CAPITOLO 3. L’IMPIEGO DELLE INFORMAZIONI DI COSTO E LA LORO
3.4 La valutazione tramite l’SCM
3.4.1 L’analisi della catena del valore, del posizionamento e delle determinanti d
Questo sotto paragrafo è dedicato all’analisi delle tre tematiche considerate nell’SCM relativamente alla situazione attuale dell’azienda.
È stato già detto nel primo paragrafo di questo capitolo, che l’azienda è una partecipata di ASM S.p.a., multi-utility che opera nel settore della gestione dei rifiuti e, pur essendo in pratica un’azienda a parte con una struttura a sé stante, può essere di fatto considerata come quella business unit attraverso cui ASM S.p.a. dal 2013 è andata ad integrare nella propria catena anche le attività di trattamento/riciclo del rifiuto organico e di compostaggio, cercando di avvicinarsi sempre di più a costituire un sistema di gestione integrato dei rifiuti.
102 Il caso della Baldwin Bicycle Company contenuto in Shank, Govindarajan (1996), a cui si era già precedentemente accennato è un esempio di decisione che sembrava conveniente sotto il profilo operativo e dal relativo riflesso economico-finanziario, ma strategicamente non valida.
Tenendo conto di questo aspetto, e andandoci a focalizzare esclusivamente su GreenAsm, possiamo dire che l’azienda svolge quelle attività della più ampia catena del valore del settore della gestione dei rifiuti identificate come “trattamento” e “compostaggio”;
la catena del valore dell’azienda rappresentata nella figura sopra riportata, permette di capire in che modo l’azienda opera e quali attività svolge per creare valore per i clienti che sono di fatto rappresentati dalla collettività.
Il trattamento dei rifiuti attraverso l’impianto di digestione anaerobica, consente all’azienda di operare secondo un modello particolarmente vantaggioso: la fonte di questo vantaggio è da ricondurre allo svolgimento di questa attività con questo impianto di ultima generazione, che permette all’azienda di smaltire i rifiuti organici, per cui riceve un’indennità per ogni tonnellata di FORSU e di rifiuto verde conferita (che va a costituire la maggiore quota della redditività aziendale), e allo stesso tempo anche di approvvigionarsi delle materie prime attraverso cui produce e poi vende energia elettrica da fonti rinnovabili, per cui non sostiene nessun costo d’acquisto né di trasporto; con
Figura 11 - La catena del valore nel settore della gestione dei rifiuti e quella di GreenAsm s.r.l.
questa impostazione l’azienda riesce ad offrire un servizio che crea valore per la collettività, in una duplice modalità, diminuendo la quantità di rifiuti e producendo energia elettrica pulita, e a conseguire dei profitti.
L’azienda, attraverso l’integrazione con l’attività di compostaggio, riesce poi ad attribuire ulteriore valore al digestato, ossia lo scarto dell’attività di trattamento, per il quale si dovrebbero sostenere dei costi di smaltimento, e che invece viene impiegato come materia prima per la produzione appunto del compost di qualità.
Per poter svolgere tale attività e arrivare ad avere questo prodotto, l’azienda oltre a dotarsi di determinate attrezzature e impianti necessari per il processo di compostaggio, ha dovuto implementare un’importante attività di controllo lungo tutto il processo, necessario ad appurare che questo si svolga in condizioni ottimali e siano rispettati tutti i parametri per cui quello che prima era un rifiuto, possieda quei requisiti e caratteri per poter essere considerato e potenzialmente venduto come compost, e quindi qualificato non più come rifiuto ma come prodotto.
Relativamente al suo posizionamento, bisogna innanzitutto evidenziare come il numero di impianti di trattamento non sia molto elevato rispetto ai quantitativi di rifiuti prodotti in tutto il contesto italiano, e questo fa sì che la competizione non sia così accesa come lo è molto più normalmente in altri settori; questo non significa logicamente che l’azienda operi senza una determinata strategia orientata a garantire all’azienda la redditività nel medio-lungo periodo, ma che la presenza di altri competitor (ossia altri impianti di trattamento) non è il fattore principale da tenere in considerazione per una strategia che consenta all’azienda di avere successo.
