KAUNO MEDICINOS UNIVERSITETAS Visuomenės sveikatos fakultetas
Sveikatos vadybos katedra
Loreta Bukartienė
N LIGONINĖS ORGANIZACIJOS KULTŪRA SLAUGYTOJŲ POŢIŪRIU
Magistro diplominis darbas (Visuomenės sveikatos vadyba)
Mokslinė vadovė dr. Eglė Katiliūtė
SANTRAUKA
Visuomenės sveikatos vadyba
N LIGONINĖS ORGANIZACIJOS KULTŪRA SLAUGYTOJŲ POŢIŪRIU Loreta Bukartienė
Mokslinė vadovė dr. Eglė Katiliūtė
Kauno medicinos universitetas, Visuomenės sveikatos fakultetas, Sveikatos vadybos katedra. Kaunas; 2008. 74 p.
Darbo tikslas: Atskleisti N ligoninės kultūrą slaugytojų poţiūriu.
Darbo uţdaviniai: 1. Ištirti N ligoninės organizacijos kultūros veiksnius. 2. Palyginti skirtingą staţą turinčių slaugytojų poţiūrį į N ligoninės organizacijos kultūrą. 3. Paruošti veiksmų gaires, siekiant stiprinti N ligoninės organizacijos kultūrą.
Tyrimo metodika.Tyrimo objektas. N ligoninės kultūra.
Tyrimo metodai. Tyrimo instrumentarijus remiasi Denison (2000) parengta metodologija. Organizacijos kultūros modelio pagrindą sudaro keturi kultūros bruoţai: įsitraukimas, nuoseklumas, adaptyvumas ir misija. Išplatinta 150 anketų, atsako daţnis 97,3 %.
Statistinės analizės metodai: Duomenų analizei panaudota statistinio duomenų analizės paketo SPSS 13,0 versija. Nustatyti skirtumams tarp kelių skirtingų grupių buvo taikomas Kruskal-Wallis testas. Hipotezės apie dviejų poţymių nepriklausomumą buvo tikrinamos naudojant chi kvadrato (χ²) kriterijų. Kintamųjų reikšmėms palyginti buvo naudojami procentinių daţnių 95 % pasikliautinieji intervalai. Rodiklių skirtumai laikyti statistiškai reikšmingais, kai p<0,05. Įvairiems vertinimams palyginti buvo skaičiuojami empiriniai vidurkiai ir standartiniai nuokrypiai.
Rezultatai. N ligoninė turi vidutinį įsitraukimo laipsnį (įverčio aritmetinis vidurkis - 2,93 balo iš 4 galimų), vidutiniškai išreikštą nuoseklumą (įverčio aritmetinis vidurkis - 2,78 balo iš 4 galimų), adaptyvumą (įverčio aritmetinis vidurkis - 2,77 balo iš 4 galimų), misijos pojūtį (įverčio aritmetinis vidurkis - 2,77 balo iš 4 galimų). Slaugytojų, kurių darbo staţas iki metų, bei 20 ir daugiau metų, nuomonė apie organizacijos kultūrą yra išreikšta stipriau. Slaugytojos išdirbusios organizacijoje 2-5 metus ir slaugytojos, kurių darbo staţas 16-20 metų, organizacijos kultūrą vertina silpnai. Remiantis tyrimo rezultatais, pateikiama N ligoninės kultūros vystymo programa.
Išvados: 1. N ligoninėje pastebima vidutinio laipsnio įsitraukimo, adaptyvumo, nuoseklumo, misijos organizacijos kultūros bruoţų raiška. N ligoninėje stipriau išreikštas lankstumas, tai leidţia daryti prielaidą, kad organizacija yra pajėgi reaguoti į aplinkos iššūkius, keistis. Tokia organizacija paprastai pasiţymi kūrybiškumu, geba reaguoti į kintančius pacientų ir darbuotojų poreikius. 2. Nustatyti statistiškai reikšmingi skirtumai tarp skirtingą darbo staţą turinčių slaugytojų poţiūrio į organizacijos kultūrą. Pagal darbo staţą nuomonė apie galios suteikimą, gebėjimų vystymą, organizacinį mokymą, viziją skiriasi. 3. Tikslingai apibrėţus veiklos gaires, siekiant stiprinti N ligoninės organizacijos kultūrą, formuojamas pozityvus slaugytojų poţiūris. Veiklos gairėse turėtų būti apibrėţta organizacijos misija, strateginė kryptis, pristatyta ligoninės istorija ir atspindėtos puoselėjamos vertybės.
Praktinės rekomendacijos. Atsiţvelgus į nustatytas problemas, galima išskirti sritis, kuriose reikėtų keistis ir tobulėti organizacijai: organizacijos misijos ir vizijos propagavimas; organizacijos vertybių akcentavimas; pokyčių įgyvendinimas; strateginės kryptys ir tikslai; istorijos tęstinumas.
SUMMARY
Management of Public Health
N HOSPITAL ORGANIZATION CULTURE ACCORDING NURSES VIEWPOINT Loreta Bukartienė
Supervisor Eglė Katiliūtė, Dr.
Department of Health Management, Faculty of Public Health, Kaunas University of Medicine. Kaunas; 2008. 74 p.
Aim of the study. To evaluate opinion of nurses about N hospital organization culture.
Objectives: 1. To analyze factors in N hospital organization culture. 2. To compare viewpoint of nurses with different experience to N hospital organization culture. 3. To prepare action guidelines to strength N hospital culture.
Methods. The study object - N hospital culture.
Research instrumentations are based on Denison (2000) methodology. Model basement of organization culture consists from four culture elements: involvement, consistency, adaptability and mission. Circulated 150 questionnaires, responserate 97.3%.
For data analysis statistical data analysis program SPSS 13.0 version was used. To define differences between some different groups was used Kruskal-Wallis test. Hypothesis about independence of two features was checked by using chi quadrat (X) canon. To compare variables was used percentage frequency 95% reliance intervals. Index differences counted statistical weighty, when p<0.05. To compare different rating was counted empirical averages and conventional declination.
Results. N hospital has average involvement degree (mean - 2.93), average worded consistency (mean - 2.78), adaptability (mean - 2.77), mission sense (mean - 2.77). Nurses with working experience till 1 year, the same as nurses with experience 20 and more years, had more worded opinion about organization culture. Nurses with working experience 2-5 years and nurses with experience 16-20 years organization culture value weakly. Sustaining research results, is given N hospital organization culture development program.
Conclusions. 1. In N hospital organization culture average expression degree of involvement, adaptability, consistency and mission dominates. More worded flexibility, so we can make an assumption that this organization is able to react to environmental challenges and make changes
in the hospital. Such kind of organization usually characterizes as creative organization and simply can react to changeable patients and personnel needs. 2. Settled statistical important differences of viewpoint in organization culture between nurses with different working experience. According working experience viewpoint of personnel differs in capacity accordance, development of abilities, organizational education and vision. 3. Purposely defined activity guidelines – for purpose to strength N hospital organization culture – framed positive nurses’ viewpoint to organization culture. Activity guidelines should frame organization mission, strategy, introduced hospital history and reflected nurturance valuables.
Practical recommendations. According definite problems it’s possible to designate spheres, where organization should change and improve: promotion of organization mission and vision; emphasize of organization valuables; implementation of changes; strategy direction and goals; history succession
Key words: organizational culture, healthcare, quality.
SĄVOKOS IR TERMINAI
Koegzistavimas – vienalaikis vieno šalia kito buvimas, egzistavimas (Lietuvių kalbos ţodynas, 2005).
Mentorius – vadovas, mokytojas, auklėtojas (Tarptautinių ţodţių ţodynas, 1985).
Subkultūra – yra atskirų socialinių grupių kultūros, turinčios tik joms būdingų normų bei vertybių ir sudarančios vadinamąją bendrą visos visuomenės kultūrą. Pirmiausia tai etninės, religinės subkultūros turinčios savus papročius, gimtątą kalbą, simbolius. (Dumbliauskas, 1999).
