kadangi sveikatos priežiūros įstaigų teikiamų paslaugų kokybės gerinimas yra pagrįstas prielaida, kad kiekvienas darbas bei pastangos visuomet gali būti atliekamo geriau, kad, atsižvelgus į veiksnius, turinčius įtakos pacientų vertinimams, bus galima padidinti pasitenkinimą sveikatos priežiūros įstaigų teikiamomis paslaugomis [43].

Lietuvos sveikatos priežiūroje, kaip ir kitose veiklos srityse, buvo įprastas hierarchinis organizacijos valdymo modelis. Iš užsienio šalių ateinantys nauji valdymo, organizacijų struktūros formavimo principai nelengvai skinasi kelią mūsų medicinos bendruomenėje. Tarkime, plačiai propaguojamo komandinio darbo su aiškiai paskirstytomis atsakomybės ribomis bei darbuotojų įgaliojimais tradicijų galima rasti tik tam tikrose šalies medicinos srityse. Akivaizdžiausias tokio darbo organizavimo pavyzdys - operacinės darbuotojų komandos, greitosios medicinos pagalbos brigadų darbas. Palyginti neseniai įstatymu reglamentuota ir medicininės reabilitacijos komanda, kurios sudėtyje yra ne tik sveikatos priežiūros specialistai, bet ir pacientas bei jo artimieji [8]. Reikėtų suvokti, kad komandos darbas neatleidžia nuo individualios atsakomybės, komandinė veikla tampa efektyvesnė, kai komandoje yra vienas pagrindinis asmuo, atsakingas už jos veiklos rezultatus [6]. Be atsakomybės, kurią paprastai labai ne noriai prisiima darbuotojai, aiškaus darbo bei įgaliojimų pasiskirstymo, efektyvus komandinis darbas neįmanomas. Atlikti tyrimai parodė, kad darbuotojų, taip pat, ir medicinos specialistų požiūriu, reikšmingiausia yra jų darbo tvarka, darbo organizavimo principai, organizacijos kultūra, gero darbo skatinimo būdai, socialinės garantijos [6,7]. Šie vertinimai priklauso ir nuo to kokiais metodais, principais remiantis valdoma organizacija.

Praėjusio šimtmečio paskutinį dešimtmetį labai išpopuliarėjo visuotinės kokybės vadybos teorija. Jos koncepcija remiasi baziniais veiklos principais, leidžiančiais gerinti organizacijų veiklos

rezultatus, suvokiant pagrindinius vadybos metodus, kur pastangos tobulinti veiklą ir techninė pažanga suvokiama kaip vientisas procesas, nepaliaujamai pozityviai įtakojantis veiklos rezultatus [9].

2. DARBO TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Darbo tikslas

Įvertinti pirminės sveikatos priežiūros įstaigų gydytojų ir slaugytojų požiūrį į teikiamų sveikatos paslaugų kokybės gerinimą.

Darbo uždaviniai

1. Įvertinti nuolatinio kokybės gerinimo priemonių taikymą privačiose ir viešojoje PSPĮ. 2. Ištirti privačios ir viešosios PSPĮ medikų požiūrį į paslaugų kokybę.

3. Įvertinti socialinių demografinių charakteristikų įtaką paslaugų kokybės vertinimui. 4. Pateikti rekomendacijas pirminio lygio įstaigų paslaugų kokybei gerinti.

3. LITERATŪROS APŽVALGA

3.1 Nuolatinis kokybės gerinimas

Nuolatinis kokybės gerinimas (toliau – NKG) gali būti apibrėžtas, kaip kliento įtakojamos

kokybės gerinimas, pagrįstas nuolatinių procesų, susijusių su paslaugų teikimu ir klientų aptarnavimu, tobulinimu. Egzistuoja įvairių NKG būdų. Jų esminiai elementai yra plačiai pripažinti ir apima valdymo filosofiją, kuri palankiai įtakoja organizaciją, jos struktūrą, veiklą ir kultūrą [10].

Augantis ir nuolat didėjantis poreikis kelti paslaugų efektyvumą tuo pat metu mažinant išlaidas, didžia dalimi paaiškina padidėjusį susidomėjimą kokybės gerinimo procesu. Nuolatinis susidomėjimas NKG ir kokybės gerinimo paieška sveikatos priežiūros teikimo sistemoje atspindi didelį susirūpinimą sveikatos apsaugos kainų ir kokybės problemomis.

Žinoma, bendri kokybės vertinimo ir užtikrinimo klausimai nėra nauji sveikatos priežiūros

organizacijoms. Tačiau, daugeliui atžvilgiu, NKG dėl savo išskirtinai tradicinio požiūrio, įveda novatoriškumą sveikatos priežiūros sistemoje [11].

Tam, kad suprastume, kodėl didėja susidomėjimas NKG diegimu, yra būtina suprasti finansinius ir kokybės rezultatus, kurie įtakoja NKG sveikatos priežiūroje. Finansinių išteklių ribotumo problema, egzistuojanti šiuo metu sveikatos priežiūros sistemoje, bus aktuali ir toliau. Sveikatos priežiūros organizacijos privalo pradėti suprasti ir gerinti darbo procesus, norėdamos kiek galima labiau sumažinti veiklos sąnaudas. Klientai nori tikėti, kad kiekvienos sąveikos su sveikatos priežiūros tiekėju rezultatas bus toks, kad pacientas pasijus geriau. Jie nenori būti įtrauktais į tą žmonių skaičių, kurie pagal 2000 metų Medicinos Instituto pranešimą, kiekvienais metais miršta dėl ligoninių kaltės [10].

Sveikatos priežiūros organizacijos patiria didėjantį vartotojų reikalavimą našiau teikti

paslaugas. Šios problemos egzistuoja visame pasaulyje. Bet kokia valdymo naujovė, kuri turi galimybę sumažinti išlaidas ir pagerinti paslaugų kokybę sulaukia didžiulio susidomėjimo. Sėkmingos sveikatos priežiūros organizacijos, kurios efektyviai išspręs šias finansines ir kokybės gerinimo problemas bus tos, kurios užims aiškią atsiskaitomumo strategiją savo investuotojams dėl aukštos kokybės, žemų kainų ir paslaugų teikimo proceso rezultatų. Kad tai pasiektų, organizacijos privalo įvertinti technologijas, kurias jos nusprendė įdiegti. Atrodo, kad tokio inovacijų įvertinimo yra pasigendama daugelyje organizacijų. Esamos šiuolaikinės visuomenės atsiskaitomumo sąlygos, daugeliui sveikatos priežiūros lyderių yra ne patogios, kadangi jos reikalauja papildomų pastangų kokybės matavimų sistemos sukūrimui ir vystymui. Šios sistemos yra būtinos siekiant tobulinti medicinos priežiūros procesus.

NKG yra valdymo strategija, kuri pagrindinį dėmesį skiria bendrai atsakomybei už kokybės ir išlaidų procesus [12]. Efektyviai įdiegta, ji sudaro galimybę organizacijai sumažinti nuostolius šiuose

procesuose, o taip pat pagerinti veiklos rezultatų kokybę. Nors tai yra tik viena iš daugelio idėjų, kurios žada geresnę kokybę už žemą kainą, NKG suteikia sveikatos priežiūros organizacijai galimybę konkuruoti padidėjusios konkurencijos aplinkoje. Tai taip pat padeda kurti bendradarbiavimo atmosferą tarp paciento ir darbuotojo. Pagrindinė problema yra ta, kad šiuolaikinės sveikatos priežiūros sistemos visame pasaulyje pastaruoju metu susiduria su išlaidų mažinimo būtinumu.

Kadangi NKG yra populiari tema, jo diegimas gali atrodyti pakankamai paprastas daugeliui organizacijų. Tačiau dar atlikta mažai tyrimų, kurie nagrinėja NKG diegimą. Pagrindinė problema gali būti organizacijos nesugebėjimas įvertinti NKG. Sistemiškas paslaugų suvokimas sukelia vadybinių sugebėjimų būtinumą. Tačiau tokio tiriamojo darbo atlikimas atrodo neįtikėtinas, dėl plačiai paplitusių gerinimo programų įvairovės, naudojant NKG filosofiją [13].