Dalla configurazione della catena del valore dell’azienda, dall’impostazione e dalle modalità con cui sono svolte le attività che la compongono, si può dire che la strategia, che ha guidato le scelte e le decisioni dell’azienda è improntata alla sostenibilità e ai canoni dell’economia circolare: la proposta dell’azienda è quella di offrire un servizio di trattamento dei rifiuti con un processo efficiente e sostenibile, che risulti conveniente sia da un punto di vista economico che ambientale per i soggetti che conferiscono i rifiuti; il vantaggio, che si traduce in termini di redditività per l’azienda, si poggia e dipende non solo da caratteri propri e distintivi del suo processo, ma anche da fattori di altra natura come ad esempio le caratteristiche legate al contesto territoriale e
competitivo, come si era in precedenza accennato, in cui essa opera: contribuiscono a rafforzare la sua posizione fattori quali la limitata presenza di altri operatori o impianti che svolgono la medesima attività, e l’innovatività e l’unicità del processo, che lo rendono un metodo particolarmente conveniente sia dal punto di vista economico che ambientale per smaltire i rifiuti solidi urbani (rispetto magari allo smaltimento in discarica meno conveniente sotto ambedue i profili), per gli operatori delle fasi precedenti nella filiera presenti sia nel territorio regionale e non solo, dato che i camion degli operatori che conferiscono i rifiuti all’impianto (in base a dei percorsi prestabiliti e configurati in modo da non creare impatti e disagi alla popolazione circostante all’impianto, coerentemente con la filosofia dell’azienda improntata alla sostenibilità ambientale), arrivano non solo dalla zone della provincia ma anche da altre zone sensibilmente più distanti, come ad esempio Lazio e Campania
Si può effettuare un’analisi del posizionamento dell’azienda attraverso le determinanti di costo che influiscono sullo svolgimento e i costi delle attività e le scelte che rispetto a queste sono state effettuate: tra le determinanti strutturali più influenti sul costo di questa attività si può sicuramente individuare la dimensione degli impianti e il loro grado di utilizzo.
In generale per questa tipologia di attività svolta tramite questi impianti, all’aumentare delle dimensioni e della capacità di trattamento dell’impianto di trattamento aumentano le economie raggiungibili da quest’ultimo103.
In base a tale determinante sono stati sostenuti dei costi per realizzare degli impianti con una dimensione che consentisse all’azienda di poter trattare volumi coerentemente a quello che è il volume di rifiuti potenzialmente trattabile rispetto al bacino d’utenza a cui si rivolge, in modo tale così da avere un soddisfacente impiego della capacità a disposizione.
Tabella 7 - Profili economico-finanziari dei raggruppamenti strategici nel settore di gestione dei rifiuti (Fonte: ALESSANDRO MARANGONI, Annual report 2014 Was Waste strategy, “L’industria italiana del waste management e del riciclo tra strategie aziendali e politiche di sistema”)
Un altro fattore che in generale nel settore ha un’influenza positiva sui costi, è l’integrazione fra le varie fasi della filiera della gestione del rifiuto e questo è confermato anche dalla tabella 7, dove possiamo vedere come in generale il rapporto Ebitda/Ricavi sia di gran lunga maggiore nel caso delle grandi multi-utility integrate in quasi tutte le fasi della filiera.
Anche GreenAsm ha ponderato le sue scelte tenendo conto di questo andando ad integrare la fase di trattamento con quella del compostaggio, riducendo così i costi operativi di smaltimento del processo come era già stato in precedenza illustrato.
Altre determinanti, che influenzano i costi dell’attività di trattamento sono la qualità e la composizione merceologica dei rifiuti (ossia la conformità degli elementi e dei materiali che compongono il rifiuto) e il contenimento degli impatti ambientali: l’attenzione al primo aspetto ha orientato le scelte relative all’impostazione e allo svolgimento dell’attività consentendo di ottimizzare in questi ultimi anni il processo: anche se questa determinante non è sotto il diretto controllo dell’azienda (in quanto il rifiuto non è prodotto da quest’ultima) tuttavia l’azienda ha posto in essere delle azioni (e sostenuto costi) a monte del processo produttivo per cercare di migliorare la composizione merceologica dei rifiuti avviati a processo, riducendo così una serie di inefficienze e costi operativi (legati ad esempio a rotture, fermi macchine e maggiori manutenzioni causati dalle maggiori impurità dei rifiuti) e migliorando inoltre la qualità e la purezza del compost al termine di tutto il processo.