TURINYS
ĮVADAS...11
1. LITERATŪROS APŢVALGA...13
1.1. Organizacijos kultūros samprata ir reikšmė...13
1.2. Organizacijos kultūros tipologija...15
1.3. Subkultūros organizacijoje...22
1.4. Organizacijos kultūra ir sveikatos prieţiūros kokybės gerinimas...24
1.5. Organizacijos kultūros pokyčiai...28
2. ORGANIZACIJOS KULTŪROS TYRIMO METODOLOGIJA...32
2.1. N ligoninės pristatymas...32
2.2. Tyrimo metodika...33
2.2.1. N ligoninės organizacijos kultūros tyrimo metodologija...33
2.2.2. N organizacijos kultūros slaugytojų poţiūriu tyrimo instrumento pagrindimas...34
2.2.3. N organizacijos kultūros tyrimo imties charakteristikos...40
3. REZULTATŲ ANALIZĖ...43
3.1. Pastebima kultūra...43
3.2. N ligoninės organizacijos kultūros veiksniai...45
3.3. N ligoninės organizacijos kultūros bruoţai...55
3.4. Slaugytojų poţiūris į N organizacijos kultūrą pagal staţą...60
4. REZULTATŲ APTARIMAS...63 IŠVADOS...67 PRAKTINĖS REKOMENDACIJOS...68 LITERATŪRA...69 PRIEDAI...75 1 priedas. Anketa...76
2 priedas. Organizacijos kultūros modelis...81
3 priedas. Bioetikos centro leidimas...84
4 priedas. Organizacijos kultūros bruoţai...85
5 priedas. Slaugytojų nuomonės raiška apie organizacijos kultūrą pagal darbo staţą...87
LENTELIŲ SĄRAŠAS
1.1 lentelė. Pheysey (1993) organizacijos kultūros tipai ir vertybiniai bruoţai...16
2.1 lentelė. Organizacijos kultūros tyrimo diagnostiniai kintamieji...34
2.2 lentelė. Organizacijos kultūros tyrimo instrumento socialiniai – demografiniai kintamieji....35
2.3 lentelė. Likerto skalės fragmentas: teiginių vertinimas ir atsakymų kodavimas...35
3.1 lentelė. Slaugytojų nuomonės raiška pagal darbo staţą rodiklių atţvilgiu...61
3.2 lentelė. Veiklos gairės N ligoninės organizacijos kultūros stiprinimui ...65
2 priedas. 1 lentelė. Organizacijos kultūros modelis...81
6 priedas. 1 lentelė. Organizacijos kultūros rodiklių vertinimas...93
6 priedas. 2 lentelė.. Organizacijos kultūros bruoţų vertinimas...94
PAVEIKSLŲ SĄRAŠAS
1.1 pav. Valdţios kultūra...17
1.2 pav. Vaidmens kultūra...18
1.3 pav. Uţduoties kultūra...19
1.4 pav. Asmens kultūra...20
2.1 pav. Organizacijos kultūros bruoţai: įsitraukimas...36
2.2 pav. Organizacijos kultūros bruoţai: nuoseklumas...37
2.3 pav. Organizacijos kultūros bruoţai: adaptyvumas...37
2.4 pav. Organizacijos kultūros bruoţai: misija...38
2.5 pav. Santykis tarp organizacijos ir vidinės aplinkos...38
2.6 pav. Santykis tarp organizacijos ir išorinės aplinkos...38
2.7 pav. Stabili organizacija...39
2.8 pav. Lanksti organizacija...39
2.9 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal amţių (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...41
2.10 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal išsilavinimą (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...41
2.11 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal darbo staţą (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...41
2.12 pav. Respondentų pasiskirstymas pagal darbo grafiką (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...42
3.1 pav. Slaugytojų poţiūris į galios suteikimą (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...45
3.2 pav. Slaugytojų poţiūris į komandinę orientaciją (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...46
3.3 pav. Slaugytojų poţiūris į gebėjimų vystymą organizacijoje (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...46
3.4 pav. Slaugytojų poţiūris į vyraujančias vertybes organizacijoje (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...47
3.5 pav. Slaugytojų poţiūris į sutarimą organizacijoje (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...48
3.6 pav. Slaugytojų poţiūris į koordinavimą ir integraciją (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...48
3.7 pav. Slaugytojų poţiūris į pokyčių įgyvendinimą (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...49
3.8 pav. Slaugytojų poţiūris į klientų (pacientų) akcentavimą (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...50
3.10 pav. Slaugytojų poţiūris į organizacijos strategines kryptis ir tikslus (slaugytojos, N=141,
pasiskirstymas %)...51
3.11 pav. Slaugytojų poţiūris į organizacijos tikslus ir siekius (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...52
3.12 pav. Slaugytojų poţiūris į organizacijos viziją (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...52
3.13 pav. Slaugytojų informuotumas apie organizacijoje vedamą metraštį (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...53
3.14 pav. Slaugytojų informuotumas apie organizacijos įkūrėjus (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...53
3.15 pav. Slaugytojų supratimas apie organizacijos herojus (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %) ...54
3.16 pav. Slaugytojų informuotumas apie organizacijos simbolius (slaugytojos, N=141, pasiskirstymas %)...54
3.17 pav. N ligoninės organizacijos kultūros bruoţas: įsitraukimas...55
3.18 pav. N ligoninės organizacijos kultūros bruoţas: nuoseklumas...56
3.19 pav. N ligoninės organizacijos kultūros bruoţas: adaptyvumas...56
3.20 pav. N ligoninės organizacijos kultūros bruoţas: misija...57
3.21 pav. N ligoninės Santykis tarp organizacijos ir vidinės aplinkos...58
3.22 pav. N ligoninės Santykis tarp organizacijos ir išorinės aplinkos...58
3.23 pav. N ligoninės lanksti organizacija...59
3.24 pav. N ligoninės stabili organizacija...59
3.25 pav. Nuoseklumo ir adaptyvumo priešingybė ...59
3.26 pav. Įsitraukimo ir misijos priešingybė...60
4 priedas. 1 pav. Kultūros bruoţai...85
4 priedas. 2 pav. Slaugytojų poţiūris į organizacijos kultūrą...86
5 priedas. 1 pav. Slaugytojų darbo staţas maţiau kaip metai...87
5priedas. 2 pav. Slaugytojų darbo staţas 2-5 metai...88
5 priedas. 3 pav. Slaugytojų darbo staţas 6-10 metų...89
5 priedas. 4 pav. Slaugytojų darbo staţas 11-15 metų...90
5 priedas. 5 pav. Slaugytojų darbo staţas 16-20 metų...91
ĮVADAS
Temos problemos aktualumas. Šiuolaikinėje visuomenėje didelis dėmesys yra skiriamas kultūrai. Pastaraisiais metais tampa svarbi ne tik pavienių asmenų, grupių ar tautų kultūra, bet ir organizacijų kultūra. Nuolat keičiasi bendravimas ir bendradarbiavimas tarp įvairių visuomenės grupių, regionų, šalių. Vis daţniau organizacijų vadovų ir kitų darbuotojų kalbose girdime terminą “organizacijos kultūra”. Ši sąvoka plati ir sudėtinga, todėl vienareikšmiškai nusakyti jos turinį ir jos svarbą organizacijai gana sunku.
Lietuvoje, siekiant pasaulinių administravimo standartų, atsiranda vis daugiau kompanijų ir organizacijų, turinčių apgalvotus tikslus, aiškias vertybes ir vizijas, pasiţyminčių gilia kompetencija. Visa tai joms suteikia stimulą kuo didesnį dėmesį skirti organizacijos kultūrai. Pastaroji atlieka daug funkcijų, daugelis jų naudingos ir organizacijai, ir darbuotojui.
Uţsienio autoriai organizacijos kultūros tyrimams skiria didelį dėmesį. Šios srities aktualumo prieţastimi yra vis labiau įsigalinti nuostata, kad organizacijos kultūra turi didţiulę įtaką organizacijos veiklos rezultatams. Dauguma Europos ir pasaulio kompanijų, teikiančių konsultacijas kitoms organizacijoms verslo valdymo klausimais, siūlo įmonėms tokias paslaugas kaip organizacijos kultūros diagnostika, teikia pasiūlymus dėl įvairių permainų. Mokslininkai organizacijos kultūrą tyrė įvairiais aspektais: Schein 1992; Denison 1991, 2007; Wakefield, Wakefield, Uden-Holman, 1995; Nadeu, 2001; Glisson, 2002, 2006; Boan, 2003, 2004 ir kt.
Lietuvoje organizacijos kultūrą pradėta kiek išsamiau nagrinėti tik XX a. 9 – ajame dešimtmetyje (Jucevičienė, Poškienė, Kudirkaitė, Damanskas, 2000; Jucevičienė, 1996 ir kt.). Lietuvių autoriai organizacijos kultūrą analizavo įvairiais aspektais: tyrė organizacijos kultūros ryšį su visuotinės kokybės vadyba, organizacijos kultūros vietą organizacijų vadyboje, ryšį tarp organizacijos savitumo ir jos elgsenos.
Organizacinės kultūros valdymas vis daţniau nagrinėjamas kaip neatsiejama sveikatos sistemos reformos dalis. Anot kai kurių tyrimų, kultūra turėtų būti svarbus faktorius, susijęs su įvairių organizacijų efektyvumu įvairiuose sektoriuose, apimančiuose ir sveikatos prieţiūrą. Pvz., sveikatos prieţiūros organizacijos, skiriančios atitinkamą dėmesį narių priėmimui į grupę, komandiniam darbui ir koordinavimui, plačiau diegia kokybės gerinimą praktikoje. Ir priešingai, organizacinės kultūros, pabrėţiančios formalias struktūras, reguliavimus ir „ataskaitinius“
santykius pasirodo esančios negatyviai susijusios su kokybės gerinimo veikla (Scott, Mannion, Davies, Marshall, 2003).
Sveikatos apsaugos sistemos pokyčiai neabejotinai kelia įtampą sveikatos organizacijose. Šiame kontekste itin svarbios tampa ne tik sveikatos vadybos, bet ir organizacijos kultūros problemos. Vienas esminių organizacijos tobulinimo uţdavinių – sukurti palankią organizacijos kultūrą, pasiţyminčią bendradarbiavimo kultūra, vertybėmis, darbuotojų poţiūriu į organizaciją, kaip būtiną sąlygą siekti kokybiškesnių rezultatų.
Sveikatos prieţiūros sferoje organizacinė kultūra siejama su keliais veiklos elementais, darančiais įtaką kokybei. Tai - slauga, pasitenkinimas darbu ir pacientų saugumas. Todėl akivaizdu, kad paslaugų tiekėjo organizacinė kultūra daro įtaką sveikatos prieţiūros organizacijų charakteristikoms.
Svarbus vaidmuo tenka medicinos personalo kultūrai. Nuo jos priklauso personalo darbingumas, geranoriškumas kuriant saugią aplinką pacientams. Šiuo darbu siekta atskleisti būdingus ligoninės organizacijos kultūros ypatumus, rasti svarbiausius veiksnius, lemiančius ar turinčius poveikį ligoninės, kaip sveikatos organizacijos kultūrai.
Darbo tikslas. Atskleisti N ligoninės kultūrą slaugytojų poţiūriu. Uţdaviniai. 1. Ištirti N ligoninės organizacijos kultūros veiksnius.