Kita labai svarbi nuolatinio kokybės gerinimo įdiegimo ypatybė yra atsakovai [14]. Atsakovo šališkumas yra galimas dėl dviejų priežasčių. Pirma, nuolatinio kokybės gerinimo idėjas žmonės supranta skirtingai. Pavyzdžiui, mintis apie kokybės tarybą gali turėti skirtingas reikšmes skirtingiems žmonėms. Antra, kadangi kokybės gerinimas yra suvokiamas kaip aukščiausios valdžios atsakomybė, yra galimybė, kad tai įtakos investuotojų požiūrį apie vadovybės kompetenciją. Sveikatos priežiūros organizacijos neabejotinai vystys kokybės gerinimą, net jeigu jie pilnai neįdegė NKG strategijos.

Galimi šie sprendimai:

1 Pirma, skatinti iniciatyvą, efektyviau naudoti turimus finansinius ir materialinius resursus; 2 Antra, daugiau dėmesio skirti tam, kad nustatyti kriterijus, kaip nuolatinis kokybės gerinimas

yra taikomas organizacijoje ir kiek jos nariai vadovaujasi jais kasdieninėse procedūrose;

3 Trečia, nustatyti faktorius, kurie gali būti įvertinti kaip galimybės ar pavojai sveikatos priežiūros organizacijai konkurencinėje kovoje;

4 Ketvirta, veiklos strategijas turime pagrįsti teoriškai, kaip NKG įdiegimas įtakos organizacijos veiklos rezultatus [14].

Be to, yra sunku patvirtinti NKG poveikio pelno organizacijoms faktus dėl metodologinių problemų. Tam, kad tinkamai įdiegti ir išmatuoti NKG, reikia tinkamai suprasti ir atkreipti dėmesį į sekančius faktorius. Pirmas faktorius - vystymosi perspektyvos, diegiant NKG, poreikis. Demingas pabrėžia būtiną 5-7 metų laiko tarpą NKG įdiegimui tarp laike besikeičiančių procesų [15].

Deja, daugelis organizacijų, kurios įdiegia NKG kaip strategiją, tiki, kad įdiegimas yra taip arba ne klausimas. Tačiau NKG įdiegimas yra geriausiai matomas veiklos tęstinume. Todėl, bet koks bandymas išmatuoti NKG turėtų naudoti šį tęstinumą, kad parodytų organizacijai veiklos pokyčius skirtinguose diegimo lygiuose.

Dar vienas kokybės gerinimo aspektas yra poreikis nustatyti įvairiapusius indikatorius diegiant ir matuojant NKG. Dėl to, kad nustačius indikatorius NKG tampa lengvai išmatuojama, statistinių priemonių panaudojimas, analizuojant procesą, yra dažnai sutapatinamas su pilnu NKG įdiegimu.

Tačiau vertinimo procesas yra tik vienas iš daugybės aktualių sričių, kurioms reikia skirti dėmesį. NKG yra valdymo kultūra, kuri turėtų būti diegiama visoje organizacijoje. Tam, kad tai išmatuoti bešališkai, naudojami tyrimai, apsilankymai vietoje, telefoniniai pokalbiai ir visuomeniniai įrašai. Geras pavyzdys yra Shortell moksliniame darbe, kur tyrimai buvo panaudojami tam, kad surinkti informaciją iš darbuotojų ir po to buvo lankomasi vietoje ir bendraujama su organizacijos vadovais, pateikiamos jiems rekomendacijos [12].

Trečias faktorius - poreikis, kad NKG įdiegimas būtų patikimas ir veiksmingas [10]. Problema yra kontroliuojamų tyrimų poreikis ir sumažėjęs pasitikėjimas praktika ir aprašomaisiais tyrimais. Visapusiškas NKG įdiegimo tyrimas apima kontrolės ir atsitiktinai pasirinktas procedūras. Tokio tyrimo galimybė atrodo mažai tikėtina dėl plačiai paplitusio organizacijų, naudojančių NKG technikas, įvairiapusiškumo ir tokių metodų įvairumo. Alternatyva yra panaudoti pusiau eksperimentinius tyrimo metodus ir apsilankymus vietoje derinant juos su statistine kontrole, siekiant nustatyti bendradarbiavimą, įgyvendinant kokybės gerinimo valdymo programą.

3.2 Prancūzijos patirtis įgyvendinant sveikatos priežiūros kokybės programą

Prancūzijoje įkurtas - Nacionalinis medicinos vystymosi centras (NMVC), kuris remia įstaigas, medikus ir slaugytojus, siekiančius susipažinti ir tobulintis profesinėje veikloje. Pagrindinis principas yra klinikinis aptarnavimas. Tai yra dokumentų, pacientų kortelių tvarkymas ir t.t..[16]. Šis nesibaigiantis darbas darbuotojams ligoninėse, parodo nusižengimus, kurie neleidžia išspręsti visų sunkumų susijusių su sveikatos kokybės gerinimo programa gydymo įstaigose.

Tai taip pat parodo organizacijai, ką reikia koreguoti veikloje, siekiant gauti kuo geresnę aptarnavimo kokybę. Siekiant užtikrinti šių metodinių pasiūlymų įgyvendinimą, būtina siūlomus projektus suderinti su gydymo įstaigomis [17]. Daugelis gydytojų ir darbuotojų jau seniai linkę į pertvarkymus šioje srityje.

Įvykdyto eksperimento su gydymo įstaigomis pagrindu, buvo išleistas reglamentuojantis dokumentas. Šiame dokumente buvo įvardintos kokybės gerinimo rekomendacijos, kurios turėjo įtakoti sveikatos priežiūros organizacijų vadybą. Šie nurodyti reikalavimai svarbūs, nes įstaigos turi šiuos kriterijus atitikti, siekiant akreditavimo [18].

1996 m. balandžio 24d. Prancūzijoje buvo vykdomas projektas, kuris leido geriau suprasti ir pateikė rekomendacijas tobulinat kokybės sistemas ligoninėse.

Kiekvieną dieną, gydytojui pateikiama daugybė nepageidaujamų komentarų: - „Aš turėjau laukti dvi valandas ligoninės priimamajame“.

- „Chirurgas pavėlavo į operaciją“.

- „Mano kaimynas buvo peršviestas, o aš ne….“. - „Man vaistai nepadėjo“ ir t.t.

Praktikuojantys gydytojai dar labiau galėtų papildyti šį sąrašą. Šie teiginiai vieni nuo kitų labai skiriasi, tačiau juos visus sieja panašumas. Nustatyti trūkumai rodo, kad nepakankama kokybės gerinimo sistema. Vadovas turi reaguoti į kliento pastabas ir, kartu su grupe, ieškoti būdų kaip sumažinti nusiskundimų skaičių. Medikai turi imtis priemonių, kad išvengtų ilgo gydymo laikotarpio. Kiekvienas iš šių veiksnių siekia patenkinti paciento poreikius ir apibūdina skirtingus neatitikčių būdus, galinčius paveikti paslaugų kokybę gydymo įstaigose [19].

Kiekvienam tikslui įgyvendinti turi būti parenkami adekvatūs pasiūlymai. Siūlomų metodų

principai - tobulinti paslaugų kokybės gerinimo sistemą ir pritaikyti juos sveikatos gydymo įstaigose. ,,Pristatyti kiekvienam pacientui diagnostinį ir terapinį paslaugų asortimentą, kuris užtikrins geriausią sveikatos patikrinimą, už mažiausią kainą ir atitiks laukiamus rezultatus, sumažins pavojus ir padidins pasitenkinimą vykdomomis procedūromis, užtikrins bendradarbiavimą gydymo sistemoje“. Ši kokybės gerinimo išvada sėkmingai taikoma ir naudojama kitose srityse, pramonėje ir visuomeniniame aptarnavime.

Trisdešimtaisiais metais pirmi nepatenkinti klientai pareiškė savo tiekėjams technikos srityje: ,,ar paslauga, kurią jūs mums teikiate atitinka konkrečius reikalavimus?“. Tai vadinama kokybės kontrole, kuri patvirtina, kad teikiama paslauga atitinka keliamus kokybės reikalavimus [17]. Įmonės pradeda suvokti, kad kontrolė jiems garantuos teikiamų paslaugų kokybę. Praktika rodo, kad kontrolės stiprinimas veikloje tinka ir gydytojams.

Tokiu būdu, paslaugoms tampant vis labiau ir labiau kompleksiškomis, įstaigos tampa vis

labiau priklausomos nuo kokybiško gydymo. Daug kalbama apie kokybės užtikrinimą, kuris apima visumą veiksmų leidžiančių nustatyti klaidas gydymo eigoje ir taikyti koreguojančius veiksmus. Įgyvendinant kokybės planus, kontrolė ir kokybės užtikrinimas privertė įstaigas sukurti specializuotą kokybės gerinimo sistemą [17]. To pasėkoje atsirado dvi problemos: investicijų kaina, reikalinga kuriant kokybės sistemą, ir sunkumai, kylantys atliekant išorinį kokybės sistemų vertinimo auditą.

