Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas

LIETUVOS SVEIKATOS MOKSLŲ UNIVERSITETAS Medicinos akademija

Visuomenės sveikatos fakultetas

LIETUVOS RESPUBLIKINĖS LIGONINĖS N SKYRIAUS MEDICINOS

PERSONALO LYDERYSTĖS RAIŠKOS ĮVERTINIMAS

Antrosios pakopos studijų baigiamasis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)

Studentas Mokslinis vadovas

Jogailė Kazlauskaitė Prof. Mindaugas Stankūnas

2

SANTRAUKA

Visuomenės sveikatos vadyba

LIETUVOS RESPUBLIKINĖS LIGONINĖS N SKYRIAUS MEDICINOS PERSONALO LYDERYSTĖS RAIŠKOS ĮVERTINIMAS

Jogailė Kazlauskaitė

Mokslinis vadovas prof. Mindaugas Stankūnas

Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Medicinos akademijos, Visuomenės sveikatos fakultetas. Kaunas; 2017. 81p.

Darbo tikslas. Įvertinti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo lyderystės raišką.

Metodika. Tyrimas vyko 2017 metų spalio – gruodžio mėnesiais. Jame dalyvavo visas Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalas. Tyrimo metu buvo išdalinta 200 anketų, tinkamai užpildytų anketų sugrįžo 77, atsako dažnis 38,5 proc. Tyrimo instrumentas anoniminė anketinė apklausa, kurią sudarė emocinio intelekto, klinikinės lyderystės ir lyderystės praktikų įvetinimo klausimynai. Gauti duomenys buvo analizuoti naudojant statistinę programą SPSS 20.0. Resultatai. Labiausiai dominuojanti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriausmedicinos personalo lyderystės praktika yra įgalinti kitus veikti (48,39), mažiausiai – įkvėpti dalintis vizija (39,53). Stipriausiai išreikštos klinikinės lyderystės kompetencijos yra darbas su kitais žmonėmis (16,47) ir asmeninių savybių demonstravimas (15,99), mažiausiai – krypčių nustatymas (14,78) ir paslaugų teikimo valdymas (14,99). Stipriausiai Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo išreikštos emocinio intelekto komptencijos priklauso net keletui kompetencijų grupių: socialinio supratimo, savęs valdymo, santykių valdymo, savęs supratimo. Mažiausiai išreikštos emocinio intelekto kompetencijos – santykių valdymo ir kognityvinių kompetencijų grupėms. Nustatyta statistiškai reikšminga emocinio intelekto kompetencijų koreliacija su lyderystės praktikomis (p<0,05). Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus personalas nurodė, kad jų lyderystės kompetencijos galėtų būti stipresnės, tačiau dauguma linkę jų netobulinti. Respondentai nepastebi, kad būtų skatinama lyderystė jų organizacijoje.

Išvados. Išanalizavus visus tyrimo rezultatus pastebėta, kad Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo lyderystės praktikos, emocinis intelektas ir klinikinės lyderystės kompetencijos yra išreikštos ganėtinai stipriai.

3

SUMMARY

Management of public health

THE ASSESSMENT OF LEADERSHIP EXPRESSION AMONG MEDICAL STAFF AT DEPARTMENT N OF LITHUANIAN NATIONAL LEVEL HOSPITAL

Jogailė Kazlauskaitė

Scientific Supervisor prof. Mindaugas Stankūnas

Faculty of Public Health, Medical Academy, Lithuanian University of Health Sciences. Kaunas; 2017. 81p.

The aim of the thesis. To assess the leadership expression of medical staff at department N of Lithuanian national level hospital.

Methodology. The study was carried out in October – December of 2017. The questionnaires were distributed to all staff members (total 200). We have received 77 properly filled in questrionaires (the response rate 38.5%). The research instrument was an anonymous questionnaire which included questions related to emotional intelligence, clinical leadership and leadership practices. The data were analyzed using the statistical program SPSS 20.0.

Results. The most prevailing leadership practice in the investigated was „to enable others to act“ (48.39), the least one – „to inspire shared vision“ (39.53). The strongest expression of clinical leadership competence included working with other people (16.47) and demonstration of personal qualities (15.99). Meanwhile the weakest manifestation included settin of direction (17.78) and management of service provision (14.99). Emotional intelligence competences of department medical staff expressed in the strongest way belong even to several groups of competencies: social awareness, self-management, relationship management, self-awareness. Emotional intelligence competencies expressed at least belong to relationship management and cognitive competency groups. A statistically significant correlation between emotional intelligence competencies and leadership practices (p<0.05) was determined. It was also found that Lithuania republican hospital N department medical staff indicated that their leadership competencies could be stronger, but most of them tend to not develop them. Respondents do not notice that leadership would promoting in their organization.

Conclusions. After analyzing all the study results, it was observed that leadership practices, emotional intelligence and clinical leadership competences of Lithuania republican hospital N department medical staff are expressed quite strongly.

4

TURINYS

1.2 Lyderystės mokyklų apžvalga...10

1.3 Transformacinė lyderystė ...13

1.5 Klinikinė lyderystė ...15

1.6 Emocinis intelektas ...19

1.7 Lyderystės kompetencijų ugdymas ...22

2. TYRIMO METODIKA ...25

3. REZULTATAI ...29

3.1. Tyrimo dalyviai ir jų socialinės – demografinės charakteristikos ...29

3.2. Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo lyderystės vertinimas ...30

3.3. Lyderystės praktikos įvertinimas ...33

3.4. Klinikinės lyderystės įvertinimas ...36

3.5. Emocinio intelekto įvertinimas ...39

3.6. Lyderystės tobulinimas ...46 4. REZULTATŲ APTARIMAS ...54 5. IŠVADOS ...59 6. REKOMENDACIJOS ...60 7. LITERATŪRA...61 8. PRIEDAI ...66

5

SANTRUMPOS

EI – emocinis intelektas IQ – intelekto koeficientas

LPI – lyderystės praktikų įvertinimas NHS – nacionalinė sveikatos tarnyba PSO – Pasaulio sveikatos organizacija TL – transformacinė lyderystė

6

ĮVADAS

Lyderystė – sudėtinga, daug metų analizuojama sąvoka, kuri yra aiškinama skirtingai [2]. Visų pirma, kaip reiškinys, kuris ganėtinai sudėtingas ir sunkiai suvokiamas, taip pat kaip procesas, kai asmuo, pasitelkęs kitų pagalbą, siekia bendro numatyto tikslo. Lyderystė taip pat yra priskiriama net ir prie žmogaus asmeninių savybių. Tačiau pastebėta, kad kiekvienas autorius, pasisakęs lyderystės tematika, nevengia kalbėti apie daromą įtaką, kuri keičia individų ir grupių elgseną, požiūrį ir užsibrėžtų tikslų siekimą. Ir nors lyderystės tema pradėta domėtis nuo XXa. septinto dešimtmečio, iki šių dienų šis terminas yra plačiai analizuojamas, minimas ir vartojamas įvairiausiuose kontekstuose taip pat ir sveikatos priežiūroje [3].

Sveikatos priežiūros įstaiga daug funkcijų apimanti sistema, todėl mokslinėje literatūroje įvardinama kaip viena sudėtingiausių. Taip pat šiomis dienomis organizacijoms tenka susidurti su daugybe pokyčių: naujais mokėjimo modeliais, kintančia rinkos dinamika ir didėjančia konkurencija tarp sveikatos priežiūros paslaugas teikiančių įstaigų. Visa tai įpareigoja vadovus pradėti ieškoti ir kurti naujų, efektyvių strategijų, paskatina atrasti asmenis arba suteikti galimybę jiems tapti lyderiais. Yra įrodyta, kad lyderio buvimas sveikatos priežiūros įstaigoje siejasi su sveikatos priežiūros efektyvumo didinimu ir paslaugų kokybės gerinimu [21].

Kaip mokslinėje literatūroje yra teigiama, norint pasiekti gerų įstaigos rezultatų kiekviena organziacija turi turėti lyderį, gebantį aiškiai perteikti tikslus ir siekius, aiškiai apibūdinti, kaip tie pokyčiai leis pagerinti pacientų ir visuomenės sveikatą, motyvuoti ir įtraukti žmones šių pokyčių norėti ir siekti [24]. Tačiau ne tik sveikatos priežiūros organizacijų vadovai, tačiau ir patys klinikinį darbą dirbantys darbuotojai turi žinoti, ko jiems reikia, norint užtikrinti teikiamų paslaugų efektyvumą. Todėl Jungtinės Karalystės Nacionalinės sveikatos tarnybos lyderystės akademija paruošė rekomenduojamą lyderystės modelį sveikatos priežiūroje. Be to, pateikė būtinų kompetencijų sąrašą klinikei lyderystei vystyti. Įvertinus, ar organizacijoje dirbantys asmenys turi išvardintas kompetencijas, galima daryti išvadas apie jų trūkumą ar tikslingą panaudojimą [31].

Prie sveikatos paslaugų gerinimo prisikiriama ir emocinio intelekto kompetencijos. Emocinis intelektas yra būtent tai, kas gali išsaugoti organizacijoms konkurencinį pranašumą ir prisitaikyti prie kintančių aplinkos sąlygų. Be to, jis padeda valdyti stresines ir rizikingas situacijas [40]. O kaip darbuotojo asmeninė savybė padeda toleruoti stresą [41].

Iki šiol Lietuvoje atliktų tyrimų, susijusių suemocinio intelekto taikymu sveikatos priežiūroje, nėra daug [67, 68]. Tyrimų, susijusių su klinikine lyderyste, nepavyko rasti. Kadangi mums nėra žinoma darbų, kuriuose šios trys charakteristikos būtų nagrinėjamos kartu (lyderystės praktikos, emocinis intelektas, klinikinė lyderystė), todėl manoma, kad šis darbas nagrinėja svarbią ir mažai tyrinėtą sritį.

7

TIKSLAS IR UŽDAVINIAI

Tikslas: Įvertinti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo lyderystės raišką Uždaviniai:

1. Įvertinti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo taikomas lyderystės praktikas.