2. Palyginti skirtingą staţą turinčių slaugytojų poţiūrį į N ligoninės organizacijos kultūrą.
3. Paruošti veiksmų gaires, siekiant stiprinti N ligoninės organizacijos kultūrą.
Tyrimo objektas. N ligoninės kultūra.
Metodika. 1. Mokslinės literatūros analizė. 2. Anketinis tyrimas.
3. Dokumentų analizė.
1. LITERATŪROS APŢVALGA
1.1. Organizacijos kultūros samprata ir reikšmė
Iki XVIII a. kultūra iš esmės buvo edukacinis procesas, orientuotas į ţmogaus lavinimą ir auklėjimą. Vėliau šiuo terminu imta apibūdinti ţmogaus ir visuomenės vystymąsi, ypač dvasinę ţmogaus raidą. Kai kurių autorių teigimu, kultūra yra ţmogaus veiklos būdų, priemonių, normų, vertybių ir idealų, bendrų ištisai ţmonių grupei, visuma, padedanti šiems ţmonėms orientuotis savoje visuomenėje ir perduodama iš kartos į kartą (Dumbliauskas, 1999).
Tradiciškai kultūra yra antropologijos ir kultūrologijos mokslų objektas. Perkeltas į organizacijos elgsenos kontekstą, terminas „kultūra“ išlaikė analogišką koncepciją, tik jau organizacijos ribose. Organizacijos kultūros sąvoka ypač populiari tapo paskutiniais XX a. dešimtmečiais. Atsirado įvairios specializuotos literatūros organizacinės kultūros tema: į pokyčius orientuota kultūra, mokymosi kultūra, inovacinė kultūra, į komandą ir projektinį darbą nukreipta kultūra. Organizacijos efektyvumo idėja gali būti analizuojama pagal kultūros funkcijas praeityje ir dabar, kaip turinčias sąsajas su darbu. Pastaruoju metu dėmesys nukrypo į tokios organizacinės kultūros identifikavimą ir kūrimą, kuri suteikia organizacijai mobilumo: skatina uţmegzti tarpusavio santykius, skatina ţinių valdymą, puoselėja kolektyvinę atsakomybę ir/arba moralinį principingumą, pasiţymi įvairove. Organizacinės kultūros koncepcija yra aptarta daugelyje mokslo darbų (Baker, 2002). Iki 1990-ųjų buvo išleista apie 2500 kūrinių, kadangi literatūra organizacinės kultūros tema tapo centrine efektyvaus organizacinio darbo ašimi.
Organizacijos kultūra jau kurį laiką yra daugumos teoretikų akiratyje. Terminas „organizacijos kultūra“ apibrėţiamas labai įvairiai. Pirmąkart organizacijos kultūros sąvoka minima 1951 m. Jaqueso veikale „Besikeičianti gamyklos kultūra“ (Paulauskaitė, Vanagas, 1998). Nuo XX a. 7- ojo deš. terminas „organizacijos kultūra“ pradėtas plačiai vartoti vadybos literatūroje. Organizacijos kultūros sampratą nagrinėjo daugelis autorių. Mokslininkai įnešė skirtingą indėlį, apibrėţdami sąvoką „organizacijos kultūra“. Skirtingi apibrėţimai kyla iš skirtingų sričių: sociologijos, antropologijos, organizacijų elgesio disciplinų, organizacinės komunikacijos, valdymo mokslo. Guščinskienė (2000) pateikia kai kurių autorių organizacijos kultūros apibrėţimus.
Organizacijos kultūra – tai :
bendros nuomonės programavimas (Hofstede, 1994);
vertybės ir nuostatos, kurios nulemia organizacijos santykių su aplinka turinį (Quinn, 1979); esminių vertybių sistema, kuria vadovaujasi organizacija ir kuri yra pripaţįstama organizacijos narių, daro įtaką jų elgesiui ir yra palaikoma organizacijos istorijos, mitų bei pasireiškia per tradicijas, ceremonijas, ritualus ir simbolius (Jucevičienė, 1996);
simboliai, tradicijos istorijos, sukuriančios organizacijos vertybes bei normas darbuotojams (Ouchi, 1982);
dominuojančios vertybės, pasireiškiančios per pasakojimus ir atsiminimus (Peters, 1982). Baker (2002) pastebi, kad organizacijos kultūros apibrėţimai daugiausia redukuoti į organizacinės kultūros lygių išskyrimą ir stiprių kultūrų palyginimą su silpnosiomis.
Organizacinėje literatūroje paţymima, kad:
1) kultūra yra būtina ir sėkmingiems organizacijos pokyčiams, ir ţmogiškojo kapitalo vertės padidinimui;
2) kultūros valdymas turėtų tapti esmine valdymo kompetencija;
3) visapusiška kultūra gali būti organizacinės sėkmės esmine sąlyga (Baker, 2002). Nepaisant skirtingų poţiūrių, egzistuoja aiškus sutarimas, kad
1) organizacijos kultūrą sudaro bendri įsitikinimai, prielaidos, supratimai ir normos, kuriančios elgesio modelius;
2) ši kultūra yra sąveikos tarp daugybės kintamųjų, tokių kaip misija, strategija, struktūra, vadovavimas ir ţmogiškųjų išteklių valdymas, rezultatas;
3) kultūra yra pastiprinanti pati save (Strasser, Smits ir kt., 2002).
Schein (cit. Pagal Nadeau, 2001) organizacijos kultūrą apibūdina kaip kertinių įsitikinimų modelį, išugdytą ar atrastą grupės ţmonių, jiems kartu sprendţiant savo problemas, susijusias su išlikimu aplinkoje bei integravimusi viduje. Kadangi šis modelis jau kurį laiką veikė ir buvo rezultatyvus, todėl jis turi būti perduodamas naujiems nariams kaip vienintelis teisingas būdas suvokti, jausti ir spręsti grupės problemas. Šis apibrėţimas laikomas klasikiniu organizacijos kultūros apibrėţimu. Schein apibūdina kultūrą kaip fenomeną, kuris supa mus visus. Reikia suprasti kultūrą, norint suprasti organizaciją. Organizacijos kultūrą sudaro papročiai ir teisės, taip pat normos, vertybės, elgesio būdai, organizacijos ritualai ir tradicijos.
Greta pasaulinės teorinės minties organizacijos kultūra domėjosi ir Lietuvos mokslininkai. Seilius (1998), apibrėţdamas organizacijos kultūrą, teigia, kad tai reliatyviai plati jausmų pasireiškimo sfera. Jis organizacijos kultūrą apibūdina kaip jos nariams būdingų nuostatų, įsitikinimų, lūkesčių, normų, poţiūrių, įpročių visumą, kuri traktuojama kaip šių ţmonių grupinė sąmonė, lemianti jų reakciją į organizacijoje vykstančius procesus. Jucevičienė (1996), apibrėţdama organizacijos kultūrą, akcentuoja nuostatų, vertybių visumą, kuria vadovaujasi organizacija. Ji teigia, kad tai daroma siekiant konkrečių organizacijos tikslų ir sprendţiant iškilusias problemas. Zakarevičiaus (2004) nuomone, kultūra išreiškiama per filosofiją, simbolius, mitus, mikroklimatą, herojus, istorijas, tradicijas, ritualus, ceremonijas.
Autoriai įvairiai apibūdina organizacijos kultūrą, tačiau visi vieningai sutaria, kad organizacijos kultūra – tai ne savaiminis produktas, bet specialiai kuriama kultūra, siekiant organizacijos ypatingo išskirtinumo kitų organizacijų kontekste. Organizacija, neturinti savitos organizacinės kultūros, neturi ir savo veiklos stiliaus. Tam, kad susiformuotų kultūra, grupė turi būti stabili, dalintis bendra patirtimi ir istorija. Dauguma tyrinėtojų organizacijos kultūros pagrindu laiko vertybes, vyraujančias organizacijoje (Jucevičienė, 1996; Jucevičienė, Poškienė, Kudirkaitė, Damanskas, 2000).
Organizacijos kultūra sustiprina prisirišimą prie organizacijos, o darbuotojų elgsenai suteikia nuoseklumo. Tai yra akivaizdi nauda organizacijai. Organizacinė kultūra padeda išvengti dviprasmiškų situacijų. Ji pasako darbuotojams, kaip reikia dirbti ir kas yra jų darbe svarbu.
Kultūra organizacijoje padeda atsakyti į klausimą - ar organizacija yra toji vieta, kur gera dirbti ir kur gali būti patenkintu. Daug vadovų stokoja ţinių apie kultūros organizacijoje svarbą, tačiau yra nemaţai tokių, kurie suvokia savo vaidmenį ir atsakomybę, plėtojant organizacijos kultūrą.
Apibendrinant organizacijos kultūros sampratą ir reikšmę, galima teigti, kad organizacijos kultūra yra vienas pagrindinių organizacijos kaip žmonių grupės gerovę ir darną lemiančių šaltinių. Jeigu organizacijos kultūra formuojama teisingai ir kryptingai, organizacijos veikla turėtų būti sėkminga.
1.2. Organizacijos kultūros tipologija
Vadybos autoriai pateikia daug organizacijos kultūros tipų klasifikacijų. Sėkmingos organizacijos pasirenka tokį organizacijos kultūros tipą, kuris geriausiai siejasi su pasirinkta
strategija. Daţniausiai organizacijoje pastebimi keli organizacijos kultūros tipų deriniai. Vienoje organizacijoje gali dominuoti skirtingi kultūrų tipai. Laikui bėgant susiformuoja vienas organizacijos kultūros tipas.
Sakalas (1998), Seilius (1998) išskiria organizacijos tipus, vadovaujantis psichologinio mikroklimato kriterijais: paranojinė, prievarta paremta kultūra, depresinė, šizoidinė, oportunistinė.