3.3 Kokybės užtikrinimo organizavimas

Prancūzijoje 1988m. įkurta kokybės užtikrinimo organizacija – KUO. Tai nepriklausoma organizacija, kuri įgyvendina kokybės užtikrinimą įstaigose [19]. Įgyvendinant šiuos planus KUO remiasi tarptautinėmis kokybės užtikrinimo normomis (ISO 9000).

Tai šiuolaikinio verslo tendencijos, kurios siekia pastoviai tobulinti organizacijos veiklą, įgyvendinant numatytus projektus, įtraukiant visus hierarchijos lygius. Žinių pasikeitimas sutelktas į

programą, vedančią į kokybės gerinimo integraciją kiekvienoje veikloje ir procedūroje, visuose veiklos organizavimo lygiuose.

Per daugybę metų sveikatos sektorius išvystė metodus skirtus gerinti gydymo paslaugų kokybę.

Medicininių gydymo paslaugų kokybės gerėjimas ne visada yra pateisinamas dėl didėjančių kaštų, tačiau specialistai taiko metodus, kurie padeda juos sumažinti. Tarp šių metodų, nuolatinis kokybės gerinimas, tai profesionalų bendradarbiavimas, veiksmų tobulinimas įtakojant kokybę ir rezultatus. Plačiausiai naudojamas metodas - klinikinis auditas, kurį NMVC apibrėžia kaip „Veiklos vystymo metodas, kuris nustatytų kriterijų dėka leidžia gerinti gydytojų ir klientų santykius, gydymo rezultatų atžvilgiu” [18].

Puikūs pramoninėje taikomų kokybės gerinimo principų rezultatai parodė, kad reikia taikyti šiuos metodus gydymo profesionalioje praktikoje suderinant juos su organizaciniais elementais,

siekiant įtakoti sveikatos priežiūros įstaigų veiklos kokybę. Atlikta analizė parodė, kad gydymo

procesas tai kompleksiška dėsnių visuma, informuojanti dalyvius apie pasiektus rezultatus. Kokybė buvo aprašyta klinikinės praktikos charakteristikomis, apimant veiklos organizavimą ir procedūras gydymo įstaigoje. Pavyzdžiui, gydytojo išduotas receptas gali būti blogai užpildytas, tai trukdo paslaugos identifikavimui. Šie metodai ypač buvo išvystyti JAV ir neseniai pradėti taikyti daugumoje Prancūzijos ligoninių [20].

3.4 Kokybės gerinimo procesas

Trys pagrindiniai principai apibūdina kokybės gerinimo procesą [21]:

1. Proceso aprašymas - visa veikla įstaigoje, turi būti aprašyta procesų forma;

2. Proceso analizė - procesai nagrinėjami veikloje. Ši analizė sudaro galimybę įvardinti neatitiktis ir jas spręsti;

3. Proceso tobulinimas - patobulinimo efektyvumas turi įtakoti realią situaciją.

Proceso nagrinėjimas realioje situacijoje reikalauja visų kategorijų specialistų dalyvavimo. Proceso aprašymas, teoriškai negali būti realizuojamas tik tarp dalyvių. Tai privertė taip organizuoti veiklą, kad kardinalus gydymo įstaigos pertvarkymas buvo atmetamas, dažniausiai orientuojantis į evoliucinį procesą. Nagrinėjant organizacijos veiklą realioje situacijoje galima:

- sužinoti organizacines charakteristikas;

- atkreipti dėmesį į neatitiktis, pozityvius taškus ir užfiksuoti prioritetus; - užbrėžti tikslus siekiant pokyčių.

teikiamų asmens sveikatos priežiūros paslaugų kokybę. Aukštos kokybės sveikatos priežiūra, turinti tokias savybes, kurios atitinka nurodytus reikalavimus pagal dabartinę žinių būklę, bei turimus resursus, patenkina paciento lūkesčius su maksimalia nauda ir minimalia žala paciento sveikatai ir gerovei.

Tikimasi, kad bus įgyvendinti visi aukštos kokybės sveikatos priežiūros faktoriai [22]: 1. aukštas profesinis tobulumas;

2. efektyvus resursų panaudojimas; 3. minimali rizika pacientui; 4. pacientų pasitenkinimas.

3.5 Klinikinio audito samprata

Klinikinis auditas apibūdinamas keliais apibrėžimais. R.Harker teigia, kad klinikinis auditas, tai metodas, leidžiantis nustatytų kriterijų dėka išskirti gydymo praktikas iš leistinų žinynų, siekiant palyginti praktikų kokybę su gydymo rezultatais, tikslu juos tobulinti [23]. A.Huchet apibrėžimas, kurio pagrindinis bruožas išskirti profesionalias praktikas iš žinyno [24]. C.Colin klinikinio audito apibrėžimas orientuotas į veiklos vertinimą. Jo tikslas patobulinti sveikatos priežiūros kokybę skirtą ligoniams. Klinikinio audito įgyvendinimas sveikatos priežiūros įstaigoje įveda daug pasikeitimų, visa tai turi atspindėti kokybės gerinimo plane [25].

Klinikinio audito išvados įtakoja kokybės gerinimo plano rengimą. Tai veiksmų tobulinimo visuma, kuriuos turi įgyvendinti profesionalai, remiantis klinikinio audito užfiksuotomis klaidomis ir jų pasekmėms. Pasikeitimai gali įtakoti veiklas, darbo organizavimą, veiklos galimybes, strategiją [26].

Už klinikinio audito išvadų įgyvendinimą ir kokybės tobulinimo plano parengimą atsakingi ligoninių steigėjai, bei jų vadovai, kurie atsako ir už sveikatos priežiūros kokybės tobulinimą ir įstaigos akreditavimą.

Prancūzijoje įgytas ,,Nacionalinės Sveikatos Vertinimo ir Akreditacijos Agentūros‘‘ (toliau „ANAES“) ir sveikatos specialistų daugiau kaip 10 metų patyrimas bei programų vykdytų 1999 iki 2001 metais, kuriose dalyvavo apie 300 gydymo viešųjų ir privačių gydymo įstaigų, analizė, sudarė galimybes taikyti klinikinio audito metodą [27].

Šis ilgas eksperimentas projektą leido padalyti į du etapus :

Įvertinimo etapas, pavadintas klinikiniu auditu, kuris siekia sprendimų priėmimo ir kokybės tobulinimo pasiūlymų pateikimo.

1. Gerinimo etapas, kuri numato išskirtinius veiksmus, siekiant sumažinti nustatytas neatitiktis, pokyčių strategijas ir situacijos tobulinimą.

įtraukimas ir bendradarbiavimas.

3. Antroji dalis detaliau pristato skirtingus klinikinio audito etapus: pasiruošimą, duomenų rinkimą, gydymo rezultatus ir tobulinimo krypčių pasiūlymus.

4. Trečioje dalyje peržiūrimi valdymo principai prieš integruojant juos į veiksmų planą. Projektas apjungia visus etapus. Kiekviename skyriuje pateikiami etapų tikslai, metodai ir kokybės įrankiai, leidžiantys progresuoti.

P Sprendimų priėmimas r o j k t o Asmenų įtraukimas Klinikinis auditas Kokybės gerinimas r y š y s Bendradarbiavimas

Klinikinis auditas ir tobulinimo planas reikalauja sudaryti palankias sąlygas, siekiant pristatyti būsimus sunkumus projekto vykdytojams. Įstaigos vadovas prieš priimant sprendimą turi dar kartą gerai pamąstyti, ar įsitraukti į šį darbą [28]. Šiame etape reikia apmąstyti:

- reikalingumą (klinikinio audito);

- audito pasirinkimą, kaip kokybės tobulinimo metodą;

- sugebėjimus, galimybes valdyti šį auditą ir tobulinimo planą.