2. Įvertinti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonę apieklinikinei lyderystei reikalingas kompetencijas.

3. Įvertinti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo požiūrį į jų emocinio intelekto kompetencijas.

4. Ištirti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonę apie poreikį tobulinti lyderystės kompetencijas.

8

1. LITERATŪROS APŽVALGA

1.1 Lyderystės samprata

Šiuo metu mokslinėje literatūroje pateikiama daugybė įvairiausių lyderystės apibrėžimų. Per pastaruosius 60 metų buvo sukurtos net 65 skirtingos klasifikavimo sistemos lyderystės sąvokai apibrėžti [1]. Skirtingi autoriai pateikia skirtingas lyderystės sampratas. R. M. Stogdill (1974), apžvelgęs lyderiavimo teorijas ir tyrimus, teigė, kad yra beveik tiek pat skirtingų lyderiavimo termino apibrėžimų, kiek ir žmonių, bandžiusių jį apibūdinti.

Lyderystės terminas literatūroje nebuvo aiškus iki XIXa. pradžios ir pripažįstama, kad lyderystė – tai sudėtinga, daug metų analizuojama sąvoka, kuri yra aiškinama labai skirtingai [2]. Ir nors lyderyste pradėta domėtis jau nuo Antikos laikų, tačiau moksliniai tyrinėjimai prasidėjo tik XXa. pradžioje. Daugybė mokslininkų pasisakė lyderystės tematika, bandė apibrėžti šį terminą, išskirti lyderiui būdingas savybes, tačiau kiekvienas jų visa tai darė skirtingai ir lyderystę nusakydavo savaip [3].

Hemphil ir Coons 1957 metais lyderystę apibrėžė kaip pastangas vadovauti darbuotojams bendram tikslui pasiekti [4]. Northouse (2009) – kaip procesą, kurio metu daroma įtaka asmenų grupei bendram tikslui sukurti ir pasiekti bei skatinti pasikeitimus dėl geresnių rezultatų [5]. A. Zaleznikas (1977) aptardamas lyderystės sampratą išskiria dvi kryptis: lyderystę kaip procesą ir lyderiavimą kaip savybę. Lyderystė kaip procesas apibūdinamas kaip nepriverstinės įtakos naudojimas, bandant kreipti ar koordinuoti grupės narių veiklą, kad būtų pasiektas tikslas. Lyderystė kaip savybę minėtas autorius įvardija kaip rinkinį charakteristikų, priskiriamų tam, kuris suvokia galįs tokią įtaką sėkmingai panaudoti [1]. Kitoje mokslinėje literatūroje lyderystė aiškinama kaip galia, daranti įtaką kitų požiūriui, elgesiui bei įsitikinimams [6].

Taigi, apžvelgdami daugelį minėtų apibrėžimų, galime teigti, kad nėra vienos nuomonės, leidžiančios nusakyti, kas yra lyderystė. Daug aspektų apimanti sąvoka labai įvairiai pateikiama. Visų pirma, ji yra kaip reiškinys, kuris ganėtinai sudėtingas ir sunkiai suvokiamas, taip pat kaip procesas, kai asmuo, pasitelkęs kitų pagalbą, siekia bendro numatyto tikslo. Lyderystė taip pat yra priskiriama ir prie žmogaus asmeninių savybių. Pastebėtina, kad kiekvienas autorius, pasisakęs lyderystės tematika, nevengia kalbėti apie daromą įtaką, kuri keičia individų ir grupių elgseną, požiūrį ir užsibrėžtų tikslų siekimą.

Kadangi žinoma daugybė lyderystės apibrėžimų, todėl plačiai diskutuojama, kokių kompetencijų, gebėjimų turi turėti lyderis ar kokiomis savybėmis jis turi pasižymėti. Koks yra lyderis? Ir kaip tokiu tapti?

9 Truman 1958 metais lyderį aprašė kaip asmenį, kuris geba priversti darbuotojus daryti tai, ko jie nenori daryti [4]. Viename iš apibrėžimų teigiama ir tai, kad lyderis daro įtaką organizacijos įvaizdžiui ir gali optimizuoti komandos veiklą [2]. Taip pat akcentuojama, kad, norint tapti efektyviu lyderiu, reikia mokėti atlikti tam tikras funkcijas: atpažinti ir analizuoti situaciją, aplinką, pasekėjus ir parinkti lyderystės stilių [4]. Mokslinėje literatūroje minima, kad lyderis turi gebėti įtraukti ir įkvėpti kitus, vystyti strategijas, valdyti išteklius, o svarbiausia – suteikti teisių ir motyvuoti žmones. Tai asmuo, gebantis vyrauti įvairiose srityse, pavyzdžiui, tiek atliekant klinikinį darbą, tiek dirbant ligoninės vadovu. Tačiau lyderių ir jų pavaldinių/pasekėjų suvokimas apie lyderystę labai skiriasi. Dažnai pavaldiniai teikia pirmenybę ir palaiko tuos lyderius, kurie daugiau parodo savo (kaip lyderio) savybes, nors šie dažnai vengia jas demonstruoti [7].

Taigi, galima tik pastebėti, kad vyraujantis požiūris apie lyderystę evoliucionavo priklausomai nuo laikotarpio ir autorių, kurie domėjosi tam tikra lyderystės teorija ar buvo tos teorijos atstovais.

Paminėtina ir tai, kad analizuojamas žodis lyderystė neretai tapatinamas su vadovavimu, o lyderis su asmeniu, kuris užima vadovaujančias pareigas. Todėl iki šių dienų lyderystė dažnai yra lyginama su vadyba ir laikoma jos dalimi [8].

H. Fayol teigia, kad vadyba apima tokias funkcijas kaip planavimą, organizavimą, vadovavimą, koordinavimą ir kontrolę, tačiau, kalbant apie lyderystę, tai ne tik valdymas, tai daug didesnę prasmę ir reikšmę turinti sąvoka sveikatos priežiūroje ir kitose organizacijose, o lyderis ir vadovas nebūtinai tas pats asmuo [5]. W.Bennis (1998) norėdamas išreikšti skirtumą tarp lyderystės ir vadybos teigė, kad daugelyje organizacijų per daug valdoma ir per mažai lyderiaujama. Tačiau dažnoje organizacijoje lyderystė – tai geras vadovavimas ar valdymas [9]. Yra žinoma, kad lyderius nuo vadovų skiria mažiausiai 6 esminiai bruožai:

1. Vadovai atlieka darbus teisingai, o lyderiai atlieka teisingus darbus.

2. Vadovai stengiasi išlaikyti stabilią padėtį, o lyderiai skatina kitus nuolat keistis. 3. Vadovai laikosi taisyklių, o lyderiai prisiima naujus iššūkius.

4. Vadovai kontroliuoja žmogiškuosius, finansinius ir technologinius išteklius, o lyderiai, naudodami išteklius, suteikia kitiems galimybes elgtis kūrybingai, entuziastingai ir iniciatyviai.

5. Vadovai sudaro darbo grafikus darbų stebėjimui ir, jei būtina, naudoja prievartą, o lyderiai skatina kiekvieną užduotį vykdyti savarankiškai.

6. Vadovai reikalauja lojalumo ir patikimumo, o lyderiai išugdo šias savybes, suformuodami viziją ir skatindami visus ją vieningai įgyvendinti [10].

Pastebėta, kad vadovai daugiausiai turi kasdieninio kontakto ir įtakos savo pavaldiniams, tačiau jie dažniausiai neįtraukia savo darbuotojų į patį organizacijos veiklos gerinimo ar vykdymo procesą. Dėl to daug „populiaresnis“ lyderis, kuris vadovaujasi tuo, kad darbuotojai gali būti

10 geriausi iniciatoriai permainų vykdymui, ir geba pasakyti, ko jiems reikia. Taip lyderis didina darbuotojų motyvaciją ir susidomejimą darbu, gerina organizacijos veiklą [11].

Apibendrinant galima teigti, kad lyderystė ir vadovavimas vis dar vartojama kaip viena sąvoka. Būtent dėl to svarbu pabrėžti, kad vadovavimas labiau atspindi vadovo formalaus statuso nusakomą funkciją, o lyderiavimas išreiškia grupėje pripažinto žmogaus – lyderio veiklą, telkiant žmones užsibrėžtam, bendram veiklos tikslui pasiekti.

1.2 Lyderystės mokyklų apžvalga

Kaip minėta anksčiau, apie lyderystę imta kalbėti jau Antikos laikais. Nuo to laiko pradėjo formuotis ir keistis lyderystės samprata. Iki šių dienų yra žinomos penkios pagrindinės lyderystės teorijos: bruožų teorija, įgūžių teorija, bihevioristinė teorija, atsitiktinumų teorija, transformacinė teorija. Jose išdėstomas požiūris į lyderystę, taip pat yra aiškinama, kas tai yra ir koks turi būti lyderis [12].

Tačiau yra autorių, kurie lyderystės teorijas išdėsto kitaip. Pavyzdžiui, Bryman (1992) suskirsto lyderystės teorijas į keturis dešimtmečius, pradedant nuo bruožų teorijos, vyravusios iki 1940 – ųjų, taip pat bihevioristinę teoriją nuo 1940 iki 1960 – ųjų pabaigos, atsitiktinumų teoriją nuo 1960 – ųjų pabaigos iki 1980 – ųjų pradžios ir baigiant naujuoju lyderio požiūriu – transformacine lyderyste nuo 1980 – ųjų pradžios [13].

Pasak Yukl (2002), būtina pateikti viena lyderystės teorija daugiau ir lyderystės mokyklas suskirstyti į penkias grupes: bruožų teoriją, bihevioristinę teoriją, galios – įtakos teoriją, atsitiktinumų teoriją, transformacinę teoriją [14].