Paranojinei kultūrai būdingas nepasitikėjimas ir baimė. Mėgiamas tokio kultūros tipo atstovo
teiginys – aš niekuo negaliu pasitikėti, nes aplink daug tokių, kurie nori man pakenkti.
Prievarta paremtoje kultūroje teigiama, kad viskas turi savo tvarką, kad ţmonių santykiai
orientuojami į hierarchinį pavaldumą. Teigiama – aš nepriklausau nuo aplinkybių, mano uţdavinys yra keisti aplinką.
Depresinei kultūrai būdinga baimė ir nepasitikėjimas. Tikima lemtimi ir ieškoma uţuojautos iš
kitų, laukiama iniciatyvos iš išorės. Teigiama – aš nieko negaliu pakeisti, nes esu nepakankamai kompetentingas.
Šizoidinėje kultūroje nei draugaujama, nei pykstamasi. Dominuoja prestiţo ir karjeros siekimo
principai. Teigiama – aš nenoriu su kitais daug terliotis, nes tai neduoda naudos.
Oportunistinė kultūra. Bendradarbių santykius lemia tradicijos, įpročiai. Netoleruojama
ţmogaus individualybė, jo savitumas.
Organizacijos kultūra yra sudėtingas reiškinys, kuris, remiantis skirtingais kriterijais, gali būti įvairiai klasifikuojamas. Organizacijos kultūros tipologija yra paremta vadovavimo stiliaus parametrais. Phesey (cit. pagal Gembickienė, 2003) pateikia kitus keturis organizacijos kultūros tipus: galios, paramos, laimėjimų, vaidmenų. Konkretūs šių organizacijos kultūrų apibūdinimo vertybiniai bruoţai pateikti 1 lentelėje.
1.1 lentelė. Pheysey (1993)organizacijos kultūros tipai ir vertybiniai bruoţai Oganizacijos kultūros tipas Pagrindiniai vertybiniai bruoţai
Galios Galia, lojalumas, kontrolė
Paramos Draugystė, dalijimasis, įtraukimas
Laimėjimų Kūrybingumas, konkurencija, nepriklausomybė
Sonnefeld (cit. pagal McNamara, 1999) skiria dar kitokius organizacijų kultūros tipus: beisbolo komanda, klubas, tvirtovė, akademija.
Beisbolo komanda. Pripaţįstami individualūs kiekvieno darbuotojo rezultatai. Plati veikimo
laisvė. Darbuotojų talentas įvertinamas ir ugdomas. Tokio tipo organizacijoje vyrauja dideli atlyginimai ir didelė kūrybinė laisvė.
Klubas. Pagarba vyresnio amţiaus darbuotojams. Čia vertinamas lojalumas ir patirtis. Šio tipo
organizacijos darbuotojai lipa hierarchijos laiptais lėtai ir laipsniškai.
Tvirtovė. Šio tipo organizacijoje vyrauja saugumo atmosfera. Garantuotas veiklos pastovumas ir
pusiausvyra. Šio tipo organizacijas charakterizuoja maţa darbo garantija. Be to, jos nelinkę priimti naujovių.
Akademija. Garantuotas nuolatinis tobulėjimas. Į darbą priimami ką tik baigę aukštąsias
mokyklas. Tokie darbuotojai tobulina savo kvalifikaciją, palaipsniui jie kyla karjeros laiptais. Šio tipo organizacijoje daţniausiai sutinkami ţmonės, nuolat siekiantys karjeros.
Organizacijos kultūra kuriama ir ugdoma ištisus metus. Kokia tai bus kultūra, priklauso nuo toje organizacijoje dominuojančių ţmonių grupių. Kad ir koks bebūtų organizacijos kultūros tipas, vienos organizacijos gali būti efektyvios, o kitos, priskiriamos tam pačiam tipui – neefektyvios. Antai Handy (cit. pagal Mamedaitytė, 2003), pasinaudodamas graikų mitologijos veikėjais, išskyrė keturis organizacijos kultūros tipus: valdţios, vaidmens, uţduoties, asmens.
Valdţios kultūra (ţr. 1.1. pav.).
1.1 pav. Valdţios kultūra
Šio tipo kultūra daţniausiai egzistuoja maţose organizacijose. Nuo vadovo priklauso veiklos rezultatai, organizacijos reakcija į netikėtus pokyčius. Problema – organizacijos dydis. Kuo didesnis kolektyvas, tuo vadovas maţiau gali kontroliuoti ir vadovauti organizacijai. Šiai kultūrai būdingas aiškus vienvaldiškumo principas. Jos simbolis – voratinklis, organizacijos
globėjas yra Dzeusas – visagalis valdovas, valdąs rimbu ir impulsais. Ji būdinga šeimyninėms ar dinastinėms organizacijoms. Į tokią kultūrą įsiskverbti prašalaičiui yra labai sudėtinga. Vertinami ne tiek pokyčiai, kiek tradicijų paveldimumas. Tai stipri kultūra, ir ja pagrįstos organizacijos yra tvirtos. Jos gali greitai reaguoti į pokyčius, tačiau ar toji reakcija bus teisinga, priklauso nuo voratinklio centre esančių ţmonių (ţmogaus). Tokia kultūra pasitiki individais, o ne komitetais. Valdţios kultūra labai efektyvi krizių atvejais. Tuomet daţniausiai yra priimami racionalūs sprendimai. Ši kultūra vertinama kaip “kieta”, “šalta” ir nepatraukli, tačiau daţnai – sėkminga. Kaip ir kiti kultūros tipai, ji gali būti ir efektyvi, ir ne. Istorijos pavyzdţiai rodo, kad šio tipo organizacija suyra arba joje prasideda sąstingis, mirus centrinei jos figūrai– voratinklis negali egzistuoti be voro.
Vaidmens kultūra (ţr. 1.2 pav.).
1.2 pav. Vaidmens kultūra
Šio tipo kultūroje galioja grieţta tvarka: nurodytos teisės ir pareigos, taisyklės ir procedūros. Vyrauja hierarchinė struktūra. Veikla koordinuojama per ţemesnio lygio vadovus. Ši kultūra priimtina tiems asmenims, kurie nenori prisiimti atsakomybės, bet nori turėti nuolatinį darbą.
Tai klasikinė biurokratinė organizacija, kurios varomoji jėga yra logika ir racionalumas. Simbolis – graikų šventykla, kurios kolonos simbolizuoja organizacijos padalinius. Organizacijos globėjas – Apolonas, proto dievas. Tokios organizacijos stiprumas pasireiškia jos kolonose (funkciniuose padaliniuose). Kolonos yra stiprios pačios savaime savo specializacijomis ir atliekamomis funkcijomis. Kuo ţmonės yra labiau specializuoti, tuo jie labiau įsišakniję organizacijoje. Kolonų darbą ir tarpusavio sąveiką kontroliuoja vaidmenų taisyklės: nuostatai (ypač pareigybiniai), įstatai, įsakymai, nurodymai, normos, standartai, instrukcijos. Kolonų darbą koordinuoja frontonas – vadovybė. Tarp kolonų nėra jokių komunikavimo galimybių. Galimi zigzaginiai kanalai – ne tiesioginiai tarp skyrių, bet per vadovybę. Šioje kultūroje vaidmuo (arba
pareigų instrukcija, darbo aprašymas) daţnai yra svarbesnis uţ tą vaidmenį atliekantį individą. Darbuotojai priimami ne todėl, kad jie yra puikūs, bet todėl, kad tinkamai atliktų pavestą darbą. Nėra grieţtai reikalaujama papildomos veiklos. Vaidmenų kultūra patikima/stipri tol, kol gali veikti stabilioje aplinkoje. Jeigu ateinantys metai organizacijai bus tokie pat kaip praėjusieji, jei per metus išbandytos taisyklės tebegalioja ir tebeveikia, rezultatas bus geras. Tokia organizacija kontroliuoja aplinką savo monopolija arba oligopolija. Vaidmens kultūra nėra linkusi keistis ir lėtai keičiasi netgi tada, kai šis poreikis yra akivaizdus. Tai gali baigtis arba ţlugimu/suirimu, arba vadovybės pakeitimu.
Uţduoties kultūra (ţr. 1.3 pav.).
1.3 pav. Uţduoties kultūra
Šios kultūros simbolis – tinklas. Tai kultūra, orientuota į darbą arba projektą. Tinklo akučių susidūrimuose, mazgeliuose glūdi daug įtakos ir jėgos. Šios organizacijos globėja – Atėnė, karo deivė, kuriai svarbiausia yra pergalė, rezultatas. Tokioje kultūroje reikalingas tikslas ir rezultatas. Visiškai nesvarbu kokiomis priemonėmis jis bus pasiektas. Ši kultūra sutelkia išteklius, suburia tinkamus ţmones ir leidţia jiems veikti. Tokioje organizacijoje nėra viršūnių, centrų, t.y., kvalifikacija, kompetencija ir ekspertizė turi daugiau įtakos nei asmeninė valdţia ar pozicijos teikiama valdţia. Šis organizacinės kultūros tipas dar yra vadinamas komandiniu darbu, kur ţmonės suburiami konkrečiai uţduočiai atlikti, o bendro tikslo bei rezultato siekimas naikina statuso ar stiliaus skirtumus. Uţduočių kultūra reikalauja, kad individas susitapatintų su organizacijos tikslais, būtų ištikimas (lojalus) organizacijai. Grupės jėga išnaudojama darbo efektyvumui didinti. Tokia kultūra labai lengvai prisitaiko prie aplinkos pokyčių. Ji tinkama tokiais atvejais, kai svarbu jautriai ir greitai reaguoti į aplinkos poreikius ir pasikeitimus. Tačiau tokia organizacija yra sunkiai kontroliuojama bei valdoma (juk projekte visi darbuotojai būna skirtingai uţimti). Uţduočių kultūra daţnai apibūdinama kaip geriausiai suderinanti individo ir grupės interesus, tinkamiausia pokyčiams įgyvendinti, suteikianti daug erdvės asmenybėms. Šiandien tai viena labiausiai paplitusių organizacinių kultūrų.