,,ANEAS” analizuodama kokybės tobulinimo metodus pabrėžia, kad esmė, motyvai, projekto sudėtis, pagrindiniai tikslai ir rėmėjai turi būti iš anksto įvardinti. Dažniausiai sveikatos priežiūros įstaigos vadovui yra siūloma konsultantų pagalba, siekiant suformuoti skirtingus elementus, kadangi esmė gali būti labai įvairi. Visa tai ,,ANEAS” paskiria pradinei audito diagnostikai [28]:

1 Suteikti informaciją, kurios tikslas susisteminti svarbiausias žinias, supratimą apie klinikinę situaciją, veikimą.

2 Tobulinti žinių taikymą praktikoje.

3 Išspręsti varginančią arba besikartojančią problemą.

Tada auditas naudojasi analize, kuri leidžia suprasti neatitiktis. Visais atvejais yra labai svarbu atidžiai aptarti situaciją su partneriais ir įsitikinti, kad klinikinis auditas labiausiai tinkamas metodas problemų sprendimui.

R.Baker(2002) teigia, kad klinikinio audito valdymas ir dar labiau veiksmų plano įgyvendinimas reikalauja žmoniškųjų, materialinių šaltinių ir finansinių išteklių [23].

1. Žmoniškieji ištekliai: yra labai svarbu rasti kompetentingą vadovą, motyvuotą komandą. 2. Materialiniai: jie apima logistikos ir informatikos sritį (kopijavimo aparatus,

kompiuterius, lentas), kurie turėtų būti lengvai visiems prieinami.

3. Finansiniai ištekliai: netgi jei ir sunku nustatyti pradiniame etape, kadangi tai priklauso nuo audito rezultatų ir tobulinimo veiksmų pasirinkimo, yra svarbu žinoti ar vadovybė yra pasiruošusi skirti tiek resursų, kiek reikės projekto įgyvendinimui.

Apžvelgiant į ,,Nacionalinės Sveikatos Vertinimo ir Akreditacijos Agentūros‘‘ („Agence

Nationale d‘Accreditation et d‘Evaluation en Sante“) 2000 išvadas, klinikinis auditas, tai kriterijų visuma. Kriterijai tai konkretūs elementai, nustatomi stebėjimais ir aptarus, priimami sprendimu. Jie gali būti skirstomi į:

1. Išteklių: tai liečia žmoniškuosius ir materialinius aspektus, organizacijas. 2. Proceso: daro išvadas apie gydymo procesą.

3. Rezultatų: vertinamos klinikinio proceso eigos pasekmės arba pacientų situacijos. Šie kriterijai palengvina analizę, o surinktos išvados turi atsispindėti darbo eigoje [30].

Išvados turi būti daromos remiantis patvirtintais dokumentais, atkreipiant dėmesį į nuostatas ir profesines rekomendacijas. Šaltiniai padedantys formuluoti išvadas yra labai įvairūs:

1 Įstatyminiai – Nacionalinė arba Europos teisė, darbo kodeksas, sveikatos kodeksas.

2 Profesiniai – praktinės rekomendacijos, konferencijos, mokslinės studijos, ekspertų nuomonės, profesiniai, praktiniai žinynai, Nacionaliniai arba vietiniai protokolai, pripažinti ir patvirtinti sukonkretinti SAM, mokslininkų kitos įstaigos arba projekto grupės.

3 Normatyviniai – tarptautiniai normatyvai [29].

3.6 Kokybės struktūra

Prancūzijoje jau keletą metų gydymo įstaigos įgyvendina kokybės gerinimo struktūras, kurių pagrindinis tikslas - valdyti, prižiūrėti kokybės programas ir koordinuoti tobulinimo veiksmus. Priklausomai nuo įstaigų dydžio ir veiklos organizavimo specifikos, kokybės struktūros turi skirtingą darbuotojų skaičių, dažniausiai tai asmenys, kurie tik dalį savo darbo laiko skiria kokybės gerinimo programai, nes reikia pabrėžti, kad kokybės valdyba apjungia daugelį profesijų. Ryšium su tuo, investicijos į klinikinį auditą yra labai įvairios. Audito grupė gali suteikti metodologinę paramą, logistinę, organizuoti susirinkimus. Visais atvejais, klinikinis auditas ir tobulinimo planas turi būti gerai pagrįsti, nes tai užtikrina sąryšį su įstaiga [31].

Nagrinėjant Prancūzijos ,,Nacionalinės Sveikatos Vertinimo ir Akreditacijos Agentūros‘‘ publikuotą medžiagą, kokybės gerinimo struktūrą sudaro užsakovas, projekto vadovas, projekto grupė.

1. Užsakovas - sveikatos priežiūros įstaigos steigėjas. Užsakovas gali skirti projekto vadovą, su kuriuo vėliau suformuoja projekto komandą. Jis palaiko koordinacinius ryšius su kitais projektais, kartu su projekto vadovu nustato veiklos tikslus. Užsakovas nustato terminus ir tariasi dėl galimybės atlikti auditą. Galimybių suderinimas yra visiškai priklausomas nuo audito rezultatų.

2. Projekto vadovas - turintis vadybinės patirties, savo veikloje vadovaujasi klinikinio audito metodika, žinantis kaip reikia elgtis pokyčių metu ir bendradarbiauti. Paskirtas dėl savo sugebėjimų valdyti projektus, vadybininkas, pripažįstamas dėl savo gebėjimų ir lyderio savybių. Priklausomai nuo įstaigos dydžio, veiklos pobūdžio, projekto vadovas gali turėti padėjėją.

Darbo pasidalijimas atveria ir daugiau galimybių.

1 Nuomonių pasikeitimas dėl temų ar taikomų metodų.

2 Veiklos tęstinumas, kai nebūna projekto vadovo.

3 Komandinio darbo įgūdžių lavinimas, kurie padeda užtikrinti projekto vykdymo sėkmingumą.

H. Marchat (2002) savo moksliniame darbe teigia, kad užtikrinant klinikinio audito ir tobulinimo plano realizavimą, projekto vadovas atlieka tris pagrindinius vaidmenis:

• vadovo: projekto grupės veiklos valdymas ir profesionali priežiūra;

• koordinatoriaus: veiklos planavimas ir koordinavimas, atsižvelgiant į skirtus išteklius; • eksperto: skirtingų darbo ir kokybės tobulinimo metodų naudojimas, sėkmingo projekto

vykdymo užtikrinimas [29].

3. Projekto grupė. Galima suformuoti vieną projekto grupę ir klinikiniam auditui, ir

tobulinimo planui. Ji pavaldi projekto vadovui ir dažniausiai sudaroma iš kompetentingų asmenų, pripažintų dėl pasiekimų veikloje. Tai:

• Profesionalai, gerai susipažinę su medžiaga.

• Asmenys, atstovaujantys specialybes įtrauktas į studijų praktiką. • Profesionalai, turintys sisteminio darbo sugebėjimų.

Atliktas „ANAES” eksperimentas parodė, kad daugiaprofesionalios ir multidisciplinuotos komandos yra labai efektyvios. Optimalią projekto grupę turi sudaryti ne daugiau kaip 10-12 asmenų. Kartais mažoms struktūroms užtenka 4-5 asmenų.

Sėkminga komanda - tai grupė, bendraujanti ir bendradarbiaujanti, motyvuota, įtraukta, dinamiška ir orientuota į vieną tikslą. Klinikinio audito ir tobulinimo plano metu, specifiniai veiksmai kiekviename etape patikimi įvairiems projekto grupės nariams. Komandos nariai turi sugebėti suderinti savo užsiėmimus su kasdienine darbine veikla [31].

Atlikus komandos rezultatų pristatymą, vykdoma rezultatų analizė. Yra labai svarbu gautus rezultatus viešinti įstaigoje ar skyriuje. Audituota komanda turi komentuoti rezultatus, atlikti problemų analizę, rasti neatitikčių priežastis, pasiūlyti klaidų ištaisymo būdus, taip pat pareikšti nuomonę dėl atlikto eksperimento.

Atlikta analizė sudaro galimybę nustatyti plano trukumus, silpnas vietas ir veiklos gerinimo

būdus. Sisteminis klausimų metodas (kas? su kuo? kada? kaip? kodėl?), gali būti panaudotas neatitikčių išaiškinimui. Kiti informacijos šaltiniai gali patikslinti neatitiktis:

1 Skundai;

2 Anketos, personalo nuomonė;

3 Anketų rezultatai, gauti apklausų būdu [32].

Neatitikčių analizė dažnai reikalauja pagrindimo. Gautų duomenų panaudojamas sudaro galimybę tęsti gerinimo planą. Pareto diagramos ir histogramos pagalba galime pamatyti paprastus duomenų grafikus, žymint neatitiktis dažnumo tvarka.