Il secondo aspetto è una delle prerogative dell’azienda, ossia quella di limitare l’impatto dell’attività sul territorio e l’ambiente circostante in termini di emissioni sia
inquinanti che odorifere, attraverso il sostenimento di costi per impianti come il biofiltro e gli scrubber che purificano le emissioni nell’aria, e per le operazioni poste in essere dell’azienda e finalizzate a tale scopo.
Tutti questi aspetti ci evidenziano come la strategia, le scelte e le decisioni dell’azienda siano orientate e finalizzate ad operare con un processo produttivo efficiente e sostenibile dal punto di vista ambientale, in modo preponderante nell’attività di trattamento dei rifiuti e la conseguente produzione e vendita di energia da essa generata, svolgendo l’attività di compostaggio principalmente per la convenienza derivante dall’integrazione, nel senso di non dover sostenere costi per lo smaltimento degli scarti del processo di digestione anaerobica (beneficio probabilmente maggiore del costo per produrre il compost), e non considerandola a pieno come un’attività che può generare dei profitti per l’azienda dato che il compost viene ceduto ad un prezzo medio veramente basso (in media circa 1 €/t).
3.4.2 L’analisi della catena del valore, del posizionamento e delle determinanti di costo a seguito della decisione
Analizzare e capire quali sarebbero le conseguenze e le implicazioni anche di carattere strategico per l’azienda diviene importante, perché fare questa scelta comporta dei cambiamenti significativi sia all’interno dell’azienda sia nei suoi rapporti nel contesto esterno.
Lo svolgimento di queste nuove attività rappresenterebbe quindi uno sforzo che farebbe l’azienda per offrire un prodotto che sia riconosciuto come di qualità e che risponda anche alle esigenze dei clienti al fine di incrementare il valore per questi, e già il fatto che vi siano state tali percezioni e attenzioni può essere un elemento per cui potrebbe non essere più sufficiente considerare ed analizzare l’azienda semplicemente come “di gestione dei rifiuti”.
Questa decisione può rappresentare infatti un passo dell’azienda a configurarsi sempre più anche come una vera e propria azienda di produzione, che realizza un prodotto vendibile come ammendante e fertilizzante per i terreni.
Tutto ciò richiede innanzitutto una visione diversa della catena del valore dell’azienda, alla luce della quale studiare ed analizzare il caso e che non si può limitare
alle fasi e attività della gestione dei rifiuti, ma dovrebbe andare a considerare queste nuove attività che creano valore e i nuovi soggetti che ne farebbero parte:
Ron Alexander, orticoltore e presidente di una società di consulenza americana esperta nello sviluppo produttivo e commerciale dei prodotti da riciclo organico, afferma in alcuni suoi studi che “compost […] production is not based on the typical supply and demand curve. Compost production volumes have not grown because the green industry has been demanding a new soil amendment. Compost volumes have increased because waste management policies and environmental legislation have encouraged its production. These “false” market conditions force producers to market compost as a replacement for other existing products”104; queste considerazioni lasciano intendere come, per collocare efficacemente e con successo questo prodotto sul mercato, sia fondamentale porre in essere delle azioni che permettano ai potenziali clienti di considerarlo e riconoscerlo come un buon prodotto, di qualità e che in qualche modo 104 ALEXANDER R., Practicalities Of Compost Marketing And Sales, BioCycle January 2004, Vol. 45,
No. 1, p. 25
garantisca dei vantaggi nel suo utilizzo rispetto ad altri prodotti che questo va a surrogare. Studiando la nuova potenziale catena del valore riportata nella figura 12, si possono chiarire e conseguentemente identificare quali sono i clienti a cui è destinato il compost, e successivamente analizzare le loro caratteristiche ed esigenze, elementi di indubbia significatività per la definizione dell’idea e della strategia con la quale si intende realizzare e proporre il nuovo prodotto.