Asmens kultūra (ţr. 1.4 pav.).
1.4 pav. Asmens kultūra
Ši kultūra pagrindinį dėmesį skiria asmenybei. Ji nėra daţna kultūra. Ja vadovaujasi šeimos, maţos konsultacinės firmos, architektų kontoros, menininkų bendruomenės. Šios kultūros centre yra individas ir jo tikslai. Kad būtų geriau pasiekiami individualūs tikslai, asmenys nusprendţia susijungti su kitais individais (turėti bendrą kontorą, įrangą). Tokios organizacijos turi negrieţtą struktūrą, kurią galima būtų apibūdinti kaip atskirų ţvaigţdţių galaktiką. Šio tipo organizacijos globėjas yra Dionizas – individualistų dievas.
Paţinti įmonės kultūros poveikį padeda viena populiariausia Deal ir Kennedy 1982 metais sukurta tipologija (cit. pagal Sakalas, 1996). Autoriai išskyrė keturias kultūras: „duonos ir ţaidimų”, „proceso”, „analitinė projektinė”, „visko arba nieko” kultūra.
Viskas arba nieko kultūra – tai individualistų kultūra. Pripaţįstamos ir garbinamos „ţvaigţdės“.
Naujokas, idant būtų pripaţintas, turi nugalėti „senius“. Šioje kultūroje draugiška elgsena nebūdinga.
Duonos ir ţaidimų kultūra. Šioje kultūroje kiekvienas turi galimybių pasireikšti, tik reikia jomis
pasinaudoti. Tokiai kultūrai atstovaujančiose organizacijose daţnos šventės, ritualinės apeigos, bendri susibūrimai.
Analitinė projektinė kultūra. Šios kultūros pagrindinė organizacinė forma – pasitarimas, kuriame
dalyvauja įvairaus rango darbuotojai. Veikla vykdoma analitinio loginio mąstymo pagrindais. Karjera daroma pamaţu, elgesys – dėmesingas, emocijos – nepageidautinos.
Proceso kultūra. Svarbu gerai atlikti pavestą darbą, nedaryti klaidų. Bendras organizacijos tikslas
nėra svarbus, statusas vertinamas labiau nei finansiniai pajėgumai.
Kadangi vyrauja skirtingi poţiūriai į tai, kas yra organizacijos kultūra, todėl skirtingai ţvelgiama ir į jos funkcijas. Denison (cit. pagal Baker, 2002) identifikuoja 4 pagrindinius poţiūrius į organizacinę kultūrą, kurie gali būti išskirti į 4 hipotezes:
Pastovumo-nuoseklumo hipotezė. Pagal šią idėją bendra perspektyva, bendri įsitikinimai ir bendros vertybės tarp organizacijos dalyvių sustiprins vidinę koordinaciją ir sustiprins narių identifikacijos jausmą ir reikšmę.
Misijos hipotezė. Pagal šia idėją bendras tikslo, krypties, strategijos jausmas gali koordinuoti ir suţadinti organizacijos narius siekti kolektyvinių tikslų.
Įsitraukimo-dalyvavimo hipotezė. Pagal šią idėją įsitraukimas ir dalyvavimas turi stiprinti atsakomybės ir savininkiškumo jausmą, įsipareigojimus ir lojalumą.
Adaptyvumo hipotezė. Pagal šią idėją normos ir tikėjimai, kurie stiprina organizacijos gebėjimą priimti, interpretuoti ir perduoti signalus, ateinančius iš aplinkos į vidinius organizacinius ir elgesio pokyčius, turi stiprinti organizacijos išlikimą, augimą ir vystymąsi.
Šios hipotezės koncentruojasi į skirtingus kultūros aspektus, tačiau svarbu, kad jie pabrėţia skirtingas kultūros funkcijas. Pirmosios dvi hipotezės linkusios stiprinti stabilumą, kitos dvi leidţia pokyčius ir prisitaikymą. Pirmoji ir trečioji hipotezės į kultūrą ţvelgia kaip į vidinę organizacijos dinamiką, antroji ir ketvirtoji hipotezės kultūrą regi kaip perduodančią organizacijos santykį išorinei aplinkai.
Dar vertėtų paminėti psichologijos specialisto Schneider (cit. pagal Aviţonienė, 2004) išvystytą organizacijos kultūros teoriją, kurioje jis, pasinaudodamas tyrimo metodika, išskyrė keturis pagrindinius organizacijos kultūros tipus: kontrolės, bendradarbiavimo, kompetencijos ir
ugdymo. Šiais keturiais organizacijos kultūros tipais gali būti apibūdintos visos verslo
organizacijos.
Jucevičienė ir kt. (2000) nagrinėjo universitetų organizacijos kultūros tipus. Jos manymu, skirtingi organizacijos kultūros bruoţai ir jų pasireiškimas labai priklauso nuo universiteto tradicijų, misijos, vadovavimo stiliaus, išorinio poveikio. Ji teigia, kad universiteto kultūroje galima aptikti 4 skirtingų organizacijos tipų bruoţus: kolegijų, biurokratijos, korporacijos,
įmonės.
Apibendrinant reikėtų pasakyti, kad daugelio organizacijų negalima priskirti konkrečiam tipui. Dažniausiai pasitaiko keli organizacijos kultūros deriniai, ir tik žinant, kurie tipai organizacijoje egzistuoja, galima išsiaiškinti, kokie pavojai slypi vienoje ar kitoje kultūroje.
1.3. Subkultūros organizacijoje
Organizacijos kultūrą galima nagrinėti ir pagal jos subkultūras, kadangi organizacijos kultūra daţnai būna nevienalytė. Organizacijoje egzistuojančias subkultūras galima suskirstyti į formalias ir neformalias. Neformalias grupes sudaro draugai, jos susiformuoja siekiant ilgalaikių ar trumpalaikių bendrų tikslų. Formalios grupės sudaromos pagal darbo specifiką, technologijas, uţduotis, skyrius, hierarchinius skirtumus ir pan. Sociologai Fine ir Kleinman (1979) teigia, jog organizacijas sudaro subkultūros, turinčios specifines savybes ir identifikacijos jausmą (Cowings, 1999). Organizacijose subgrupės pajėgios kurti subkultūras, apimančias ypatingos reikšmės bendravimą. Tačiau taip pat subgrupės lieka susietos ir su organizacijos vadovybės ideologijomis bei vertybėmis. Didelės organizacijos padaliniuose gali formuotis savos subgrupės, turinčios savas subkultūras, tačiau jos privalo laikytis centrinių vertybių ir normų, kurias išpaţįsta visa organizacija. Cowings (1999) pastebėjo ryšį tarp subgrupių ir naujai atėjusių darbuotojų privalumo: naujokams mokantis naujų darbų. Tyrimo duomenimis, naujai atėję darbuotojai, vertindami savo naujo darbo patirtį, pabrėţė tris svarbiausius socializacijos aspektus:
bendravimą su tos pačios socialinės padėties ţmonėmis; bendravimą su vadovais;
bendravimą su vyresniais bendradarbiais.
Bendravimas su tos pačios socialinės padėties ţmonėmis buvo svarbiausias dalykas, padėjęs naujokams tapti efektyviais darbuotojais ir suprasti tą kultūrą. Per vidinės sąveikos su naujai atėjusiais darbuotojais procesą „senbuviai“ perduoda „naujokams“ bendruomeninę profesinę praktiką, įskaitant normas, vaidmenis, vertybes, ţodyną ir identitetą – visi šie pavyzdţiai yra socialinio produkto pavyzdţiai, identifikuojantys vyraujančią kultūrą organizacijoje.
Schein (1992) pabrėţia, kad kiekvienas iš mūsų priklauso kelioms grupėms, o tai, ką mes įnešame į grupę, yra įtakota prielaidos, kas tinka vienai ar kitai grupei. Jis sako, jog grupės funkcionavimas atspindi platesnį kultūros kontekstą, kuriame grupė egzistuoja ir iš kurios kyla platesnės ir gilesnės prielaidos dėl tikrovės prigimties, laiko, erdvės, ţmoniškųjų santykių.
Lewis (cit. pagal Clayton, Fisher ir kt., 2005) teigimu, pernelyg paprasta į kultūrą ţvelgti kaip į atskirą esybę ir paneigti subkultūras, kurios daţnai koegzistuoja organizacijoje. Tam tikru mastu variacijos tarp subkultūrų gali būti tokios svarbios, kad netgi gali nulemti organizacijos
ţlugimą. Subkultūros vystosi stiprių integruotų kultūrų viduje. Jei asmuo nepatenkintas darbu ar organizacija, tikėtina, kad jis prisijungs prie organizacijoje egzistuojančių subkultūrų.
Plakhotnik ir Rocco (2006) aptarė subkultūrą visos organizacijos kultūros viduje. Jie teigė, kad organizacijos kultūroje “daţnai vystosi subkultūros, kurios, savo ruoţtu kuria nedarną ir disharmoniją”. Nesutarimai tarp subkultūros ir kultūros maţina darbo efektyvumą, tokiu būdu, visos organizacijos kultūra siekia sumaţinti tokius nesutarimus organizacijos viduje (Boisnier, 2002). Beje, subkultūros gali prieštarauti dominuojančioms kultūroms.