Pareto diagrama siekiama parodyti santykinę skirtingų faktorių svarbą. Pareto principas teigia, kad išsprendus tam tikrą priežasčių skaičių, galima išvengti didelės priežasčių dalies. Taip pat reikia rasti ir pagrįsti neatitikčių priežastis, prieš jas įtakojant [33]

Labai dažnai nepakanka vieno metodo nustatyti neatitikties priežastį, todėl turi būti naudojami papildomi metodai. ,,Priežasčių ir pasekmių” diagrama pristato patį paprasčiausią būdą. Jis leidžia

paprasčiausiu būdu nustatyti ir parodyti galimas neatitikčių priežastis [34]. Skaidymas, atsižvelgiant į stebimą rezultatą. Metodai, medžiagos, materialinės galimybės gali pakeisti problemos sprendimą.

Ž škosios galimybės moni Materialinės galimybės Sluoksnis Metodai Daugybiniai

perrašymai Nedisponuojamosfotokopijos Informacinės sistemos Nedisponuojamos ligoninės RECEPTAS SURAŠYMO KLAIDOS

2pav.: ,,Priežasčių ir pasekmių” diagrama vaizduoja medikamentinių vaistų recepto išrašymo klaidas [Vilcot C.,Leclet H. 2001].

C.Vilcot ir H.Leclet(2001) pateikia metodą, kuriuo naudojantis yra išaiškinamos proceso silpnosios vietos ir jų kilmė. Kokybės gerinimas veda į naują informacinį bendradarbiavimą, kuris sujungia dispozicijas ir ištaiso įvardintas neatitiktis.

Šios dispozicijos apima didelę veiksmų dalį: 1 Veiksmų paruošimas;

2 Naujų organizacinių struktūrų kūrimas, naujos technologijos įsigyjimas; 3 Protokolų keitimas arba rengimas, procedūrų aprašymas [34].

Šios veiklos turėtų būti įgyvendintos pagal valdymo metodiką ir kontroliuojamas jų įgyvendinimo efektyvumas.

Visuotinis kokybės gerinimas

Kokybės projektas Proceso identifikacija

Proceso aprašymas Naujo proceso sudarymas

Proceso tobulinimas

Valdymas

Darbo grupė, parengtų ir standartizuotų dokumentų dėka, užtikrina numatytų tikslų įvykdymą, leidžiantį pastoviai informuoti užsakovą apie veiksmų pažangą. Kaip teigia H.Marchat, kokybės gerinimo procesas gali naudoti ir kitus būdus, leidžiančius tobulinti įstaigos veiksmų efektyvumą, pavyzdžiui, kokybės audito taikymas siekiant įvertinti programos reikalavimų laikymąsi arba greitas reagavimas į pacientų poreikius [29].

3.7 Kokybės tobulinimo kryptys

Klaidų priežasčių analizė leidžia užbaigti tobulinimo kryptis, dėl kurių vykdomi veiksmai. C.Vilcot ir H.Leclet atsižvelgdami į klaidų prigimtį teigia, kad, galima siekti keleto tikslų :

1 Išspręsti neatitiktis: įvardinus problemas arba svarbius kriterijus, klaidas dėl kurių buvo patirta rizika, reikia neatidėliotinai taikyti korekcinius veiksmus ir numatyti pertvarkymą.

2 Reaguoti į problemų priežastis susijusias su personalu, priežiūros organizacijomis.

3 Tobulinti specialistus [34]. Galimos kokybės tobulinimo kryptys:

1. Procesų. Atsakomybė už proceso ar proceso dalies patobulinimą (pvz., paciento kortelės turinys, priimtam į ligoninę jaunam savižudžiui buvo nustatyti somatiniai sutrikimai. Jie turi būti užfiksuoti paciento kortelėje, tačiau taip nėra);

2. Resursų. Naujų medžiagų ir įrengimų diegimas; 3. Rezultatų.

Klinikinio audito nustatytos tobulinimo kryptys turi būti pateiktos tvirtinimui valdybai ar kitoms suinteresuotoms institucijoms, nes jos priima sprendimus dėl reikalingų išteklių (žmogiškųjų, materialinių ir finansinių). Toliau seka audito pranešimas, kurio tikslas pristatyti projekto eigą ir viešinti rezultatus [34].

Šis struktūrizuotas ir paprastas metodas buvo įgyvendintas „ANAES“ ir sveikatos įstaigų

specialistų. Šios programos efektyvumas pateisino save praktikoje. Nors šios programos įgyvendinimas reikalauja daug pastangų tiek atliekant klinikinį auditą, tiek rengiant veiksmų planą, šios programos įgyvendinimas sudaro galimybę gerinti teikiamų paslaugų kokybę.

4. TYRIMO METODIKA

Jonavoje veikia viena viešoji pirminės sveikatos priežiūros įstaiga ir dvi privačios šeimos klinikos, R.ir K. Juodmenos ir Linermedos šeimos klinikos. Bandomajam tyrimui atlikti buvo apklausta 20 respondentų viešojoje ir privačioje įstaigose. Bandomuoju tyrimu buvo išsiaiškinta, ar respondentams klausimai buvo suprantami. Po apklausos anketa buvo koreguota. Kai kurie klausimai buvo detaliau paaiškinti, nes dalis respondentų į duotus klausimus negalėjo atsakyti.

Apklausa atlikta 2004 metų spalio mėnesį. Pirmiausia gautas iš įstaigos vadovo leidimu atlikti anoniminę apklausą. Tada buvo apklausti įstaigos gydytojai ir slaugytojai. Anketos buvo įteikiamos kiekvienam respondentui, paaiškinant šio tyrimo tikslus ir paprašant ją užpildyti. Dalis gydytojų ir slaugytojų atsisakydavo pildyti anketą motyvuodami tuo, kad „labai užimti“, ,,neturi laiko, nes labai daug pacientų laukia“ ir pan.

Iš viso viešojoje sveikatos priežiūros įstaigoje dirba 58 gydytojai ir 87 slaugytojos. Tuo metu, kai buvo vykdoma apklausa keletas gydytojų ir slaugytojų sirgo, keli buvo išvykę, o kita dalis respondentų atsisakė pildyti anketą. Iš viso apklausta 86 (59,31 proc.) gydytojai ir slaugytojai.

Privačių šeimos klinikų vadovai nesutiko, kad darbo metu būtų apklausiami gydytojai ir slaugytojai, motyvuodami tuo, kad darbo laikas skirtas pacientams. Tuo būdu vadovai paskyrė atsakingą darbuotoją, kuris išdalino anketas ir penkių dienų laikotarpyje atlikta apklausa. R. ir K. Juodmenos buvo apklausta 7 ir Linermedos šeimos klinikoje 9 gydytojai ir slaugytojai. Anketoje buvo pateikta 15 kriterijų, kurie atspindi kokybės sistemos užtikrinimo padėtį. Norint sužinoti gydytojų ir slaugytojų nuomonę apie kokybės vadybos sistemą, kriterijai buvo pateikti teiginio forma.

Pirmas teiginys, „Jūsų įstaigos pastangos kokybei yra valdomos vadovų“ kuris atspindi, kad kokybės vadybos sistemą diegti nusprendžia įstaigos vadovas, kuris atsako sistemos kūrimo ir diegimo proceso iniciavimą, kokybės sistemos įdiegimą ir veiksmingumo jos funkcionavimo užtikrinimą. Jokia kokybės iniciatyva įstaigoje nebus sėkminga, jeigu jai nepritars ir nepadės įstaigos vadovas. Kiti teiginiai‚ „Vadovai labai palaiko nuolatinį kokybės gerinimą“‚ „Kokybės klausimas yra įtrauktas į kiekvieno susirinkimo dienotvarkę“‚ „Vadovai skatina Jus gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę“, „Jus stengiatės pastoviai gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę“.

Pats įstaigos vadovas paskirsto darbuotojų pareigas ir įgaliojimus, tuo būdu kiekvienas darbuotojas tampa atsakingas už teikiamų paslaugų kokybę. Bendros problemos ir bendra darbo motyvacija mobilizuoja kolektyvą siekti nustatytų tikslų ir gerų rezultatų. Geriausias kelias – tai suderintas sprendimų priėmimas, išankstinis darbuotojų susipažinimas su jais ir pritarimas jiems arba sprendimų priėmimas kartu. Bendri motyvai ir tikslai, bendras darbas skatina vadovų ir darbuotojų toleranciją vieni kitiems, tarpusavio bendravimą, todėl buvo pateikti sekantys teiginiai, kurie atskleidė

vadovų ir darbuotojų santykius ir individualias darbuotojų pastangas kokybei gerinti. „Vadovai atsižvelgia į darbuotojų pasiūlymus pagerinti paslaugų kokybę“‚ „Gydytojai asmeniškai prisideda prie kokybės gerinimo pastangų“.