La clientela a cui il compost può essere rivolto, come è stato scritto in precedenza, è molto eterogenea e di conseguenza lo sono anche le valutazioni e l’analisi su di essa condotta: le caratteristiche di segmenti di clientela come il florovivaismo, l’hobbistica, la paesaggistica e il ripristino ambientale e le modalità di impiego del compost che da questi viene fatto di cui si è precedentemente parlato nel paragrafo relativo al mercato del compost, permettono di dire che le considerazioni prima riportate di Alexander, soprattutto quelle in merito alla presenza di prodotti sostitutivi, possano essere meno valide, e quindi il compost può essere più facilmente collocato e venduto a questi potenziali clienti; questo ragionamento però potrebbe non essere corretto per quanto riguarda il segmento dell’agricoltura, dato che in questo caso il compost rappresenta un prodotto sostitutivo dei fertilizzanti chimici, per cui vi potrebbero essere maggiori difficoltà di collocazione e vendita per tale segmento.
Inoltre proprio questi soggetti si sono dimostrati maggiormente scettici nei confronti del compost prodotto dall’azienda, e questo per diverse ragioni: per motivi tecnico- operativi, perché il compost in polvere è più difficilmente utilizzabile tramite i macchinari comunemente utilizzati nell’agricoltura a pieno campo rispetto al compost pellettizzato; per ragioni legate alla maggiore comodità e facilità di stoccaggio, conservazione e utilizzo del compost in sacchi; per motivazioni di carattere, possiamo dire psicologico, perché in questi soggetti (e non solo) è forte la convinzione che il compost derivato dai rifiuti, nonostante venga svolta dall’azienda l’attività di tracciabilità del processo (che ricordiamo è l’attività di controllo lungo tutto il processo per appurare che vi siano i requisiti per poter considerare prodotto quello che prima era rifiuto), non sia di buona qualità, requisito che invece è considerato maggiormente
presente una volta che il compost è più lavorato e raffinato (come nel caso di quello pellettizzato e confezionato).
Come per tutte le aziende di produzione la proposta del prodotto al mercato deve avvenire secondo una determinata idea e strategia: l’obiettivo e l’intento (quindi quella che possiamo considerare come la strategia) dell’azienda è quello di offrire un prodotto rivolto principalmente al contesto regionale105 prima di tutto sostenibile e con un proprio marchio, che possa essere riconosciuto come un ammendante e fertilizzante di qualità impiegabile in agricoltura ma anche per altre destinazioni (come componente per i terricci nel florovivaismo, materiale per il ripristino ambientale, ecc.), di farne percepire il valore al cliente e di guidarlo, assisterlo e consigliarlo per garantirne un corretto utilizzo, così da offrire un servizio distintivo che possa contribuire a rafforzare l’unicità della proposta dell’azienda: l’integrazione delle attività di valorizzazione, specialmente quella di pellettatura, consentirebbero di realizzare un prodotto con requisiti maggiormente rispondenti alle richieste principalmente del settore agricolo e quindi principalmente percepito come un fertilizzante, ma comunque sia anche di creare delle varianti e dei formati di prodotto apprezzati anche dalle altre tipologie di clienti, e quindi inglobare queste attività potrebbe essere valutato un progetto strategicamente valido.
Il solo svolgimento di queste attività potrebbe però non essere sufficiente, a proporre un sistema di prodotto secondo la strategia precedentemente delineata e far sì che il compost venga considerato come valida alternativa alle altre tipologie di ammendanti e fertilizzanti; come afferma Alexander ci sono alcune basi fondamentali per una buona strategia fra cui “keep investing in marketing and sales, […]to sell a new service, not just a new product […] by implementing this strategy, your product and technical assistance become much more valuable to the customer, as well as a “differentiator” between you and your competition. You also will be seen as more of a partner to your customer, rather than just their supplier”106.