Svarbu atsakyti į klausimą, kokią vieningumo koncepciją reprezentuoja tam tikra organizacijos kultūra. Skirtingos organizacijos arba skirtingos subkultūros, esančios organizacijoje, gali turėti skirtingas kultūros paradigmas, skirtingas pamatines prielaidas; viena kultūros dimensija gali priklausyti vienai paradigmai, kita dimensija – kitai paradigmai.
Clayton, Fisher ir kt. (2005) identifikuoja 4 subkultūrų tipus, nukreiptus į darbuotojus, profesijas, inovacijas, uţduotis. Tuo tarpu Martin ir Siehl (cit. pagal Naidoo, 2002) identifikavo kitus 3 subkultūrų tipus:
stiprinančios subkultūros, kuriose prielaidos, tikėjimai ir vertybės konkuruoja su vieninga kultūra ir daţnai yra stipresnė uţ ją;
stačiakampės subkultūros, kurios priima pagrindines vieningos kultūros prielaidas, tačiau išlaiko tam tikras unikalias prielaidas;
priešiškos subkultūros, kurios turi prielaidas, konfliktuojančias su vieninga kultūra.
Organizacijos, skiriamos pagal aiškias profesines linijas, pvz., sveikatos prieţiūros organizacijos, tradiciškai buvo kaip koegzistuojančių kultūrų rinkinys. Subkultūros gali dalintis bendra orientacija ir panašiomis vertybėmis, tačiau taip pat jos gali turėti ir skirtingų savybių, kurios prieštarauja viena kitai arba išlaiko sudėtingą simbiozę (Scott, Mannion ir kt., 2003). Kiekviena subkultūra atspindi unikalią kalbą (Cameron, Quinn, 1999), poţiūrius, elgesį (Waldman, Smith, Hood, 2003), simbolius (Rafaeli, Worline, 1999).
Vadovai turi bendrauti su skirtingoms subkultūroms priklausančiais darbuotojais ir sutarti, kaip viena ar kita subkultūra turėtų elgtis, kad pasiektų visai organizacijai reikšmingų tikslų.
Vertėtų atkreipti dėmesį į tai, kad, viena vertus, kiekvienos organizacijos padalinys, skyrius, komanda gali turėti savo kultūrą, kurios gali skirtis arba tarpusavyje, arba prieštarauti organizacijos kultūrai (tai daţnai tampa konfliktų organizacijoje prieţastimi), kita vertus,
kiekvienas organizacijos elementas turi visus pagrindinius ir tipinius organizacijos kultūros elementus.
1.4. Organizacijos kultūra ir sveikatos prieţiūros kokybės gerinimas
Norint suprasti organizaciją, reikia suprasti kultūrą. Organizuotą kultūrą sudaro papročiai ir teisės, taip pat normos, vertybės, elgesio būdai, organizacijos ritualai ir tradicijos. Kultūra yra pamatas, kuris daro kai kurias sveikatos prieţiūros organizacijas išskirtinėmis (Kimball, 2005).
Kokybės gerinimo organizacijos, gerindamos sveikatos paslaugų teikimą, progresavo remdamosi keliais poţiūriais. Vidinis gerinimo, tobulinimo poţiūris prasidėjo tuomet, kai Sveikatos priežiūros kokybės gerinimo programa tapo esminiu lūţiu, pereinant nuo kokybės garantijos prie kokybės gerinimo. Šios pastangos kokybės gerinimo organizacijas padarė artimesniais partneriais. Organizacijose atsirado dar vienas naujas dėmesio centras, nukreiptas į organizacinę dinamiką kaip į organizacinės kultūros formą. Šis dėmesys organizacinei kultūrai kyla iš bendro augančio susidomėjimo organizacine kultūra ir iš bendruomenės troškimo paspartinti kokybės gerinimą (Boan, 2004). Nors sveikatos prieţiūros kokybė gerėja, manoma, kad tai turėtų vykti greičiau ir kad organizacinė kultūra galėtų būti paspartinimo šaltiniu. Kai kurie autoriai tiki, kad kokybės gerinimas pasiţymėjo kukliais rezultatais todėl, kad maţai siejosi su organizacine kultūra. Sveikatos prieţiūros aplinkoje organizacinė kultūra asocijavosi su organizacijos vaidmeniu, įtakojančiu kokybę, pvz., slauga, pasitenkinimas darbu, pacientų saugumas. Organizacijos kultūra, vidinis klimatas turi įtakos sveikatos prieţiūros kokybei (Glisson, 2002; Huw, Davies, 2002; Meyer, Silow-Carroll, Kutyla ir kt., 2004; Carney, 2006).
Teikiamų paslaugų kokybė priklauso nuo sistemos, kuri gauna informaciją ir tarpprofesinio bendradarbiavimo (gydytojų ir slaugytojų) tęstinumą (Krogstad, Hofoss, Hjortdahl, 2004). Keletas tyrimų sieja slaugą su organizacine kultūra ir kokybe. Antai, kai kurios ligoninės, pagarsėjusios kaip „gera vieta dirbti“, pasiţymi ţemesniais mirtingumo dėl sveikatos prieţiūros rodikliais (Boan, 2004). Organizacinė parama personalui veikia pasitenkinimą darbu, kuris savo ruoţtu veikia sveikatos prieţiūros kokybę. Tokie tyrimai leido geriau suprasti organizacijos kultūrą ir jos sąryšį su kokybe. Sveikatos prieţiūros sferoje organizacijos kultūra siejama su keletu veiklos elementų, darančių įtaką kokybei. Tai - kokybiška slauga, personalo pasitenkinimas darbu ir pacientų saugumas. Huff (cit. pagal Boan, 2004) pristatė preliminarias išvadas, išplaukusias iš organizacijų kultūros kokybės gerinimo ir ligoninių tobulinimo.
Planavimo dokumentuose, diskusijose raginama reklamuoti organizacinės kultūros panaudojimą kokybės pokyčiams paspartinti. Kokybės gerinimas ir kultūra reikalauja dėmesį nukreipti į komandos kultūrą kaip į darinį, kuris turės teigiamos įtakos darbui su paslaugų teikėjais. Organizacijos kultūra neatsiranda spontaniškai ar savaime, tik susikūrus pačiai organizacijai. Idant susiformuotų kultūra, grupė turi būti stabili, dalintis bendra patirtimi ir gydymo įstaigos istorija. Bėgant laikui, jei organizacija veikia sėkmingai, personalas išmoksta susidoroti su išoriniais reikalavimais ir išlaikyti vidinį stabilumą. Išvystomas nuolatinių normų, vertybių ir įsitikinimų derinys, kuris perduodamas naujiems darbuotojams. Kuo sėkmingiau veikia organizacija, tuo labiau sustiprėja jos normos ir gerėja organizacijos kultūra. Organizacijos kultūra taip pat buvo susieta su saugumu, o saugumo kultūros sukūrimas yra pagrindinė pacientų ir personalo darbo dalis (Pronovost, Weast ir kt., 2003; Singer, Gaba ir kt., 2003; Thompson, Navarra, Antonson, 2005). Kultūra reikalauja, kad personalas būtų tinkamai apmokytas, ţinotų pacientų saugumo ir prevencijos klausimus.
Organizacijos kultūra taip pat susijusi ir su finansiniais pasiekimais. Finansiškai sėkmingos organizacijos gauna aukštesnius mokymosi ir vystymosi, veiklos atpaţinimo, klientų pasitenkinimo, komunikavimo, atvirumo pokyčiams, pasitenkinimo darbu, darbo dizaino, veiklos palengvinimo, planavimo ir darbo grupių veiklos įvertinimus (Boan, Funderburk, 2003). Finansiniai pasiekimai teigiamai atsiliepia organizacijos kultūrai.
Labai svarbus komandų vaidmens kokybės gerinimas ir stiprinimas. Komandos yra laikomos efektyviausiu veiklos deriniu, kai susiduriama su kompleksine aplinka (pvz. kokybės gerinimu). Formuojant organizacines komandas, dalyviai derasi ne tik dėl tikslų, bet ir dėl metodų bei veiklos lūkesčių. Asmenys, turintys patirties komandose, atsineša į naują komandą patyrimų ir lūkesčių. Tokiu būdu pasiūlydami savo patirtį naujai komandai daro teigiamą poveikį organizacijos kultūrai: darbo kokybės stiprinimui bei veiklos efektyvumui. Tiegland ir Wasko (cit. pagal Boan, 2004) tirdami tarp organizacines komandas ir jų vaidmenį, nustatė, kad toks darbas gerina darbuotojų veiklą, lyginant su darbuotojais, kurie bendradarbiauja tik vietiniame lygyje. Galiausiai, sveikatos prieţiūra yra kompleksinė, jos kokybės gerinimas yra kompleksinis. Boan (2004) siūlo keturias strategijas, kurios gali būti panaudotos kokybės gerinimo organizacijų tobulinimo darbe:
1) specialių vadovavimo savybių vystymas,
3) tarporganizacinių komandų formavimas, 4) mokymosi tinklų kūrimas.
Šios strategijos daro poveikį kokybės gerinimo organizacijų personalui. Autoriai tiki, kad pasiūlytos strategijos padidins sveikatos prieţiūros kokybės gerinimą.