„Vadovai turi aiškų supratimą, kaip pagerinti paslaugų kokybę“ reiškia, kad sveikatos priežiūros įstaigų vadovai, turi turėti aiškų supratimą apie kokybės vadybos sistemą, turi apsibrėžti numatytus tikslus kokybės srityje ir kokiu būdu jie bus įgyvendinami.

Komandos principo taikymas reiškia, kad nepaisant vidinių problemų ir prieštaravimų yra viena komanda, o jos nariai – partneriai ir bendradarbiai. Komandos principas lemia darbuotojo profesinio ugdymo, svarbių sprendimų priėmimo ir darbo rezultatų pasidalijimo. Todėl buvo pateiktas šis teiginys, „Siekiant gerinti paslaugų kokybę dirba gydytojų ir slaugytojų komandos“.

„Gydytojų ir slaugytojų komandos naudoja kokybės gerinimo priemones“, kiekviena sveikatos priežiūros įstaiga diegianti kokybės vadybos sistemą turi naudoti kokybės gerinimo priemones t.y. paslaugos, proceso, kokybės vadybos sistemos neatitikčių nustatymas, neatitikčių priežasčių tyrimas ir tyrimo rezultatų registravimas, koregavimo ir prevencinių veiksmų nustatymas ir įgyvendinimas.

Norėdami sužinoti ar įstaigos darbuotojai gauna mokymus kaip nustatyti ir panaudoti kokybės gerinimo galimybes ir priemones, ar mokymo programos paremtos kokybės tikslais, ar žinomas ir suprantamas kokybės gerinimo planas ir tikslai, todėl respondentams buvo pateikti šie teiginiai: „Jus gaunate mokymus, kaip nustatyti ir panaudoti kokybės gerinimo galimybes ir priemones“‚ „Mokymo programos paremtos kokybės tikslais“‚ „Kokybės gerinimo planas ir tikslai Jums žinomi ir suprantami“‚ „Kiekvienas skyrius ir darbo grupė turi specifinius tikslus kokybei įgyvendinti“.

Sveikatos priežiūros įstaigos gydytojai ir slaugytojai turi mokytis ne tik kvalifikaciniais tikslais, bet ir ateities veiklos. Šis mokymasis apima įstaigos potvarkių, įsakymų tvarkų, normų, standartų, taisyklių žinojimą, mokėjimą taikyti įstaigos viduje. Tik nuolat besimokantys visos organizacijos mastu personalas gali suteikti įstaigai galią atsilaikyti išorinės aplinkos pokyčių spaudimui, kuris yra neišvengiamas.

Įstaigos aplinka, dar vadinama kultūra, tai tos įstaigos vertybių normų ir tikėjimo visuma, priimta daugumos narių, padedanti organizacijai bei jos nariams įveikti problemas, siekiant savo tikslų. Norėdami išanalizuoti ar tiriamos įstaigos aplinka sudaro sąlygas įgyvendinti gydytojų ir slaugytojų pasiūlymus, kaip gerinti kokybę buvo pateiktas paskutinis teiginys, kuris ir padėjo atskleisti ‚ „Įstaigos aplinka sudaro sąlygas Jums įgyvendinti pasiūlymus, kaip pagerinti kokybę“.

Duomenų analizei naudotas SPSS 11 versijos statistinės analizės paketas.

Ryšiai tarp požymių buvo vertinami chi kvadrato (χ²) kriterijumi bei laisvės laipsnių skaičius (lls). Statistinių hipotezių reikšmingumui įvertinti pasirinktas p = 0,05 patikimumo lygmuo (p < 0,05 - patikimas, p < 0,001 - l. patikimas, p < 0,0001 - ypatingai patikimas rezultatas).

5. REZULTATAI IR JŲ APTARIMAS

5.1 RESPONDENTŲ DEMOGRAFINĖ IR SOCIALINĖ CHARAKTERISTIKA

Anketinės apklausos metu buvo apklausta 102 asmenys, iš jų 86 yra viešosios SPĮ darbuotojai

ir 16 – privačių šeimos klinikų darbuotojai. Didžiąją dalį darbuotojų sudarė moterys 80,4 proc., o vyrų 8,8 proc..

Respondentų pasiskirstymas pagal amžių buvo: didžiausią dalį respondentų 38,2 proc. sudarė 31-40 metų amžiaus, 21,6 proc. – iki 30 metų, 15,7 proc. – 41-50 metų ir 8,8 proc. – 51 ir daugiau metų darbuotojų. Respondentų pasiskirstymas pagal amžių ir pareigas pateiktas 1 lentelėje, iš kurios matyti, kad tirtose sveikatos priežiūros įstaigose dirba 31-40 metų amžiaus. Gydytojų 19 (17,5 proc.), slaugytojų 20 (43,5 proc.).

1 lentelė. Respondentų amžiaus grupių pasiskirstymas pagal pareigas.

Respondentų amžius, metai

25-30 31-40 41-50 51 ir > Iš viso Pareigos n % n % n % n % n % Gydytojas 7 17,5 19 47,5 8 20 6 15 40 100 slaugytoja 15 32,6 20 43,5 8 17,4 3 6,5 46 100 Iš viso 22 25,6 39 45,3 16 18,6 9 10,5 86 100 χ2=3,533; df=3; p=0.316.

Didžiausią dalį respondentų sudaro 31-40 metų gydytojai ir slaugytojai. Panašus respondentų darbo stažo pasiskirstymas pagal pareigas. Didžiąją dalį respondentų sudarė: mažiau nei 10 metų darbo stažą, turintys 41,2 proc. gydytojai ir 46,3 proc. slaugytojai ir 11-20 metų darbo stažą turintys gydytojai 38,2 proc. ir slaugytojai 41,5 proc. Mažiausią dalį respondentų sudarė 21 ir daugiau metų darbo stažą turintys darbuotojai t.y. 7 (20,6 proc.) gydytojų ir 5 (12,2 proc.) slaugytojų.

2 lentelė. Respondentų profesinio darbo stažo grupių pasiskirstymas pagal pareigas.

Respondentų profesinis darbo stažas, metai

< ir 10 11-20 21 ir > Iš viso Pareigos n % n % n % n % Gydytojas 14 41,2 13 38,2 7 20,6 34 100 slaugytoja 19 46,3 17 41,5 5 12,2 41 100 Iš viso 33 44 30 40 12 16 75 100 χ2=0,979; df=3; p=0.613.

Pagal šeimyninę padėtį respondentai pasiskirstė taip: ištekėjusi (vedęs) – 62,7 proc., našlė(-ys) – 1proc., viengungė(-is) – 3,9 proc., išsiskyrusi(-ęs) – 7,8 proc., netekėjusi(nevedęs) – 10,8 proc.

5.2 RESPONDENTŲ TEIKIAMŲ PASLAUGŲ KOKYBĖS KRITERIJŲ VERTINIMAS

Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigose tarptautinės kokybės vadybos sampratos užuomazgų atsirado, įsigaliojus Lietuvos Respublikos sveikatos apsaugos ministerijos (SAM) 1998 m. spalio 6 d. įsakymui Nr. 571 „dėl lokalaus medicininio audito nuostatų“. Kaip bendro Lietuvos ir Danijos sveikatos apsaugos ministerijų projekto išvada buvo parengta ir 2000 metais išleista knyga „Rekomendacijos kokybės vadybos sistemoms Lietuvos sveikatos priežiūros įstaigose“. Ji nurodo pagrindines kokybės vadybos sistemos diegimo gaires [35].

Todėl pirmiausia buvo aktualu sužinoti, ar įstaigoje pradėta diegti kokybės vadybos sistema. Dauguma apklausoje dalyvavę respondentai atsakė, jog jų sveikatos priežiūros įstaigoje diegiama kokybės vadybos sistema, 96,1 proc. - atsakė taip, 1 proc. - ne ir 2,9 proc. - visiškai neatsakė. (žr. pried. 6 lent.).