Bruožų teorija. Tai viena anksčiausių lyderystės teorijų, kuri išsivystė iš vadinamosios „Didžiojo žmogaus“ teorijos, teigiančios, kad lyderiu yra gimstama, o ne juo tampa. Šios teorijos kūrėjai lygino ir analizavo didžių žmonių, tokių kaip Aleksandro Didžiojo, Napaleono, Linkolno ir kt. savybes ir bandė sudaryti sąrašą bruožų, kurie atskleis, ko reikia, kad taptum geru lyderiu [15].

XX a. pradžioje Stogdill (1948), kuris dabar laikomas bruožų teorijos pradininku, pradėjo atlikti išsamesnius mokslinius tyrimus ir išskyrė pagrindines lyderiui būdingas savybes, tokias kaip intelektą, budrumą, originalumą, žinias, patikimumą, atkaklumą, inicityvumą, pasitikėjimą savimi, norą tobulėti, komunikabilumą, socialumą ir kt. Tačiau vėliau jis padarė išvadą, kad remtis vien šiomis savybėmis nebuvo galima. Asmuo vienoje situcijoje buvęs lyderiu, kitoje juo gali nebebūti. Vėliau Stogdill atliko kitų tyrimų, kuriais siekė patobulinti vadinamąjį lyderio savybių sąrašą, tačiau ir ši studija parodė, kad neįmanoma sudaryti sąrašo savybių, kurios leistų tapti sėkmingu lyderiu [16].

11 Lyderiui būdingų bruožų paieškos atskleidė faktą, kad geras lyderiavimas priklauso nuo daugybės veiksnių, tokių kaip organizacijos kultūra ar užduočių pobūdis. Neįmanoma išskirti neivieno bruožo, būdingo visiems lyderiams. Nei vienas bruožas nėra tinkamas absoliučiai visose situacijose [16].

Įgūdžių teorija. Vienas įgūdžių teorijos autorių R. Katzas tvirtino, kad įgūdžiai visiškai skiriasi nuo lyderių bruožų ar savybių. Įgūdžius lyderiai gali pasiekti, išsiugdyti, o savybes – ne. R. Katzas 1955 metais suformavo teoriją apie tris pagrindines įgūdžių grupes: techninius, žmogiškuosius arba bendravimo su žmonėmis ir konceptualiuosius. Šis modelis demonstruoja, kad žemiausios dalies vadovai daugiausiai turi techninių įgūdžių, vidurinės grandies – žmogiškųjų, o aukščiausios grandies vadovai konceptualiųjų įgūdžių [17].

Taip pat šia teorija dažnai grindžiama lyderystės svarba įvairiuose vadovavimo lygiuose. Yra minima, kad dėmesį reikia telkti į visus lyderius, visuose organizacijos lygiuose. Išnagrinėjus mokslinę literatūrą, nustatyta, kad pirmojo – žemiausio lygmens – lyderiai dirba veiksmingiau, kai jų įgūdžiai atitinkamai derasu jo pavaldinių įgūdžiais. Taip pat akcentuojama, jog yra labai svarbu, kad lyderis turėtų reikiamų žinių ir įgūdžių, kurie užtikrintų efektyvią komunikaciją, adekvatų realybės suvokimą, tinkamus sprendimus dėl savo pavaldinių ir visos organizacijos ateities. Kad tai įvyktų, turi būti skiriamas pakankamas dėmesys minėtų savybių ugdymui, kad jos atitiktų vidinės ir išorinės aplinkos pokyčius, o toks asmuo būtų pavaldinių identifikuotas kaip lyderis [18].

Bihevioristinė/elgesio teorija. Šios teorijos mokslininkai buvo ypač susidomėję, ką lyderiai daro ir kaip jie elgiasi tam tikrose situacijose. Pasak Bryman (1992), žinant, kaip lyderiai turi elgtis, gali būti mokomi tapti sėkmingais. Šios teorijos tikslas – paaiškinti lyderio, norinčio daryti įtaką savo pasekėjams, elgesio rūšis [13].

Bruožų teorijoje, atstovams nepavykus įvardinti, kokius konkečius bruožus turi turėti lyderis, buvo atkreiptas dėmesys į vadovavimo situacijos įtaką. McGregor 1975 metais sukuria X ir Y teoriją, kurioje teigia, kad yra dviejų tipų vadovai (1.1 lentelė). Tai vienas iš pirmųjų darbų šioje srityje.

12 1.1 lentelė. Pagrindiniai McGregor X ir Y terijos teiginiai [16]

„X“ teorijos teiginiai „Y“ teorijos teiginai:

1. Žmogus iš prigimties yra tinginys ir nemėgsta darbo

1. Darbas žmogui toks pats natūralus procesas kaip ir žaidimas

2. Kadangi jis nemėgsta darbo, jį reikia kontroliuoti, priversti, nukreipti, gąsdinti baudomis ir tokiu būdu priversti dirbti bei siekti organizacijos tikslų

2. Išorinė kontrolė ne vienintelė priemonė, skatinanti siekti organizacijos tikslų. Žmogus gali susikurti savivaldą ir savikontrolę, siekdamas tikslų, kuriems jis palankus, atsidavęs 3. Vidutinis žmogus nori, kad jam būtų

vadovaujama, nes jis nori išvengti atsakomybės, jis turi mažai savigarbos, jam būtinas saugumo jausmas

3. Vidutinis žmogus siekia atsakomybės. Jo noras šito išvengti – nusivylimai praeityje, susiję su blogu vadovavimu iš viršaus

4. Kad žmogus būtų priverstas dirbti, reikia taikyti prievartą, kontrolę ir bausmės grasinimus

Ohaio ir Michigano bandė stebėti lyderio elgesį. Tyrimų metu buvo identifikuotas dviejų rūšių lyderio elgesys: orientuotas į produkciją ir orientuotas į santykus. Ohaio ir Michigano tyrimo pagrindinis lūkestis buvo nesukelti didesnį pavaldinių pasitikėjimą lyderiu, tačiau gauti didesnį darbo našumą. Lyderis orientuotas į produkciją pabrėžia užduoties techninius aspektus. Pavaldiniai dažniausiai yra suvokiami kaip asmenys, kurie gali realizuoti organizacijos tikslus. Lyderis orientuotas į santykius su darbuotoju, tai visiška priešingybė lyderiui, orientuotam į produkciją. Jis daug dėmesio skiria savo pavaldinių motyvacijai, palaikymui, sukuria ryšį tarp savęs ir kitų darbuotojų. Šios teorijos parodė, kad kuo daugiau darbuotojas orientuotas, tuo mažiau lyderis orientuotas į produktą, ir tai, kad abiejų grupių lyderiai gali būti efektyvūs, jei jų lyderystė dera prie esamos situacijos [16].

Šioje lyderystės teorijoje nagrinėjamai ir vadinamieji lyderystės stiliai, kurie aiškina, kad kai kurie lyderio veiksmai priklauso nuo situacijų. Tačiau kintant situacijai turėtų kisti ir lyderio veiksmai – lyderis turi gebėti priderinti lyderiavimo stilių. Dažniausiai kalbama apie autokratinį arba demokratinį, į žmones ar į užduotį orientuotus lyderystės stilius [13].

Blake ir Mouton 1964 metais sukuria valdymo tinklelį, kurį sudaro penki vadovavimo stiliai: 1. Valdžia – paklusnumas

2. Golfo klubo lyderystė 3. Skurdi lyderystė 4. Vidurio kelio lyderystė 5. Komandinė lyderystė

Šis autorių sukurtas tinklelis padeda įvertinti vadovo santykius, rūpinimąsi ir užduotimi, ir žmonėmis, taip pat atspindi dvimatę lyderystės prigimtį [13].

13 Atsitiktinumų lyderystė. Kadangi ankstesnės teorijos parodė, kad nėra bruožo ar tam tikro elgesio, būdingo visose situacijose, imta toliau nagrinėti lyderystės reiškinį. Pastebėta, kad egzistuoja ir kiti nuo situacijų priklausantys veiksniai. Nėra nei būdingo bruožo, nei vienodo elgesio įvairiose situacijose. Taip išsivystė atsitiktinumų lyderystė. Šios teorijos analizuoja tokius veiksnius kaip užduoties reikalavimus, pasekėjų lūkesčius, elgesį, charakteristikas, organizacijos kultūrą ir politiką [16].

Yra daug modelių, aprašančių atsitiktinumų lyderystę. Vienas jų – Hersey ir Blanchardo (1969). Jis parodo, kaip lyderiai turėtų derinti savo stilių pagal pavaldių kintančius poreikius, siekti laimėjimų, įgyti patyrimo, sugebėjimų ir noro prisiimti atsakomybę. Šie lygiai apibūdina pasekėjus tik konkrečiam darbui ar užduočiai [13].

Atsitiktinumų teoriją taip pat nagrinėjo tokie autoriai kaip Fiedler, Evans ir House, Vroom ir Jago, Kouzes ir Posner [13].

Transformacinė lyderystė. Transformacinė lyderystė literatūroje pradėta minėti 1980-ųjų pradžioje. Jos esmė yra perteikti, pertransliuoti viziją, persipynusią su pasekėjų viltimis, poreikiais ir svajonėmis. Taip yra kuriamas stiprus emocinis ryšys tarp lyderio ir jo pasekėjų. Dažnai transformacinė lyderystė yra vadinama naująja lyderyste, o transakcinė – senąja [19].

Vienas žymiausių autorių, nagrinėjusių transformacinę lyderystę, yra B.M.Bass (1985). Jis identifikavo du skirtingus lyderiavimo stilius: transformacinį ir transakcinį, kurie paremti kokybiškai išanalizavus kelių politinių lyderių biografijas [19].

Transformacinės lyderystės kritikai teigia, kad yra mažai tyrimų, kurie nurodytų, kaip ruošti transformacinius lyderius, nėra pavyzdžių, kaip mokytis iš nesėkmingų atvejų. Be to, teigiama, kad tokie lyderiai per daug romantizuoti, reiškiamas herojiškas požiūris apie juos [19].