Kokybės gerinimas ir kultūra reikalauja dėmesį nukreipti į komandos kultūrą kaip į darinį, kuris turės įtakos darbui su paslaugų teikėjais. Tai yra naujo poţiūrio pradţia, galinti paspartinti kokybės pokyčius, kurių siekia kokybės gerinimo organizacijos. Komandinis darbas yra svarbus pokyčių generavimo organizacijoje akcentas. Į kokybę orientuotų komandų sukūrimas yra susijęs su kokybe, o efektyvesnės komandos susiję su didesne kokybės prieţiūra (Boan, 2004). Komandinis darbas yra svarbus kultūros atributas, susijęs su stacionarinių pacientų pasitenkinimu. Strasser, Smits, Falconer (2002) iškelia idėją, kad organizacijos kultūra daro įtaką komandai, kurios funkcionavimas svarbus pacientų rezultatams. Komandos yra naudinga ir efektyvi orientavimosi į kokybę dalis, tačiau jos poveikis gali būti ribotas, jei šio proceso neparems ir nepalaikys aukštesnioji vadovybė. Manley (2000) tyrimas parodė slaugytojų darbo aplinką, darbuotojų komandą, kuri padarė tam tikrus kultūros pokyčius, kad uţtikrintų geresnes paslaugas pacientams ir traktuotų tai kaip normą. Komandos nariai sukuria bendrai suvokiamų vertybių ir tikslų rinkinį, sutaria dėl metodų, kuriais bus siekiama uţsibrėţtų tikslų. Visi nariai yra atsakingi ir atskaitingi grupei uţ prisiimtų įsipareigojimų vykdymą. Šios bendrai pasidalintos vertybės, tikslai ir atskaitomybė sukuria komandos kultūrą, kuri gali palengvinti sveikatos prieţiūros tobulinimą. Ji taip pat veikia kaip modelis platesnėje organizacinėje kultūroje. K
Clancy (2003), medicinos mokslų daktarė ir Sveikatos apsaugos tyrimų ir kokybės agentūros (AHRQ) direktorė, pabrėţia organizacijos kultūros ir vadovavimo svarbą gerinant slaugos kokybę. Vadovų paramos poreikis ir vadovų dalyvavimas kokybės gerinime labai svarbus ir suprantamas. Dauguma kokybės gerinimo organizacijų nagrinėja vadovo paramą kaip esminį laiptelį kokybės gerinime. Denison (1991) šias mintis „patalpino” į organizacinės kultūros kontekstą, apibūdindamas vadovus kaip kultūros gamintojus ir paţymėdamas, kad efektyvesnis vadovo vaidmuo, kai ji akcentuoja kaitą. Reikėtų skatinti vadovus stiprinti fundamentalius kultūros vienetus, tokius kaip misija ir įtraukimas. Vadovai neturi primygtinai prašyti ţmonių siekti kokybės. Jie nepaskatins ţmonių gerinti kokybę vien tik kontroliuodami personalo darbą. Vadovai turi daryti tai, ką jie moka geriausiai: apibrėţti esmines vertybes ir įmonės misiją, kad
personalas galėtų įsivaizduoti kokybę ir su ja susijusius veiksmus – tai esminis įmonės komponentas.)
Slaugytojos lyderiai gali sąmoningai paveikti organizacijos kultūrą (Simons, 2004; Carney, 2006). Slaugytojos kasdieninėje veikloje vykdo nesuskaičiuojamus įsipareigojimus. Fizinis įvertinimas, prieţiūros planavimas, medikamentų administravimas, mokymas ir kompleksinių paciento gyvybinių veiklų tenkinimas – tik keletas įsipareigojimų pavyzdţių. Ne tik slaugos personalas tuo yra uţsiėmęs – sveikatos prieţiūros paslaugų sistema, kolegos-profesionalai taip pat yra tuo uţimti. Kartais atrodo, kad kiekvienas sunkiai dirba, tačiau nėra sinchroniško komandos funkcionavimo. Kiekvienas turi konkuruojančius siekius ir iniciatyvas. Šie skirtingumai sąlygoja nuolatines ţalingas varţybas tarp sveikatos prieţiūros paslaugų teikėjų. Dėl šios antagonistiškos kultūros daugelis jaučia darbą atliekantys netobulai, nes paslaugų teikėjams stinga aiškaus organizacijos misijos supratimo. Misijos formuluotė turi būti daugiau, nei popieriuje uţrašyti ţodţiai, dulkantys iki to laiko, kol ateina kontrolės institucijų atstovai atlikti tyrimą (tikrinti dokumentacijos). Medicinos personalo vadovai ir komandos nariai – visi turi dalyvauti identifikuojant organizacijos silpnybes ir stiprybes, kad aiškiai suformuluotų organizacijos tikslą. Misijos formuluotė turėtų remtis realistiškumu ir pasiekiamumu – jos pagrindu rengiamas strateginis planas, formuojamas tikslas, tobulinamos veiklos, vienijama komanda. Prastai sukonstruota ir perduota misijos formuluotė skatins slaugos personalą, gydytojus, vadovus laisvai interpretuoti misiją ir neigiamai paveiks organizacijos tikslų pasiekimą. Galiausiai iškils pavojus ilgalaikei institucijos sėkmei ir darnai (Hader, 2006). Kai misija suformuluota, reikia mokyti personalo narius dirbti atitinkamai pagal organizacijos kryptį ir tikslus. Bendraujant naudoti tokią kalbą, kuri rezonuoja su tikslais. Organizacijos misijai esant vienoje gretoje su personalo vertybėmis, kultūra yra stipri. Jeigu aiškumas ir darna yra tarp organizacijos misijos, vadovų veiksmų ir individualių personalo narių veiksmų, galima sukurti pozityvią darbo aplinką.
Gydymo įstaigos vadovas, pavaduotojai, skyrių vedėjai ir slaugos administratoriai turi dalyvauti misijos formavime, tinkamo elgesio formavime ir personalo narių skatinime siekti aukščiausių sveikatos prieţiūros standartų. Misijos formuluotė turi būti valdoma, ir jai turi pritarti personalas. Tai pasiekiama per išsamų organizacijos vadovo dialogą visuose organizacijos lygiuose.
Sveikatos priežiūros organizacijose siekiant kokybės užtikrinimo vieni svarbiausių yra vidinės kultūros aspektai susiformavę bėgant laikui t.y. sveikatos priežiūros įstaigos tradicijos, vidinė atmosfera, gebėjimas motyvuoti darbuotoją, siekiant pasitenkinimo darbu.
Organizacijos, šiuo atveju gydymo įstaigos narių tarpusavio ryšys taip pat atlieka svarbų vaidmenį organizacijos kultūroje, siekiant užtikrinti kokybišką veiklą.
Formuojant organizacijai, bei tuo pačiu jos vidinei kultūrai, svarbi yra vidinė pusiauvyra, organizacijos narių pasiskirstymas vaidmenimis, gebėjimas suformuoti stiprias, suinteresuotas kokybiška organizacijos veikla komandas, bei organizacijos finansinis stabilumas, suteikiant organizacijos nariams stabilumą.
Organizacijos kokybės siekimas neturi būti primygtinis darbdavio reikalavimas, o kiekvieno organizacijos nario veiklos tikslas.
1.5. Organizacijos kultūros pokyčiai
Organizacijose poreikis keisti kultūrą atsiranda tuomet, kai dėl išorinės konkurencijos tenka vykdyti veiklos strateginę pertvarką. Daţnai netgi specialiai nesiekiama keisti kultūrą. Tiesiog diegiama nauja strateginė kryptis, iškelianti naujus veiklos tikslus, metodus, struktūras, ţmonių mokymą, o kartu sukelianti neakivaizdţią kultūros kaitą (Vanagas, 2005).
Organizacijos kultūra vystosi daugelį metų ir giliai įsišaknija vertybėse, kurias darbuotojai labai vertina. Be to, nuolatos veikia daugybė veiksnių, saugančių konkrečią kultūrą. Tai raštu suformuluota kompanijos misija ir filosofija, pastatų ir patalpų architektūra, vyraujantis vadovavimo stilius, istoriškai susiklostę atrankos kriterijai, ankstesnė paaukštinimo pareigose praktika, įsišakniję ritualai, pasakojimai apie svarbiausius ţmones ir įvykius, ankstesni organizacijos darbo įvertinimo kriterijai ir organizacijos formali struktūra.
Nors organizacijos kultūrą pakeisti sunku, tačiau tai nėra neįmanoma, mano Robbins (2003). Organizacijose nuolat ieškoma, kaip pasiekti didesnį veiklos efektyvumą, tobulinti pačią organizaciją. Paprastai retai kada numatoma keisti vien tik organizacijos kultūrą, šis keitimas būna kaip neatsiejama bendros organizacijos, pertvarkos dalis: numatomi ir diegiami nauji tikslai, uţdaviniai, metodai, struktūra, o kartu – ir organizacijos kultūra.
Profesoriaus Schein (1992) teigimu, organizacijos kultūra vystosi taip, kad padėtų susitvarkyti su aplinkos reikalavimais. Šiomis dienomis organizacijų vadovai, siekdami generuoti organizacijos pasiekimus, susiduria su kompleksinėmis problemomis, kylančiomis iš aplinkos.
Vadovo sėkmė didele dalimi priklausys nuo organizacinės kultūros suvokimo. Schein (1992) tvirtina, jog daugelis problemų, su kuriomis susiduria vadovai, gali kilti iš jų negebėjimo analizuoti ir vertinti organizacines kultūras. Daugelis vadovų, siekdami įdiegti naujas strategijas ar planus, vedančius į naują viziją, pastebės, jog tos strategijos ţlunga, jei nėra suderintos su organizacijos kultūra (Scott, Mannion ir kt., 2003). Asmuo, naujai atėjęs į organizaciją ir siekiantis joje kaţką pakeisti, daţnai patiria pasipriešinimą sumanytiems pokyčiams, jo pastangos ţlunga. Sunkumai transformuojant organizaciją kyla iš negebėjimo sėkmingai išanalizuoti organizacijos kultūrą.