Kokybės politika – tai įstaigos įsipareigojimas tenkinti savo klientų (pacientų) poreikius bei lūkesčius, teikdama jiems kokybiškas sveikatos priežiūros paslaugas bei jas tobulindama. Taip pat turi būti nurodyta, kaip, kokiomis priemonėmis įstaiga numato tuos pacientų ir kitų klientų poreikius tenkinti. Kokybės politika turi būti aiškiai suprantama visiems įstaigos darbuotojams ir pacientams, įstaigos vadovybė yra įsipareigojusi kokybei ir jos sistemai, kuri buvo įdiegta tam, kad kokybės politika būtų įgyvendinta visoje įstaigoje [36].

Vykdydamos SAM įsakymą, sveikatos priežiūros įstaigos jį skirtingai suprato ir taikė. Dauguma jų neskyrė didesnio dėmesio kokybės valdymui, apsiribodamos formaliu dokumentų kūrimu, iš esmės nesigilindamos į pažangias idėjas ir nesiekdamos gerinti organizacijos darbą. Dalis įstaigų išliko tos pačios brendimo fazės. Beje, buvo ir kitokių sveikatos priežiūros organizacijų, kurios dar iki naujojo tarptautinio standarto patvirtinimo pradėjo kurti kokybės vadybos sistemas, remdamosi ankstesne standarto versija.[35]

Norėdami analizuoti kokybės gerinimo priemonių taikymą sveikatos priežiūros įstaigose, anketoje pateikėme 15 kriterijų.

* * * * * * * * * * * * * * * 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

1.Jūsų įstaigos pastangos kokybei yra valdomos vadovų. 2.Vadovai labai palaiko nuolatinį kokybės gerinimą 3.Kokybės klausimas yra įtraukiamas į kiekvieno susirinkimo dienotvarkę. 4.Vadovai skatina Jus gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę. 5.Jus stengiatės pastoviai gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę. 6.Vadovai atsižvelgia į darbuotojų pasiūlymus pagerinti paslaugų kokybę. 7.Gydytojai asmeniškai prisideda prie kokybės gerinimo pastangų. 8.Vadovai turi aiškų supratimą, kaip pagerinti paslaugų kokybę. 9.Siekiant pagerinti paslaugų kokybę dirba gydytojų ir slaugytojų komandos. 10.Gydytojų ir slaugytojų komandos naudoja kokybės gerinimo priemones. 11.Jus gaunate mokymus, kaip nustatyti ir panaudoti kokybės gerinimo

galimybes ir priemones.

12.Įstaigos aplinka sudaro sąlygas Jums įgyvendinti pasiūlymus, kaip pagerinti kokybę.

13.Mokymo programos paremtos kokybės tikslais. 14.Kokybės gerinimo planas ir tikslai Jums yra žinomi ir suprantami. 15.Kiekvienas skyrius ir darbo grupė turi specifinius tikslus kokybei gerinti.

viešoji PSI privati šeimos klinika

*-

Respondentai šiuos kriterijus turėjo įvertinti pagal skalę nuo1 iki7, kur 1 – visiškai sutinku ir 7 – visiškai nesutinku. Statistiškai patikimas skirtumas pastebėtas lyginant kokybės kriterijų vertinimo vidurkius viešojoje ir privačioje sveikatos priežiūros įstaigose(4 pav.).

Privačios PSPĮ geriausiai buvo įvertinta, vadovų skatinimą gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę, vadovų atsižvelgimą į darbuotojų pasiūlymus pagerinti paslaugų kokybę, siekiant pagerinti paslaugų kokybę dirba gydytojų ir slaugytojų komandos, įstaigos aplinka sudaro sąlygas įgyvendinti pasiūlymus kaip pagerinti kokybę, kriterijai.

Viešojoje įstaigoje geriausiai buvo įvertinti, darbuotojų pastangos pastoviai gerinti pacientams

teikiamų paslaugų kokybę, vadovų skatinimą pacientams teikiamų paslaugų kokybę, vadovų nuolatinio kokybės gerinimo palaikymą, gydytojai asmeniškai prisideda prie kokybės gerinimo pastangų, kriterijai.

Apklausos duomenys parodė, kad viešojoje gydymo įstaigoje neatsižvelgia į darbuotojų pasiūlymus pagerinti paslaugų kokybę, vadovai ne turi aiškaus supratimo, kaip pagerinti paslaugų kokybę. Labiausiai išryškėjo tai, kad viešojoje SPĮ yra beveik nenaudojamos kokybės gerinimo priemonės, nepakankamai yra žinomi kokybės gerinimo tikslai, lyginant su privačia šeimos klinika.

1997 metais Valstybinė medicinos audito inspekcija atliko Lietuvos asmens sveikatos priežiūros įstaigų apklausą, panaudojant specialias anketas, kurios tikslas buvo nustatyti kokybės užtikrinimo padėtį asmens sveikatos priežiūros įstaigose. Apklausos duomenys parodė, kad įstaigose vykdoma kokybės užtikrinimo veikla yra orientuota į medicinos profesionalų darbo kokybės užtikrinimą bei medicininės dokumentacijos pildymą, tvarkymą ir saugojimą, bet per mažai dėmesio skiriama kokybės valdymui.

Iki šiol trūksta žinių apie kokybės vadybą bei kokybės gerinimo metodikas ir sveikatos priežiūros vadovams, ir medicinos profesionalams [37].

Daugelyje šalių egzistuoja, o dabar ir Lietuvoje skatinama privati BPG praktika –

nepriklausomo rangovo principu dirbančios PSP įstaigos [38]. Manoma, kad nuosavas verslas užtikrins kultūringesnį požiūrį į klientą, skatins teikti kokybiškesnes paslaugas, papildomus patarnavimus bei sveiką konkurenciją tarp valstybinių ir privačių sveikatos priežiūros įstaigų. Šio tyrimo rezultatai patvirtino prielaida, kad privati BPG praktika labiau orientuota į kokybiškų paslaugų teikimą.

*

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

1.Jūsų įstaigos pastangos kokybei yra valdomos vadovų.

2.Vadovai labai palaiko nuolatinį kokybės gerinimą 3.Kokybės klausimas yra įtraukiamas į kiekvieno

susirinkimo dienotvarkę.

4.Vadovai skatina Jus gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę.

5.Jus stengiatės pastoviai gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę. 6.Vadovai atsižvelgia į darbuotojų pasiūlymus

pagerinti paslaugų kokybę. 7.Gydytojai asmeniškai prisideda prie kokybės

gerinimo pastangų.

8.Vadovai turi aiškų supratimą, kaip pagerinti paslaugų kokybę.

9.Siekiant pagerinti paslaugų kokybę dirba gydytojų ir slaugytojų komandos.

10.Gydytojų ir slaugytojų komandos naudoja kokybės gerinimo priemones. 11.Jus gaunate mokymus, kaip nustatyti ir panaudoti

kokybės gerinimo galimybes ir priemones. 12.Įstaigos aplinka sudaro sąlygas Jums įgyvendinti

pasiūlymus, kaip pagerinti kokybę. 13.Mokymo programos paremtos kokybės tikslais.

14.Kokybės gerinimo planas ir tikslai Jums yra žinomi ir suprantami.

15.Kiekvienas skyrius ir darbo grupė turi specifinius tikslus kokybei gerinti.

gydytojai slaugytojai

Palyginus viešosios SPĮ gydytojų ir slaugytojų kokybės gerinimo kriterijų vertinimo vidurkius, jie statistiškai patikimai nesiskiria (p>0,05)(žiūr.5 pav.).Gydytojai ir slaugytojai kritiškai vertino kokybės gerinimo priemonių naudojimą sveikatos priežiūros įstaigose. Statistiškai patikimas skirtumas pastebėtas (p<0,05), įvertinant teiginį, „gydytojai asmeniškai prisideda prie kokybės gerinimo pastangų“. Gydytojų vertinimo vidurkis – 2,89, o slaugytojų – 2,23. Tuo būdu, slaugytojai mano, kad gydytojai labiau prisideda prie kokybės gerinimo sveikatos priežiūros įstaigose. Analizuojant gautus duomenys galima teigti, kad gydytojai kritiškiau vertino vadovų atsižvelgimą į darbuotojų pasiūlymus, gydytojų prisidėjimą prie kokybės gerinimo paslaugų, vadovų nevisiškai aiškų supratimą apie paslaugų kokybės gerinimą. Slaugytojos kritiškiau vertino kokybės gerinimo plano ir tikslų žinojimą ir supratimą, vadovų palaikymą gerinant paslaugų kokybę, skatinimą gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę.