Apibendrinant galima teigti, kad lyderystės teorijos analizės prasidėjo labai seniai, tačiau su laiku jos kito, papildydamos viena kitą ir vesdamos link šiuolaikinės lyderystės.

1.3 Transformacinė lyderystė

Šiomis dienomis organizacijoms reikia tokių vadovų ir lyderių, kurie, naudodamiesi savo asmeninėmis savybėmis, tokiomis kaip charizma, įtakos darymas ir platus matymas, gali skatinti uolumą ir pasiaukojimą tarp pavaldinių. Jie išnaudos visus galimus talentus ir mėgins pasiekti organizacinius tikslus. Tokie lyderiai yra vadinami transformaciniais lyderiais. Šie lyderiai gali įkvėpti darbuotojus siekti vis naudingesnių organizacijai tikslų, gerinančių produktyvumą, geresnių paslaugų teikimą ir socialinių problemų sprendimą. Iki šiol transformacinė lyderystė yra plačiausiai analizuojama teorija [20].

14 Bass ir kiti (2003) išskiria transformacinės lyderystės vadovams būdingas keturias savybes: idealizuotą įtaką/charizmą, įkvepiančią lyderystę, intelektualinę stimuliaciją, individualų rūpestį.

 Idealizuota įtaka yra paremta kaip darbuotojų visiško pasitikėjimo savimi skatinimas, jis juos įkvepia, perteikia vizijos ir misijos pojūtį. Darbuotojai nori tapti tokiu kaip jis, juo pasitiki.

 Įkvepianti lyderystė – nuoroda į lyderius, kurie formuoja griežtą ir teigiamą požiūrį į savo pavaldinių ateitį ir skatina siekti tolimesnių organizacijos tikslų ir vadovo užduočių, tampa pavyzdžiu darbuotojams.

 Intelektualinė stimuliacija – tokiu būdu lyderiai pabrėžia kūrybiškumo svarbą, išradingumą ir naujus būdus atlikti darbus. Lyderis yra kūrybingas, tokiais skatina tapti ir darbuotojus.

 Individualus rūpestis – ši sritis apibūdina paties lyderio dėmesį pavaldiniams ir jų tobulinimą ir mokymą geriausiu būdu. Lyderis moko savo darbuotojus [11].

Ši teorija labiausiai išsiskiria iš kitų. Lyderis daro įtaką savo pavaldiniams, užmegzdamas ryšį su jais. Darbuotojai nori tapti tokiais kaip jis: turėti viziją, idėjų, būti inovatyviais. Dėl to didėja ne tik darbuotojų, bet ir pačios organizacijos našumas. Tai vienas iš pagrindinių ir svarbiausių organizacijos tikslų.

1.4 Transformacinės lyderystės taikymas sveikatos priežiūroje

Sveikatos priežiūros įstaiga – tai viena iš daugelio organizacijų, tačiau, kaip mokslinėje literatūroje teigiama, viena sudėtingiausių, daug funkcijų apimanti sistema. Šiomis dienomis organizacijos susiduria su daugybe pokyčių: naujais mokėjimo modeliais, kintančia rinkos dinamika ir kitais faktoriais. Jie skatina sveikatos priežiūros vadovus pradėti ieškoti ir kurti naujų, efektyvių strategijų [21].

Tokie autoriai kaip S. M Shortell (1995), V. A. Parker (1999) jau prieš daugelį metų akcentavo lyderystės ir sveikatos paslaugų veiklos gerinimo ryšį [22]. Kitas dokumentas, galintis pagrįsti, kad lyderystė turi teigiamą įtaką paslaugų gerinimui – vienas naujausių PSO paskelbtų dokumentų. Jame yra išdėstyti šeši gerai funkcionuojančios sveikatos sistemos komponentai. Vienas iš jų – lyderystė, kuri apima strateginės politikos valdymo struktūrą ir yra susieta su veiksmingu vadovavimu, kuriamomis koalicijomis, įstatymine baze, kartu atsižvelgiant į sistemos struktūrą ir atskaitomybę [23]. Lyderis, dirbantis sveikatos priežiūros sitemoje, turi gebėti aiškiai perteikti pokyčių tikslus ir siekius, aiškiai apibūdinti, kaip tie pokyčiai leis pagerinti pacientų ir visuomenės sveikatą, motyvuoti ir paskatinti žmones šių pokyčių norėti ir siekti. Pasak John Kotter, lyderis – tai būtent tas asmuo, kuris turi siūlyti ir siekti pokyčių. Išanalizavus mokslinę literatūrą ir

15 žinomas lyderystės teorijas, pastebėta, kad transformacinė lyderystė yra dažniausiai minima kaip tinkamiausia lyderystės teorija sveikatos priežiūroje ir būtent ja turi vadovautis vadovai, dirbantys sveikatos priežiūros įstaigoje ir norintys tapti lyderiais [21].

Transformacinės lyderystės šalininkas J. M. Burns teigia, kad transformacinis lyderis yra asmuo, kuris motyvuoja, demonstruoja kūrybingumą, naujas idėjas, pasisako už laisvę, taiką, žmogiškumą, teisingumą ir lygybę. Toks lyderis tampa pavyzdžiu ir siekiamybe ne tik pacientui, tačiau ir kitiem darbuotojams. Juo lengva pasitikėti, kadangi pritaria etikos normoms, supranta kitus ir skatina tobulėti [24].

Lyderiai vadovaudamiesi pagrindiniais transformacinės lyderystės principais plėtoja ir perteikia organizacijos viziją pasekėjams, skatina siekti organizacinių tikslų. Todėl vystant tokio efektyvumo lyderystę, galima „pastatyti“ tvirtus organizacijos pagrindus ir gerinti paslaugų kokybę. Svarbu pabrėžti ir tai, kad transformacinė lyderystė gali būti įgyvendinama ar įdiegta visose organizacijose ir visose jos grandyse [24].

Apie tronsformacinę lyderystę sveikatos priežiūros srityje yra kalbama labai įvairiai. Vieni autoriai teigia, kad transformacinė lyderystė neturi jokio ryšio su sveikatos priežiūros įstaigų veikla. Kiti, kad transformacinės lyderystės stilius yra plačiau paplitęs privačiame, nei viešame sveikatos priežiūros sektoriuje. Kita vertus, neseniai atliktuose tyrimuose buvo pastebėta, kad viešame sveikatos priežiūros sektoriuje transakcinė lyderystė gali būti daug daugiau perspektyvesnė nei transformacinė [25].

Jungtinėse Amerikos Valstijose (Kentukyje) atliktame moksliniame tyrime buvo nagrinėjami vyraujantys lyderystės stiliai tarp sveikatos departamento vadovų. Tyrimas parodė stiprų ryšį tarp transformacinės lyderystės ir geresnio organizacinio vadovavimo. Transakcinė lyderystė su geresne vadyba nebuvo siejama. Šis tyrimas leidžia drąsiai teigti, kad transformacinė lyderystė yra labai efektyvi ir naudinga sveikatos priežiūros srityje [25].

Apibendrinant galima teigti, kad sveikatos paslaugas teikiančiose organizacijose pagrindiniu tikslu išlieka pacientų saugumas, gerovė, paslaugų gerinimas ir kt. Taip pat išlieka ir poreikis geriau suprasti, kaip lyderystė padeda gerinti sveikatos priežiūros paslaugas [26]. Taigi, išanalizavus mokslinę literatūrą ir atliktus tyrimus yra pastebėtas lyderystės reikalingumas sveikatos priežiūroje.

1.5 Klinikinė lyderystė

Kiekvienas sveikatos priežiūroje dirbantis specialistas yra baigęs studijas, kurių metu yra mokama kaip rūpintis visuomenės sveikata irkiekvienu pacientu, tačiau kyla klausimas, ar sveikatos

16 priežiūros srityje dirbantys praktikai pakankamai išmano apie lyderystę, vadovavimą, rūpinimąsi kitais kolegomis, komanda ar savimi [27].

Jungtinės Karalystės organizacija General Medical Council’s savo leidiniuose pabrėžia, kad lyderystė – esminė gydytojo profesinės veiklos dalis, nepriklausomai nuo specialybės ar situacijų su kuriomis susiduriama. Taip pat akcentuojama, kad tai yra vienas iš pagrindinių reikalavimų dirbantiems gydytojams [28].

Tad nors lyderystė ir yra laikoma viena iš esminių gydytojų kompetencijų ne vienoje užsienio šalyje, tačiau Lietuvoje tokios mokymosi įstaigos kaip universitetai ar kolegijos nesuteikia galimybių mokytis lyderystės studijų metu, neįtraukia jos į mokomųjų dalykų sąrašą. Ir dažniausiai tai, kas žinoma apie lyderystę, yra iš bendrojo supratimo arba įgyta su praktika, stebint, jų manymu, esančius lyderius. Tačiau ar to užtenka būti geru lyderiu, dirbant sveikatos priežiūroje [29, 30]?

Kaip teigia Peter G. Northouse, lyderis turi daryti įtaką kitiems ir siekti bendro tikslo. Tačiau kad lyderis galėtų daryti įtaką, jis turi turėti tam tikrų savybių [29].