Perciò ulteriori risorse e attività potrebbero essere significativi per rafforzare la posizione del prodotto: per la pubblicità e il marketing, per far conoscere in modo
105 Si è ritenuto di prendere prevalentemente in considerazione questo contesto territoriale visti gli elevati costi per trasportare questo prodotto che caratterizzano questo mercato.
106 ALEXANDER R., Compost Sales Tips To Meet Current Market Conditions, BioCycle June 2010, Vol. 51, No. 6, p. 21
adeguato il prodotto, costi per effettuare le analisi necessarie a conseguire il marchio CIC che certifichi la qualità del prodotto, costi per degli agenti di vendita, costi per del nuovo personale che si occupi di assistere e consigliare il cliente per il corretto utilizzo del prodotto, in modo tale da offrire come sostiene Alexander, “non solo un nuovo prodotto, ma un nuovo servizio”107 coerentemente con la strategia di competere e posizionarsi sul mercato offrendo un sistema di prodotto, che con questi elementi, si può considerare differenziato.
L’analisi della catena del valore e del posizionamento strategico portano ad includere anche dei ragionamenti sulla presenza di eventuali competitor e i relativi effetti che la loro presenza può avere sulla situazione futura dell’azienda: nell’area regionale, che quella a cui l’impresa intende principalmente rivolgersi108, sono presenti altri impianti di compostaggio che potrebbero in qualunque momento rappresentare una potenziale minaccia per le vendite dell’azienda.
Il giudizio finale sulla convenienza o meno del progetto che è possibile formulare sulla base delle considerazioni finora fatte, risulta tuttavia essere lo stesso a cui si era giunti con le analisi precedenti, dato che già con queste la decisione era sconveniente dal punto di vista economico-finanziario e se si vanno ad aggiungere ulteriori costi per altre risorse e attività secondo la logica che era stata evidenziata poche righe fa, il risultato dell’analisi rimane sempre negativo e anzi, peggiora ulteriormente; la valutazione tenendo in considerazione anche l’analisi della catena del valore e del posizionamento, può far concludere che anche se l’idea e la proposta dell’azienda potrebbe essere apprezzata dai clienti, questa risulta essere però non sostenibile da un punto di vista economico-finanziario e perciò non conveniente per l’azienda.
L’attenzione alle determinanti di costo delle attività di valorizzazione che si intendono integrare, può fornire degli spunti di riflessione interessanti: in merito alla decisione oggetto di analisi, sicuramente uno dei fattori di maggiore influenza sul costo di queste attività e conseguentemente su quello del prodotto, sono le scelte in merito alla
107 R. ALEXANDER, 2010
108 Lo sviluppo di questo mercato rimane ancora prevalentemente circoscritto ad ambiti territoriali non particolarmente ampi, a causa degli elevati costi di trasporto per il prodotto.
struttura con cui svolgere queste nuove attività, e perciò la scala e il dimensionamento degli impianti.
Specialmente per la fase della pellettatura, l’impiego di impianti con dimensioni e con la possibilità di lavorare dei quantitativi elevati, anche se chiaramente comportano un costo di acquisizione maggiore, permettono anche il raggiungimento di livelli di efficienza maggiori109: in base ai quantitativi previsti di lavorazione che non sono particolarmente elevati, per la pellettatura un corretto ed idoneo dimensionamento si è dovuto orientare su una linea composta da un impianto fra i più piccoli in commercio, con una scala ridotta (un impianto che riesce a lavorare 0,8-1 tonnellata di materiale all’ora) già di per se meno efficiente e la cui capacità inoltre non verrebbe sfruttata a pieno, visti i quantitativi che si presumono di pellettizzare; quest’ultimo aspetto relativo allo sfruttamento della capacità, può essere esteso e considerato valido anche per il confezionamento, pertanto questa analisi ci porta a concludere che i volumi di compost che l’azienda produce non le consentono di sfruttare le economie di scala che sono potenzialmente sfruttabili in queste attività e di avere una sottoutilizzazione della capacità, che la porterebbe ad operare in condizioni inefficienti e quindi a considerare non conveniente questa possibile decisione.