Skirtingai negu viešojoje įstaigoje, privačių šeimos klinikų respondentai geriau vertino pastangas kokybės gerinimui, vadovų ir darbuotojų iniciatyvą ir požiūris į paslaugų kokybės gerinimą yra teigiamas. Lyginant privačiose šeimos klinikose gydytojų ir slaugytojų nuomonės, statistikai reikšmingai nesiskyrė(p>0,05) (žiūr.6 pav.). Šiek tiek žemiau gydytojai vertino tik kelis kriterijus, t.y. ,,gydytojų ir slaugytojų komandos naudoja kokybės gerinimo priemones ,‘‘ ir ,, Jus gaunate mokymus kaip nustatyti ir panaudoti kokybės gerinimo galimybes priemones.‘‘ Privačiose šeimos klinikose gydytojai ir slaugytojai geriausiai vertino tai, kad siekiant gerinti paslaugų kokybę dirba gydytojų ir slaugytojų komandos. Rezultatai rodo, kad privačios sveikatos priežiūros įstaigos yra labiau suinteresuotos teikti kokybiškas paslaugas, nes tai įtakoja pacientų pritraukimą ir teigiamą atsiliepimą apie sveikatos įstaigą.

Daugelis valstybės gyventojų, taip pat ir medicinos specialistai, kasdien nesprendžia globalinių

problemų – juos labiau domina organizacija, aplinka, kurioje jie dirba. Darbuotojų požiūriu, kaip rodo tyrimai, reikšmingiausia yra jų darbovietes tvarka, darbo organizavimo principai, organizacijos kultūra, gero darbo skatinimo būdai, socialinės garantijos Šie vertinimai priklauso ir nuo to, kokiais metodais remiantis valdoma organizacija. Pastaruoju metu iš užsienio šalių ateinantys nauji valdymo, organizacijų struktūros formavimo principai, kurie propaguoja komandinį darbą [7]. Komandos darbas neatleidžia nuo individualios atsakomybės, tačiau veikla tampa efektyvesnė, kai komandoje yra vienas pagrindinis asmuo, atsakingas už jos veiklos rezultatus.Be atsakomybės, kurią paprastai labai ne noriai prisiima darbuotojai, aiškaus darbo bei įgaliojimų pasidalijimo geras komandinis darbas negali vykti ir yra neužtikrinamas.

0 1 2 3 4 1.Jūsų įstaigos pastangos kokybei yra valdomos vadovų.

2.Vadovai labai palaiko nuolatinį kokybės gerinimą 3.Kokybės klausimas yra įtraukiamas į kiekvieno susirinkimo dienotvarkę. 4.Vadovai skatina Jus gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę. 5.Jus stengiatės pastoviai gerinti pacientams teikiamų paslaugų kokybę. 6.Vadovai atsižvelgia į darbuotojų pasiūlymus pagerinti paslaugų kokybę. 7.Gydytojai asmeniškai prisideda prie kokybės gerinimo pastangų. 8.Vadovai turi aiškų supratimą, kaip pagerinti paslaugų kokybę. 9.Siekiant pagerinti paslaugų kokybę dirba gydytojų ir slaugytojų komandos. 10.Gydytojų ir slaugytojų komandos naudoja kokybės gerinimo priemones. 11.Jus gaunate mokymus, kaip nustatyti ir panaudoti kokybės gerinimo galimybes ir priemones. 12.Įstaigos aplinka sudaro sąlygas Jums įgyvendinti pasiūlymus, kaip pagerinti kokybę. 13.Mokymo programos paremtos kokybės tikslais. 14.Kokybės gerinimo planas ir tikslai Jums yra žinomi ir suprantami. 15.Kiekvienas skyrius ir darbo grupė turi specifinius tikslus kokybei gerinti.

slaugytojai gydytojai

Vertinant respondentų atsakymus į klausimą ,,kas sudaro Jūsų įstaigos kokybės gerinimo komandą‘‘, nustatytas statistiškai patikimas skirtumas (p<0,05) lyginant viešąją SPĮ ir privačias šeimos klinikas. 81,2proc. - privačios šeimos klinikos respondentų atsakė, kad įstaigos kokybės gerinimo komandą sudaro: vadovai, gydytojai ir slaugytojai ir 18,8 proc. – gydytojai ir vadovai (žr. 7 pav.). Viešojoje SPĮ 50 proc. nurodė, kad - vadovai ir gydytojai, 38,5 proc. - vadovai, gydytojai ir slaugytojai ir 3,8 proc. - gydytojai ir slaugytojai. Išanalizavus duomenis galima teigti, kad privačiose šeimos klinikose vyrauja nauji šiuolaikiniai komandinio darbo principai, kai komandą sudaro vadovai, gydytojai ir slaugytojai.

7,7% 3,8% 38,5% 18,8% 50%* 81,2%* 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% vadovai vadovai ir gydytojai gydytojai ir slaugytojai vadovai,gydytojai ir slaugytojai viešoji SPĮ privati šeimos klinika

χ2=16.296; lls =3; p=0.001.

* -

Kokybės gerinimo komandą sudaro? (viešojoje įstaigoje) 2,3% 44,2% 4,7% 48,8% 9,8% 41,2% 2,0% 47,1% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

vadovai vadovai ir gydytojai gydytojai ir slaugytojai vadovai,gydytojai ir slaugytojai

gydytojai slaugytojai

χ2=2.638; lls =3; p=0.451.

8 pav. Viešosios įstaigos gydytojų ir slaugytojų nuomonė apie kokybės gerinimo komandą.

Viešosios sveikatos priežiūros įstaigos gydytojų ir slaugytojų nuomonė apie tai, kas sudaro kokybės gerinimo komandą statistiškai reikšmingai nesiskyrė. Didžioji dalis apklaustųjų atsakė, kad įstaigos kokybės gerinimo komandą sudaro: vadovai, gydytojai ir slaugytojai, kita dalis respondentų - vadovai ir gydytojai ( žiūr. 8 pav.). Nors sakoma, kad vadovas, gydytojas ir slaugytoja yra partneriai, komanda, tačiau taip yra dar ne visur. Daug kalbama apie demokratiją. Žmonės turi teisę pasakyti tai, ką galvoja. Tačiau kai kuriose SPĮ slaugytojos vis bijo pasakyti nuomonę. Taigi deja, bet mūsų rezultatai rodo, kad net apie 44 proc. gydytojų ir slaugytojų teigia, kad kokybės komandą sudaro tik gydytojai ir vadovai. Taigi slaugytoja vis dar nelaikoma lygiaverčiu partneriu kokybės gerinime.

Kokybės gerinimo komandą sudaro? (privačioje šeimos klinikoje)

25,0% 75,0% 12,6% 87,4% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

vadovai vadovai ir gydytojai gydytojai ir slaugytojai vadovai,gydytojai ir slaugytojai

gydytojai slaugytojai

χ2=2.561; lls =3; p=0.462.

9 pav. Privačios PSPĮ gydytojų ir slaugytojų nuomonę apie kokybės komandą.

Privačioje sveikatos priežiūros įstaigoje respondentų nuomonės statistiškai nesiskyrė ( p>0,05). Didžioji dalis gydytojų 37,5 proc. ir slaugytojų 43,7 proc. teigė, kad kokybės gerinimo komandą sudaro vadovai, gydytojai ir slaugytojai. 12,5 proc. gydytojų ir 6,3 proc. slaugytojų mano, kad įstaigos kokybės gerinimo komandą sudaro vadovai ir gydytojai. Išvadose galima teigti, kad privačiose šeimos klinikose darbuotojai jaučiasi komandos nariais, kurie kartu siekia gerinti paslaugų kokybę.

Atkreiptinas dėmesys į personalo valdymą, ir ypač aukščiausiosios valdymo grandies komandą. Šios komandos darbas labai svarbus sveikatos priežiūros įstaigoms – jis daro didelę įtaką visos organizacijos veiklai. D. Axelrod (1992) duomenimis komandinės valdymo organizacinės struktūros taikymas organizacijos darbo našumą gali padidinti iki 30proc.. D. C. Hambrikc (1995) pateikia tokias problemų, kurios trukdo aukščiausiojo hierarchinio lygio vadovų komandiniam darbui, grupes:

• neadekvatūs atskirų vadovų sugebėjimai ir galimybės;

• atskirų vadovų konservatyvumas ir nesugebėjimas prisitaikyti prie organizacijos pokyčių, kilusių dėl realaus gyvenimo reikalavimų. Netinkamus komandai vadovus reikia arba mokyti, arba keisti [39].