Jungtinės Karalystės Nacionalinės sveikatos tarnybos (NHS) lyderystės akademija paruošė rekomenduojamą lyderystės modelį sveikatos priežiūroje. Vadinamasis lyderystės modelis yra sudarytas iš penkių sričių, apibūdinančių reikalingas kompetencijas (1.1 pav.):

 Asmeninių savybių demonstravimas (angl. demonstrating personal qualities)  Darbas su kitais žmonėmis (angl. working with others)

 Paslaugų teikimo valdymas (angl. managing services)  Paslaugų teikimo gerinimas (angl. improving services)  Krypčių numatymas (angl. setting direction)

17 Akcentuojama, kad darbuotojai būtų kompetetingi kiekvienoje iš šių išvardintų lyderiavimo sričių. Kiekviena išvardinta sritis sudaryta dar iš keturių elementų, kuriuos taip pat darbuotojai turi gebėti demonstruoti:

1. Asmeninių savybių demonstravimas (savimonės ugdymas, savęs valdymas, tolesnis asmeninis tobulėjimas, sąžiningas/patikimas elgesys);

2. Darbas su kitais (ryšių plėtojimas, santykių užmezgimas ir palaikymas, bendradarbiavimo skatinimas, darbas komandoje);

3. Paslaugų teikimo valdymas (planavimas, išteklių valdymas, žmonių (personalo) valdymas, veiklos valdymas);

4. Paslaugų teikimo gerinimas (pacientų saugumo užtikrinimas, kritiškas vertinimas, tobulinimo ir naujovių skatinimas, pokyčių valdymas);

5. Krypčių nustatymas (pokyčių atpažinimas, žinių ir turimos informacijos pritaikymas, sprendimų priėmimas, poveikio vertinimas) [31].

2013 metais NHS lyderystės akademija išleido ir sveikatos priežiūros lyderystės modelį, kuris papildo ankstesnę informaciją. Modelį sudaro jau nebe penkios, o devynios lyderystės dimensijos (1.2 pav.):

1. Įkvėpimas siekti bendro tikslo (angl. inspiring shared purpose);

2. Atidus lyderiavimas ir dėmesys aplinkiniams (angl. leading with care); 3. Informacijos įvertinimas (angl. evaluating information);

4. Teikiamų paslaugų ryšys su kitomis paslaugomis (angl. connecting our service); 5. Dalijimasis vizija (angl. sharing the vision);

6. Komandinė veikla (angl. engaging the team);

7. Atsiskaitymas už darbo rezultatus (angl. holding to account); 8. Sugebėjimų ugdymas (angl. developing capability);

18 1.2 pav. Lyderystės sveikatos priežiūroje modelis [32]

Klinikinė lyderystė apjungia visą sveikatos sistemą, siekdama sukurti naują priežiūros modelį pacientų baigtims gerinti ir toliau plėtoti darbo įgūdžius. Todėl gebėjimas daryti įtaką bei valdyti pokyčius yra pagrindinis šio modelio tikslas. Taip pat vienas iš tikslų yra paruošti būtent tokius specialistus, kurie gebėtų bendradarbiauti, kuriant naują modelį, gerinantį paslaugų kokybę, ir valdyti pokyčius [32].

Svarbu paminėti, kad šių klinikinių lyderystės kompetencijų ugdymas nėra orientuotas vien į individo pasiekimus ar sėkmę, o į visos komandos ar organizacijos. Įgytos kompetencijos leistų kiekvienam sveikatos priežiūros darbuotojui tapti lyderiu savo darbe, organizacijoje ar komandoje. Todėl šie mokymai skirti visiems sveikatos priežiūroje dirbantiems specialistams: ne tik vadovams, bet ir klinikiniams praktikams, pavyzdžiui, gydytojams, vyr. slaugytojams. Šiuo modeliu taip pat yra siekiama, kad lyderystės kompetencijų ugdymas būtų įtrauktas į studijų ir kvalifikacijos kėlimo programas [31].

Apibendrinant galima teigti, kad (NHS) lyderystės akademijos paruoštas rekomenduojamas lyderystės modelis leistų įgyti tvirtus lyderystės pagrindus sveikatos priežiūros specialistams, kurie, įgiję siūlomas kompetencijas, gebės įgyvendinti reikalingus pokyčius ateityje. Ir nors klinikinė lyderystė nėra nauja koncepcija, kaip ir poreikis optimizuoti lyderio potencialą visose sveikatos priežiūros srityse dirbantiems profesionalams, tačiau ypač svarbu tai pagrįsti meistriškumu ir geromis ligonių baigtimis.

2. Atidus lyderiavimas ir dėmesys aplinkiniams 5. Dalijimasis vizija 9. Įtakos darymas veiklos rezultatams 3. Informacijos įvertinimas 1. Įkvėpimas siekti bendro tikslo 8. Sugebėjimų ugdymas

4. Teikiamų paslaugų ryšys su kitomis paslaugomis 7. Atsiskaitymas uždarbo rezultatus 6. Komandinė veikla

19 1.6 Emocinis intelektas

Intelektas (lot. Intelligentia) reiškia įžvalgą, gebėjimą pažinti [33]. Apskritai jis apibūdinamas kaip sugebėjimas suvokti, suprasti ir mąstyti abstrakčiai. Intelektas turi keletą rūšių: verbalinį, erdvinį, socialinį, emocinį ir pan. Jau XXa. pradžioje buvo pradėta nagrinėti intelekto reikšmė asmens karjeros sėkmei. Imta manyti, kad intelektas turi ir kitų netradicinių veiksnių ir yra nevienareikšmis konstruktas, kurį apibendrindamas 1920 metais Thorndike pavadino socialiniu intelektu. Jis teigė, kad gebėjimas suprasti žmones ir gebėjimas elgtis socialinėje aplinkoje ir yra intelektinis sugebėjimas. Šiek tiek vėliau 1948 metais buvo paminėta emocinio mąstymo sąvoka, kurią mokslininkas R. Leperis įvardina kaip bendrojo intelekto dalį [34]. Praėjus maždaug keturiasdešimt metų (1989 metais) H. Gardner sukuria intelekto įvairovės teoriją, kuri patvirtina, kad intelektą sudaro ne vienas, o daug vienodai svarbių sugebėjimų. Kiekvienas jų turi savitą ir unikalią intelektų kombinaciją [35].

Taip iš plačiai nagrinėtos intelekto koncepcijos išsivystė dar vienas socialinės sąveikos aspektas – emocijų pasireiškimas organizacijoje. Emocinis intelektas yra susijęs suasmeninėmis savybėmis ir plačiąja prasme gali būti apibrėžtas kaip gebėjimas atpažinti, apdoroti emocinę informaciją (suvokti savo ir kitų emocijas), jos reikšmę. Taip pat jas valdyti ir asimuliuoti – tiksliau samprotauti. Emocinio intelekto sąvoka apima mokėjimą nustatyti, įvertinti ir išreikšti emocijas, generuoti jausmus, kai jie gali padėti mąstymo procesui. Taip pat susijusi su gebėjimu valdyti emocijas siekiant emocinio ir intelektinio augimo [36]. Pabrėžiama, kad ši kompetencija yra grindžiama emociniu intelektu [37]. Tokie autoriai kaip D. Golemanas, R. Boyatzisas, A. Mckee’as teigia, kad savo sėkmę lyderiai grindžia emocijomis [36]. Mokslininkai John D. Mayer ir Peter Salovey kalba apie dvi emocinio intelekto puses: procesą, kai yra apdorojama emocinė informacija, ir įgūdžius, reikalingus tai informacijai apdoroti [38].

Jau anksčiau minėtas autorius Golemanas remiasi John D. Mayer ir Peter Salovey mintimis ir plėtodamas jas teigia, kad, jo manymu, yra penkios pagrindinės sritys, kuriose pasireiškia emocinis intelektas:

1. Savo jausmų pažinimas 2. Emocijų valdymas 3. Gebėjimas siekti tikslo

4. Gebėjimas įžvelgti kitų žmonių jausmus 5. Žmonių tarpusavio santykiai [36].

Pabrėžiama, kad žmogaus emocinis intelektas dar negarantuoja, kad jis įgyvendins visa tai savo praktikoje, – aukštas emocinis intelektas tik sudaro tam sąlygas. Prielaidas mokėjimams šis

20 autorius priskiria emociniam intelektui, o pačius mokėjimus įvardina kaip emocinę kompetencija [39].

Bandant išsiaiškinti, kuo emocinis intelektas naudingas šių dienų individui, organizacijai ar netgi visai visuomenei, vėl tenka grįžti prie fakto apie XXIa. pokyčius ir jų keliamusi ššūkius. Ir nors kiekviena organizacija turi ir kuria savo savitą filosofiją, kultūrą, organiziacinę struktūrą, neįmanoma paneigti augančios konkurencijos, kardinalių globalinių pokyčių proceso, senėjančios populiacijos ir išvengti šių atsiradusių iššūkių. Tad emocinis intelektas yra būtent tai, kas gali išsaugoti organizacijoms konkurencinį pranašumą ir prisitaikyti prie kintančių aplinkos sąlygų. Emocinis intelektas padeda valdyti stresines, rizikingas situacijas, padeda toleruoti stresą [40, 41].

Daugybė atliktų mokslinių tyrimų, susijusių su emocinio intelekto pasireiškimu organizacijose, rodo, kad emocinis intelektas – tai ugdomasis procesas, kurį būtent inicijuoja vadovai. Tų pačių tyrimų metu nustatyta, kad lyderiui yra svarbu suvokti savo vaidmenį organizacijoje – įkvėpti kitus, inspiruoti, mokyti patikėti savo vizija. Taip pat išskirtos ir savybės, kurios būdingos lyderiui: numatyti būsimus pokyčius, gebėti sukurti organizacijos viziją ir ją perteikti, nebijant „griauti” stereotipus ir įsitikinimus [39].

E. Roy, C. Fillee ir P. de Timary teigimu, emocinis intelektas lemia menkesnę psichologinę reakciją į stresinę situaciją, žmogus rečiau linkęs į blogesnę nuotaiką, jam tenka mažiau nusivilti. Emocinio intelekto poveikis siejamas su slopinamomis fiziologinėmis žmogaus reakcijomis, tokiomis kaip išraudimas, drebėjimas ir kt. [42] Būtina paminėti, kad žmogus, pasižymintis aukštu emociniu intelektu, yra išsiugdęs aukštas socialines kompetencijas ir nesidrovi naujoje aplinkoje. Todėl emocinis intelektas dažnai apibūdinamas kaip veiklos gerinimo potencialas ir pradedamas naudoti organizacijose [40]. Kita vertus, emocinis intelektas turi ir neigiamą pusę. „Aukštą emocinį intelektą turintys žmonės yra linkę manipuliuoti“, – taip teigia psichologijos profesorė Rosita Lekavičienė, kartu su mokslininke Dalia Antiniene sukūrusi lietuvišką emocinio intelekto nustatymo versiją [43].