Robbins (2003) teigia, kad organizacijos kultūrą galima pakeisti, jei yra tam tikros sąlygos:
Krizė. Tai šokas, kuris smarkiai sukrečia bei paveikia organizaciją (pavyzdţiui, finansinė krizė);
Vadovo pasikeitimas. Naujas vadovas, jeigu jis sukuria alternatyvias vertybes, gali išvesti organizaciją iš krizės;
Jauna ir maža organizacija. Kuo jaunesnė organizacija, tuo jos kultūra silpnesnė. Be to, naujas vertybes lengviau pateikti maţoms organizacijoms;
Silpna kultūra. Silpnas kultūras daug lengviau paveikti ir pakeisti negu stiprias.
Organizacijos kultūros kitimas yra sudėtingas procesas, nes personalas nenori pasiduoti, keičiantis struktūrai, procesams, per ilgus metus nusistovėjusiai tvarkai. Organizacijos kitimas yra sąmoningas asmenų ir grupių stumtelėjimas toli nuo buvusios organizacinės struktūros. Pakeitimų organizatorius turi būti lyderis, autoritetas, kuris sukuria personalui ateities viziją ir paaiškina organizacijos vertybes. Pakeitimams reikalinga daugiau kūrybiškumo, efektyvumo, bendradarbiavimo, nubrėţiant organizacijos tikslus (Densten, Gray, 2003).
Organizacinės kultūros kuriamos, palaikomos ir transformuojamos ţmonių. Organizacijos kultūra dalinai kuriama ir palaikoma organizacijos vadovų. Vadovai vykdomosios valdţios lygmenyje yra pagrindinis organizacijos ideologijos, pamatinių vertybių išreiškimo, specifinių normų generavimo ir perteikimo šaltinis. Vadovavimo vaidmuo siekiant kultūrinių pokyčių yra nenuginčijamai svarbus. Sėkmingas vadovavimas apibrėţiamas kaip gebėjimas sukelti stiprius kultūrinius pokyčius (Manley, 2000).
Kultūros pokyčiai sveikatos sistemose remiasi prielaida, kad kultūra susijusi su organizacijos savybėmis ir veikla (Scott, Mannion ir kt., 2003). Norint vykdyti kultūrinius
pokyčius, svarbu išanalizuoti darbo aplinkos vertybes ir kryptis. Svarbiausiais veikėjais laikomi tie asmenys ar grupės, kuriuos labiausiai paveiktų galimi pasikeitimai. Reikia identifikuoti pozityvų ir negatyvų poţiūrį į pokyčius, taip pat svarbiausiųjų veikėjų tikslus ir galimybes. Nepalaikantys pokyčių asmenys ar grupės gali paskatinti konfliktus. Kultūrinių pokyčių skatinimas ypač svarbus ligoninės personalui. Jie turi susitelkti ir pasiekti, kad pacientams būtų saugu. Kultūriniai pokyčiai turi paliesti kiekvieną ligoninės narį, o ypač slaugytojus. Slaugos personalas sudaro didţiausią teikėjų grupę ligoninėje, jie yra arčiau ligonių, negu gydytojai, praleisdami daugiausiai laiko su pacientais. Slaugytojos, būdamos arčiau pacientų, gerai išmano bendravimo su pacientais subtilybes. Tai padeda slaugytojoms spręsti pacientų problemas ir priimti įvairius sprendimus.
Thompson, Navarra, Antonson (2005) teigia, kad, norint sukurti tarpusavio priklausomybę, vertinančią personalą visuose lygmenyse, reikia pasidalinti vadovavimu. Pasidalintas vadovavimas turi privalumų. Šiam vadovavimui svarbu, kad ligoninių vadovai skatintų savo personalą laikytis tam tikrų principų. Organizacijos vadovai turi paţvelgti į pacientų saugumą iš ligoninės perspektyvos. Jiems svarbu sugebėti pacientų saugumo poreikius transformuoti į verslo terminus – „investicijos turi atsipirkti“. Vadovai turi realizuoti savo funkciją sukurdami ir išlaikydami organizacijos kultūrą. Poţiūriai, vertybės ir elgsenos institucijose prasideda nuo vadovavimo. Tai pasiekiama per vaidmenų modeliavimą ir komunikaciją visuose organizacijos lygmenyse.
Slaugos administratoriai gali uţmegzti tvirtus išorinės partnerystės ryšius, kurie gali padėti kurti pacientų saugumą. Tai partnerystė su universitetais, kolegijomis. Slaugos administratorės turėtų bendradarbiauti su dėstytojais, kurie supaţindintų studentus su praktiniais pacientų saugumo klausimais.
Slaugos administratorių vaidmuo pacientų saugumo srityje gali būti apibūdintas taip: sukurti tinkamą kultūrą ir paskleisti šią kultūrą naudojant padalintą vadovavimą. Reikia garantuoti, kad slaugos administratorių balsas būtų visapusiškai išgirstas, aiškiai apibrėţtas darbuotojų darbas, kompetencija, būtų įgyvendintos iniciatyvos ir pastangos nuolat tobulėti, uţmegzti išorinės ir vidinės partnerystės ryšius. Sveikatos prieţiūros organizacijos pasiţymi profesinių subgrupių varţymusi ir persidengimu. Todėl, kuriant kultūros pokyčių programas, svarbu kruopščiai įvertinti pokyčio poveikį, kuris įtakos specifines grupes (vadovus, gydytojus,
slaugytojus, kitus sveikatos prieţiūros specialistus) ir pasirinkti tinkamą politiką, priderintą prie specifinių grupių.
Scott, Mannion, Davies, Marshall (2003) apţvelgę įvairias nuomones, aptariančias kultūros pokyčius sveikatos prieţiūros organizacijose ir sistemose, teigia, kad pagrindinės prieţastys, trukdančios kultūros pokyčiams, yra: neadekvatus ir netinkamas vadovavimas; suvarţymas, kurį primeta išoriniai tarpininkai; subkultūros įvairovė sveikatos prieţiūros organizacijose ir sistemose. Jie kultūros pokyčius pateikia dviejų procesų pagalba. Pirmasis – vertybių išaiškinimas, ateities krypties nustatymas, bendra tobulėjimo vizija. Antrasis – išsiaiškinimas, kaip darbuotojų vaidmuo suderina deklaruojamas ir realiai įgyvendinamas vertybes ir ar nėra prieštaravimų.
Organizacinės kultūros valdymas nagrinėjamas kaip esminė sveikatos sistemos reformos dalis su didėjimo potencialu. Kultūros pakeitimas visoje sveikatos priežiūros sistemoje yra kompleksinis, daugiapakopis ir sudėtingas procesas, susidedantis iš per tam tikrą laiką išsiplėtojusių strategijų ir paramos taktikų.
Tik kryptingai apmąstyta ir pagal įvairius parametrus įvertinta organizacinės struktūros plėtotė padėtų pasiekti tikslą, kuris sutelktų skirtingas pozicijas į vieną socialinės darnos branduolį.
2. ORGANIZACIJOS KULTŪROS TYRIMO METODOLOGIJA
2.1. N ligoninės pristatymas
Bet kurios organizacijos kultūros tyrimas yra netikslingas, nepaţįstant pagrindinės šios organizacijos veiklos principų ir kitų charakteristikų bruoţų.
Kauno N ligoninė įkurta 1952 m. Tuomet jai uţteko dviejų gyvenamųjų namų. 1968 m. stacionare tebuvo 100 lovų. Nuo to laiko ligoninė augo, plėtėsi ir tapo moderniu, šiuolaikiniu gydymo įstaigos kompleksu. 1977 m. čia jau buvo 640 lovų.
Šiuo metu ligoninėje yra 483 lovos. Ligoniai gydomi bendrosios terapijos, kardiologijos, reumatologijos, gastroenterologijos, neurologijos, vertebroneurologijos, chirurgijos, vaikų ligų, ankstyvosios reabilitacijos ir fizinės medicinos, reanimacijos ir intensyvios terapijos skyriuose. Naujausia aparatūra aprūpinti pagalbiniai ir diagnostiniai skyriai: priėmimo, anesteziologijos, klinikinės laboratorijos, klinikinės fiziologijos, spindulinės diagnostikos, hiperbarinės oksigenacijos, endoskopijos, patologijos skyriai. 2004 m. ligoninėje įkurta chirurgijos klinika, į kurią įeina šie skyriai: bendrosios ir abdominalinės, kraujagyslių chirurgijos, chirurginės infekcijos, ausų, nosies, gerklės ligų ir dienos chirurgijos skyriai. Dienos chirurgijos skyrių finansavo Pasaulio bankas, kurio dėka atsirado graţus, šiuolaikiškai suremontuotas skyrius, apstatytas naujais baldais, kur dirbama su nauja modernia aparatūra. Ligoninėje dirba: 150 gydytojų, 240 slaugos specialistų, 22 slaugytojos padėjėjos, 91 pagalbinis darbuotojas, 100 administracijos ir techninių darbuotojų.
Ligoninėje sudaryta medicinos etikos komisija, kuri kontroliuoja kaip laikomasi medicinos etikos reikalavimų (medicinos etikos komisijos sudarymą ir veiklos tvarką nustato jos nuostatai, kurie atitinka SAM patvirtintus medicinos etikos komisijos pavyzdinių nuostatų reikalavimus). Lietuvoje profesinės etikos institucionalizacijos linkme daromi tik pirmieji ţingsniai. Etikos komisija ligoninėje praktiškai atlieka daugiau „moralės policijos funkcijas“.
Ligoninė turi darbo vidaus taisykles, kurios atspindi ne tik darbuotojų, bet ir pacientų teises ir pareigas įstaigoje bei įstatus.