Anksčiau analizuoti mokslininkų teiginiai ir atlikti tyrimai apie emocinį intelektą įrodė, kad tai besąlygišką naudą teikiantis organizacijai reiškinys ir asmens gebėjimas. Tačiau ar tokią pat reikšmę emocinis intelektas turi įstaigoms ir jų darbuotojams, teikiantiems sveikatos priežiūros paslaugas? Atlikus mokslinės literatūros apžvalgą užsienio ir lietuvių kalba pastebėta, kad ne tik nėra pakankamai parengtų mokomųjų programų, susijusių su emociniu intelektu, gydytojams ir kitiems medicinos darbuotojams, tačiau nėra ir pakankamai mokslinių tyrimų, leidžiančių įvertinti šio reiškinio naudą ir efektyvumą. Kanzaso medicinos centro universitete, Otolaringologijos fakultete, 2005 – 2011 metais buvo vykdomas tyrimas, kurio tikslas – ištirti sukurtos emocinio intelekto programos otolaringologijos rezidentams ir fakulteto dėstytojams efektyvumą, vertinant

21 pacientų pasitenkinimą. Septynerius metus buvo taikyti intencyvūs mokymai simuliuojant rizikingas/stresines situacijas, mokoma formuoti emocinio intelekto įgūdžius ir juos pritaikyti. Beveik visi tyrimo dalyviai (97,0 proc.) nurodė, kad jiems patiko mokomoji programa, o 98,0 proc. respondentų įgytas žinias taikys ir taiko savo darbe. Tiriamųjų intelekto koeficiento (IQ) testo rezultatai po vienerių metų pagerėjo vidutiniškai nuo 102,19 iki 107,29 balų (patikimumas 95%). IQ testo didėjimas buvo analogiškas pacientų pasitenkinimui. Iki emocinio intelekto mokymų jis svyravo nuo 85 iki 90 proc., po mokymų – nuo 92 iki 99 proc. [44]

Emocinis intelektas sąveikauja su kitomis lyderystės apraiškomis. Tai įrodo J. B. Hunt, M. Fitzgerald 2014 metais atliktas emocinio intelekto ir transformacinės lyderystės ryšio vertinimas. Jo metu buvo analizuojami 24 moksliniai straipsniai. Žemiau pateikti tyrimai, kuriuose rasta statistiškai reikšmingas ryštys tarp emocinio intelekto ir tranformacinės lyderystės (1.2 lentelė) [45].

1.2 lentelė. Tyrimai kurių metu gautas statistiškai reikšmingas ryšys tarp emocinio intelekto ir transformacinės lyderystės [45]

Autoriai Imties dydis ir

duomenų rinkimas Išvados

1. Barling, Slater ir Kelloway (2000)

N = 236 įvairių šaltinių duomenys

Teigiamas ryšys tarp emocinio intelekto (EI) ir trijųtransformacinės lyderystės (TL) kompetencijų.

2. Palmer, Walls, Burgess ir Stough (2001)

N = 43 to pačio šaltinio duomenys

Teigiamas ryšys tarp kelių TL kompetencijų ir EI.

3. Gardner ir Stough (2002) N =110 to pačio šaltinio duomenys

EI stiprus ryšys su visomis TL kompetencijomis.

4. Sivanathan ir Fekken (2002) N = 302 įvairių šaltinių duomenys

EI vertinimai dideni, kur didesni ir TL vertinimai.

5. Duckett ir MacFarlane (2003) N = 13 to pačio šaltinio duomenys

Rastas stiprus ryšys tarp EI ir TL. 6. Mandell ir Pherwani (2003) N = 32 to pačio šaltinio

duomenys

Rastas statistiškai reikšmingas ryšys tarp EI ir TL.

7. Leban ir Zulauf (2004) N = 24 įvairių šaltinių duomenys

EI kompetencijų įvertinimai priklauso nuo vadovų TL įvertinimų.

8.Downey, Papageorgiou ir Stough (2006)

N = 176 to pačio šaltinio

duomenys Teigiams ryštys rastas tarp EI ir TL. 9. Hayashi ir Ewert (2006) N = 46 to pačio šaltinio

duomenys

Rastas stiprus ryšys tarp socialinių EI kompetencijų tokių kaip tarpasmeniniai santykiai ir visomis TL kompetencijomis. 10. Polychroniou (2009) N = 267 vieno šaltinio

duomenys

Lyderio EI kompetencijos yra teigiamai susiję su TL.

11. Wang ir Huang (2009) N = 303 įvairių šaltinių

duomenys EI yra teigiamai susiję su TL. 12. Corona (2010) N = 103 to pačio šaltinio

duomenys Yra stipri teigiama koreliacija tarp EI ir TL 13.Hur, Van Den Berg ir

Wilderom (2011)

N = 859 to pačio šaltinio

duomenys EI yra teigiamai susiję su TL. 14. Lopez-Zafra, Garcia

Retamero ir Martos (2012)

N = 431 to pačio šaltinio

22 Apibendrinant galime teigti, kad vienas iš šiuolaikinių reikalavimų, siekiant gyventi kokybiškai, norint kažką pasiekti ir būti įvertintam, yra mokėjimas tinkamai valdyti savo emocijas. Daug metų tyrinėję šį reiškinį mokslininkai tai vadina emociniu intelektu. Pasak vieno žinomiausių emocinio intelekto tyrinėtojų Danielio Golemano, neleisdami įsisiūbuoti savyje kilusiai negatyviai emocijai (baimei ar nerimui) ir sugebėję ją suvaldyti, nulemiame 85 proc. karjeros ir asmeninio gyvenimo sėkmės.

1.7 Lyderystės kompetencijų ugdymas

Mokslinėje literatūroje yra minima, kad kiekvienas žmogus yra nuolat vertinamas visais gyvenimo etapais: mokykloje, universitete ir netgi darbe. Ne visada yra priimama kritika (ar vertinimas), nes manoma apie save geriau nei esama, tačiau visuomet yra ko išmokti ir kur tobulėti [46].

Kompetencijų tobulinimas yra itin svarbus. Šis faktas dažnai grindžiamas remiantis pačio asmens savimone, kad tobulėjimas yra būtinas jo „augimui“. Tačiau svarbu ir tai, kad nuo esamos darbuotojo kvalifikacijos ir įgytų kompetencijų (nors taiyra visiškai skirtingi dalykai) priklauso ir teikiamų paslaugų kokybė [47]. Tad būti kompetetingu reikalaujama kiekvieno specialisto su sveikata susijusiose srityse, norint užtikrinti darbo jėgos kokybę, apie kurią šiuo metu ypač yra kalbama ir plačiai diskutuojama [48].

Šiomis dienomis sparčiai kintanti ekonomika, augimas, produktyvumas ir tęstinumas organizacijoje yra nulemtas asmeninių ir profesinių kvalifikacijų. Didinti darbuotojų įgūdžius, žinias, produktyvumą yra reikalinga [49]. Tad reikalavimai darbuotojų kompetencijoms auga. Neužtenka elementariausių kompetencijų, tokių kaip žinių, techninių įgūdžių ar pan. Dėl nuolat vykstančių pokyčių sveikatos priežiūros srityje, o ypač didėjančios konkurencijos, įstaigų vadovai priversti ieškoti tokių specialistų, kurie gebės tinkamai reaguoti į iškilusias problemas, o pokyčius nukreips tinkama linkme – organizacijos naudai. Žinant lyderystės svarbą profesinėje veikloje, kyla vis didesnis lyderių poreikis. Tai tampa viena iš pagrindinių kompetencijų atrenkant specialistus į darbą [50,51]. Šios kompetencijos turėjimas ar neturėjimas susijęs su užduočių vykdymu, tačiau svarbiausia – ją įmanoma patobulinti ir pagerinti mokantis ar toliau vystant. Vienas iš plačiausiai naudojamų metodų įgyti reikalaujamų kompetencijų – mokymai [51].

Kompetencija, išvertus iš lotynų kalbos reiškia „sutapti”, o tarptautinių žodžių žodyne šisąvoka aiškinama dvejopai: kaip klausimų ar reiškinių sritis, kurią kas gerai išmano ir kaip darbuotojo ar įstaigos veikimo sritis ir įgaliojimų apimtis [52]. Panašiai apibrėžiama ir mokslinėje literatūroje. Kompetencija – tam tikrų darbuotojo charakteristikų pastebėjimas, pavyzdžiui, žinių,

23 įgūdžių ir požiūrio. Tačiau mokslinėje literatūroje pabrėžiama, kad lyderystės kompetencijas galima išskirti į dvi dalis: kompetencijas siaurąja prasme, kai lyderystė traktuojama kaip viena iš būtinųjų vadybos kompetencijų, ir plačiąja – kaip asmeninės karjeros tikslas [53].

Tokios šalys kaip Jungtinės Amerikos Valstijos, Kanada ir Australija yra pavyzdžiai kaip siekdamiant pagerinti sveikatos paslaugų efektyvumą ir kokybę. Jose dirbantys sveikatos priežiūros specialistai, telkia dėmesį į tokias sritiskaip vadyba ir lyderystė. Vykstanti sveikatos reforma skatina atrasti ir susikaupti ties naujomis kompetencijomis. Tokios kompetencijos – sprendimų priėmimas, lyderystė ir tarpatutiniai ryšiai – tapo prioritetu, o tradicinės vadybos kompetencijos – planavimas, organizavimas, kontrolė ir kt.– mažiau svarbiomis. Ir būtent šis perėjimas nuo vadybos link lyderystės Jungtinėse Amerikos Valstijose yra moksliškai įrodytas [54].

Profesorius Thom C. Dolan teigia, kad žmonės turi užsiimti trimis savęs ugdymo būdais: techniniais įgūdžiais, tarpasmeniniu vertinimu ir paprastąja savistaba. Techninius įgūdžius profesorius apibūdina kaip pakartotinį egzaminą, elementariausių vadybos ar kitų sričių žinių patikrinimą. Tarpasmeninis vertinimas – kaip žmonės suvokia tave ir kaip tu pats supranti save. Paprastoji savistaba apibūdinama kaip elementarus pamąstymas, ar esame laimingi dirbdami šį darbą [49]?

Mokslinėje literatūroje teigiama, kad ugdyti lyderystės įgūdžius ir taikyti juos sveikatos priežiūros sistemoje yra gyvybiškai svarbu. Pavyzdžiui, Indijoje manoma, kad yra būtina suvienyti medicininius, slaugos ir visuomenės sveikatos įgūdžius, taip pat vystyti tvirtas lyderystės kompetencijas. Nors kaip teigiama literatūroje, Indijoje dar nėra visiškai įtvirtinti lyderystės įgūdžiai ir neintegruoti į sveikatos priežiūros profesionalų mokymą [55].

Atliktoje mokslinių duomenų analizėje rasta, kokios kompetencijos yra svarbiausios skirtingiems sveikatos priežiūros praktikams: gydytojams, slaugytojams, visuomenės sveikatos specialistams [55, 56]. Žinios apie būtinąsias, reikalingiausias kompetencijas sveikatos priežiūroje dirbanties specialistams leidžia lengviau orientuotis, kokioje srityje jiems reikėtų tobulintis (1.3 lentelė).

24 1.3 lentelė. Svarbiausios lyderystės kompetencijos gydytojams, slaugytojams, visuomenės

sveikatos specialistams [55]

Gydytojai Slaugytojai Visuomenės sveikatos

specialistai Emicinis intelektas Patikimumas Nuolankumas ir kūrybiškumas Darbas grupėse Bendravimas Vadovavimas Kokybės įrodymas Strateginis planavimas Įtikinantis bendravima

Financinių sprendimų priėmimas Komandos kūrimas

Konfliktų valdymas

Rengti ir įgyvendinti

moksliniais įrodymais paremtus planus ligonių priežiūrai

Klinikinių sprendimų priėmimas,

Rizikos numatymas

Sveikatos priežiūros vystymas ir gerinimas

Komandos valdymas ir bendradarbiavimas su kitais sveikatos priežiūros profesionalų komandos nariais Politinė drąsa Derybos ir tarpininkavimas Etiškumas Rinkodaros, švietimo ir organizaciniai gebėjimai Bendradarbiavimas Socialinis prognozavimas Komandos formavimas

Jungtinėse Amerikos Valstijose 2015 metais buvo atliktas tyrimas, kuriuo buvo siekiama suvokti visuomenės sveikatos lyderystę iš sveikatos departamento lyderių perspektyvos ir tų, kurie dirba jiems ir su jais. Buvo apklausti 4 direktoriai ir 33 personalo darbuotojai. Tyrimų metu respondentų buvo klausiama, kokias svarbiausias kompetencijas turi turėti visuomenės sveikatos lyderiai. Daugiausiai respondentų pasirinko atsakymą, kad lyderis turi būti orientuotas į personalo tobulinimą ir mokymą, kad lyderis turi skirti dėmesį bendravimo įgūdžiams, žmonių palaikymui, padrąsinimui, supratingumui (n=25). Mažiausiai pasirinko atsakymą, kad lyderis turi daryti įtaką (n=7) [57].

Apibendrinant galima teigti, kad šiuolaikinė sveikatos priežiūros sistema yra viena sudėtingiausių, todėl iš joje dirbančių specialstų reikalaujama vis daugiau kompetencijų, aukštos darbo kokybės. Sveikatos įstaigų vadovams ir darbuotojams vien tik vadybos žinių nebeužtenka, didėjanti konkurencija skatina ieškoti naujų būdų veiklos efektyvumui didinti. Lyderystė tampa viena būtinų kompetencijų tiek vadovams, tiek kitiems sveikatos priežiūros specialistams.

25

2. TYRIMO METODIKA

Siekiant įvertinti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo lyderystės raišką, buvo pasirinkta atlikti kiekybinį tyrimą, kuris vyko nuo 2017 metų spalio mėnesio 1d. iki 2017 metų gruodžio mėnesio 31 d. Lietuvos respublikinėje ligoninėje N skyriuje, gavus Lietuvos sveikatos mokslų universiteto Bioetikos centro pritarimą Nr. BEC – VSV(M) – 05 ir tyrime dalyvavusios ligoninės vadovo sutikimą.

Tyrimo objektas – Lietuvos respublikinės ligoninės N skyrius

Tyrimo atlikimo seka: Prieš atliekant tyrimą, buvo sukurta lyderystės raiškos tyrimo schema, kurią sudaro trys pagrindiniai etapai (2.1pav.):

Pirmasis etapas. Tyrimo pradžioje buvo atliekama mokslinės literatūros paieška tokiose duomenų bazėse kaip PubMed, Up ToDate, BMJ journals online, Lietuvos sveikatos mokslų universiteto virtuali biblioteka ir kt. Mokslinių tyrimų buvo ieškoma į paieškos laukelį įvedus raktažodžius: „leadership“, „health organizaton“, „competency“, „clinical leadership“, „transformation leadership“, „emotional intelligence“. Radus mokslinių straipsnių pagal nurodytus raktažodžius buvo atliekama literatūros analizė apžvelgiant lyderystės sampratą, teorijas, lyderystę sveikatos priežiūros organizacijose, klinikinę lyderystę bei emocinį intelektą. Taip pat analizuotas lyderystės kompetencijų ugdymo reikalingumas.

Antrasis etapas. Išanalizavus mokslinę literatūrą, pasirinktas tyrimo instrumentas, sudaryta anketa ir gautas bioetikos leidimas vykdyti apklausą. Atliktas bandomasis tyrimas. Tyrimo vykdymo vieta – Lietuvos respublikinės ligoninės N skyrius.

Trečiasis etapas. Atlikus tyrimą buvo susisteminti, analizuojami ir interpretuojami gauti duomenys. Remiantis gautais rezultatais suformuluotos išvados ir pateiktos rekomendacijos.

26 2.1 pav. Tyrimo atlikimo schema (sudaryta magistrinio darbo autorės)

Tyrimo instrumentas. Tyrimo instrumentu pasirinkta anoniminė anketinė apklausa, kurią sudarė šios dalys:

1. Bendroji dalis – informacija apie pagrindines socialines – demografines respondentų charakteristikas.

2. Lyderystės vertinimas – tai dalis, kurioje buvo siekiama išsiaiškinti respondentų nuomonę apie lyderystę.

3. Lyderystės praktikos įvertinimo klausimynas (angl. Leadership Practices Inventory (LPI)). Tai klausimynas, kurio pagalba įvertinamas respondentų elgesys ir veiksmai, susiję su jų lyderystės praktika. Klausimyną sudaro 30 teiginių, apibūdinančių vieną iš penkių James Kouzes ir Barry Posner apibrėžtų lyderystės praktikų: 1) Mesti iššūkį procesui; 2) Įkvėpti dalintis vizija; 3) Įgalinti kitus veikti; 4) Rodyti pavyzdį; 5) Drąsinti. Kiekvienai praktikai priskiriama po 6 teiginius. Respondentas turi įvertinti kiekvieną teiginį pagal vertinimo skalėje pateiktus balus [43]. Anketoje

Mokslinės literatūros analizė N ligoninės vadovaujančio personalo apklausos metodo pasirinkimas Momentinio anketinio klausimyno sudarymas anoniminei apklausai atlikti (1 priedas) LSMU Bioetikos centro pritarimo tyrimui atlikti gavimas (2 priedas) Bandomojo tyrimo atlikimas Anketinės anoniminės apklausos atlikimas Gautų anketinių duomenų analizė

Atlikto tyrimo rezultatų pateikimas ir aptarimas. Išvadų ir praktinių rekomendacijų pateikimas II E T A PA S I ET A PA S II I ET A PA S

27 naudotos skalės buvo išverstos į lietuvių kalbą taikant dvigubo vertimo metodologiją [44]. Šių skalių naudojimui buvo gautas jų autorių sutikimas.

4. Klinikinės lyderystės vertinimas. Ši anketos dalis buvo sudaryta remiantis Jungtinės Karalystės Nacionalinės sveikatos tarnybos (NHS) lyderystės akademijos paruoštu rekomenduojamų lyderystės kompetencijų sąrašu [31]. Respondentai kiekvieną teiginį turėjo įvertinti pagal pateiktą vertinimo skalę. Ši dalis skirta išsiaiškinti, kokių klinikinės lyderystės kompetencijų trūksta Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalui ir jų reikalingumui.

5. Emocinio intelekto įvertinimas – (angl. Emotional and Social Competency Inventory – University edition(ESCI-U)) universitetinė versija. Instrumentas matuoja 14 kompetencijų, kurios yra svarbios efektyviam darbui daugybėje pozicijų. Ši dalis leidžia įvertinti emocines ir socialines respondentų kompetencijas. Anketoje buvo pateikta įvertinti 70 emocinio intelekto teiginių [58].

6. Lyderystės tobulinimas – šioje dalyje buvo siekiama išsiaiškinti respondentų nuomonę apie lyderystės kompetencijų tobulinimą ir jo reikalingumą.

Anketos pradžioje nurodytas tyrimo tikslas, užtikrintas tiriamųjų konfidencialumas, taip pat nurodyta, kad anketa yra anoniminė ir kad anketų apibendrinti atsakymai bus naudojami tik mokslinio darbo rašymo tikslais. Užpildydami anketą tiriamiejipatvirtina savo sutikimą dalyvauti tyrime.

Tiriamųjų atranka. Buvo pasirinkta apklausti visą Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalą (gydytojus, rezidentus, akušerius, slaugytojus). Darbuotojų atranka nebuvo vykdoma.

Per nurodytą tyrimo laikotarpį buvo išdalinta 200 anketų. Sugrįžo 82 anketos, iš kurių 5 buvo sugadintos (nepilnai užpildytos, neatsakyti svarbūs klausimai). Iš viso teisingai užpildytų anketų sugrįžo 77 (atsako dažnis 38,5 proc.).

Statistinės duomenų analizės metodai. Statistinė gautų tyrimo duomenų analizė atlikta Statistical Package for Social Sciences 20.0 (anglų k. SPSS 20.0) statistine programa. Tyrimo rezultatai pavaizduoti grafiškai, panaudojant Microsoft Office 2013 Excel kompiuterinę programą. Nagrinėjamų požymių pasiskirstymui pasirinktoje imtyje įvertinti taikyta aprašomoji duomenų statistika – absoliučių (n) ir procentinių dažnių (proc.) pasiskirstymas. Kiekybinių dydžių vertinimui buvo naudotas vidurkis (𝑥̅). Norint įvertinti reikšmių išsibarstymą apie vidurkį, buvo skaičiuojamas vidutinis kvadratinis (standartinis) nuokrypis (SN). Požymių ryšiams vertinti sudarytos susijusių požymių lentelės, požymių priklausomybei nustatyti skaičiuotas chi-kvadrato (χ2_{) kriterijus. Kai}

28 paklaidos tikimybė p<0,05, požymių skirtumas laikytas statistiškai reikšmingu. Požymių tarpusavio ryšiams išskirti skaičiuotas Spearman‘o koeficientas. Dviejų nepriklausomų imčių lyginimui Mann – Whitney ir Kruskal – Wallis testai.

29

3. REZULTATAI

3.1. Tyrimo dalyviai ir jų socialinės – demografinės charakteristikos

Norint įvertinti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo lyderystės raišką, buvo analizuojamos 77 anoniminės anketos. Tyrime dalyvavusių respondentų socialinės – demografinės charakteristikos pateikiamos 3.1 lentelėje.

3.1 lentelė. Tyrimo dalyvių socialinės – demografinės charakteristikos

Bendroji informacija n proc.

Lytis: Moterys Vyrai 72 5 93,5 6,5 Amžius: <44 ≥44 46 31 59,7 40,3 Amžiaus vidurkis (𝒙̅±SN) 41,0±11,37 Darbo stažas: <19 ≥19 38 39 49,4 50,6 Darbo stažo vidurkis (𝒙̅±SN) 16,7±11,58

Užimamos pareigos: Gydytoja/-as Akušerė/-is Slaugytoja/-as 14 36 27 18,2 46,8 35,0 Studijos susijusios su vadyba: Baigtos Nebaigtos 6 71 7,8 92,2

Pastaba: n – respondentų skaičius; 𝑥 – vidurkis; proc. – procentai, SN – standartinis nuokrypis

Tyrime dalyvavo 72 (93,5 proc.) moterys ir 5 (6,5 proc.) vyrai. Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo amžius nuo 24 iki 65 metų (amžiaus vidurkis 41,00±11,37). Tolimesnei rezultatų analizei visi respondentai buvo suskirstyti į dvi amžiaus grupes: jaunesnius nei 44 metai ir 44 metų ir vyresnius. Kadangi imties reikšmės amžiaus grupėje pasiskirtė netolygiai, grupių skirstymui buvo naudotas ne imties vidurkis, o mediana.

Respondentų darbo stažas siekė nuo 1 iki 42 metų (darbo stažo vidurkis 16,70±11,58). Tolimesnei rezultatų analizei respondentai buvo suskirstyti į dvi grupes: dirbantys mažiau nei 19 metų ir dirbntys 19 metų ir daugiau. Kadangi imties reikšmės darbo stažo grupėje pasiskirtė netolygiai, grupių skirstymui buvo naudotas ne imties vidurkis, o mediana.

Tiriamieji pagal darbo pobūdį pasiskirstė taip: daugiausiai buvo akušerių 36 (46,8 proc.), kiek mažiau slaugytojų 27 (35,1 proc.) ir mažiausiai 14 (18,2 proc.) – gydytojų. Iš visų tyrimo dalyvių (n=77) tik 6 (7,8 proc.) buvo baigę studijas, susijusias su vadyba.

30 3.2. Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo lyderystės vertinimas

Norint išsiaiškinti Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonę apie lyderystę, respondentų buvo klausiama, kaip jie lyderystę vertina apskritai ( 3.1 pav.).

3.1 pav. Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo lyderystės vertinimas

Daugiausiai respondentų (67,5 proc.) lyderystę vertina teigiamai. Neigiamai lyderystę vertinančių nebuvo. Statistiškai reikšmingas ryšys tarp Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonės ir socialinių – demografinių charakteristikų (lyties, amžiaus, darbo stažo, pareigų) nebuvo nustatytas (p>0,05). Lentelė yra pateikiama 3 priede (8.3.1 lentelė).

Taip pat respondentų buvo klausiama apie lyderystės reikalingumą sveikatos priežiūroje. Didžioji dauguma respondentų (79,2 proc.) mano, kad lyderystė yra reikalinga, 11,7 proc. – neturi nuomonės. Kad lyderystė nereikalinga sveikatos priežiūroje, pažymėjo 2,6 proc. apklaustųjų. Statistiškai reikšmingų sąsajų tarp Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonės ir socialinių – demografinių charakteristikų nebuvo nustatyta (p>0,05). Lentelė yra pateikiama 3 priede (8.3.2 lentelė).

67,5% 0% 14,3% 18,2% Teigiamai Neigiamai Neturiu nuomonės

Nei teigiamai, nei neigiamai

31 3.2 pav.Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonė, ar

sveikatos priežiūros įstaigos vadovas turi būti lyderis

Didžioji dauguma (80,5 proc.) apklausoje dalyvavusių respondentų teigia, kad sveikatos priežiūros įstaigos vadovas turi būti lyderis. Gauti rezultatai atskleidžia lyderio ir vadovo sąsają bei lyderio reikalingumą organizacijoje, t. y. apklaustieji mano, kad sveikatos priežiūros įstaigoje lyderis yra reikalingas ir kaip lyderį įvardina vadovą. Tarp Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonės ir socialinių – demografinių charakteristikų (lyties, amžiaus, darbo stažo, pareigų) statistiškai reikšmingo ryšio nenustatyta (p>0,05). Lentelė yra pateikiama 3 priede (8.3.3 lentelė).

Taip pat anoniminėje anektoje respondentų buvo klausiama, ar lyderiu gali būti tik vadovai? Šiek tiek daugiau nei pusė respondentų (50,6 proc.) pasirinko atsakymą „nebūtinai“, 39,0 proc. rinkosi atsakymą „ne“. Kad lyderiu gali būti tik vadovai, pažymėjo 10,4 proc. respondentų. Neturinčių nuomonės šiuo klausimu nebuvo. Statistiškai reikšmingų sąsajų tarp Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonės ir socialinių – demografinių charakteristikų nebuvo nustatyta (p>0,05). Lentelė yra pateikiama 3 priede (8.3.4 lentelė). Nors iš atsakymų į anksčiau nurodytą klausimą (3.2 pav.) galima teigti, kad vadovui būtina turėti lyderio savybių, tačiau pačios lyderystės respondentai nesieja tik su užimamomis pareigomis ir mano, kad šią savybę gali turėti bet kuris sveikatos priežiūros įstaigos darbuotojas. Atsakymai į šį klausimą tik patvirtina lyderystės kaip asmens savybės universalumą.

Kitas respondentams užduotas klausimas buvo skirtas išsiaiškinti, kaip Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalas supranta lyderystės prigimtį. Respondentų buvo klausiama, ar lyderiu yra gimstama, ar juo tampama. Daugiausiai respondentų (70,1 proc.) pažymėjo, kad lyderiu ir gimstama, ir tampama, 11,7 proc. – kad tampama, o kad juo gimstama, galvoja 10,4 proc. respondentų. Atsakymą „neturiu nuomonės“ pažymėjo 1,2 proc. tyrimo dalyvių. Tarp Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonės ir socialinių – demografinių charakteristikų statistiškai reikšmingo ryšio nenustatyta (p>0,05). Lentelė yra

80,5% 3,9% 15,6% 0% Taip Ne Nebūtinai Neturiu nuomonės

32 pateikiama 3 priede (8.3.5 lentelė). Taigi, respondentų nuomone, lyderystės prigimtis yra susijusi tiek su žmogaus įgimtomis savybėmis, tiek su gebėjimu jas išsiugdyti. Atsižvelgiant į tai, yra pagrindžiama, kad lyderystė nėra susijusi su pareigomis.

3.3 pav. Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonė, ar lyderystė ir vadyba du skirtingi dalykai

Respondentų, pritariančių šių dienų požiūriui, kad lyderystė ir vadyba skirtingi, bet labai susiję dalykai, buvo daugiausia (61,0 proc.), vis dar galvojančių apie lyderystę kaip tapatų dalyką vadybai – 6,5 proc. Statistiškai reikšmingas ryšys tarp respondentų nuomonės ir socialinių – demografinių charakteristikų nebuvo nustatytas (p>0,05). Lentelė yra pateikiama 3 priede (8.3.6 lentelė).

Taip pat dauguma (79,2 proc.) respondentų nepastebi, kad lyderystei sveikatos priežiūroje būtų skiriama pakankamai dėmesio. Šie rezultatai dar kartą leidžia patvirtinti lyderystės svarbą sveikatos priežiūroje.Statistiškai reikšmingų sąsajų tarp Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonės ir socialinių – demografinių charakteristikų nebuvo nustatyta (p>0,05).

3.4 pav. Lietuvos respublikinės ligoninės N skyriaus medicinos personalo nuomonė, ar galėtų įvardinti save kaip lyderį

29,9%

61%

6,5% 2,6%

Taip, skirtingi

Skirtingi, bet labai susiję

Ne, tai du vienodi dalykai Neturiu nuomonės 10,4% 35,1% 44,2% 10,4% Taip Ne

Apie tai turi kalbėti kiti Neturiu nuomonės