Caratterizzazione e inquadramento della decisione oggetto di valutazione

In questo paragrafo ci si limiterà a descrivere i caratteri della decisione in termini puramente “teorici”, cioè descrivendo la decisione cercando di individuare quelle peculiarità, elementi ed aspetti che la decisione coinvolge i quali, come era stato scritto nel capitolo 1, devono essere tenuti in considerazione per comprendere, se ve ne sono, tutti i suoi eventuali risvolti in termini sia operativi che strategici.

La decisione oggetto di valutazione riguarda la convenienza o meno di andare a valorizzare il prodotto che è ricavabile dagli scarti finali del processo che, una volta realizzato viene collocato sul mercato con elevata difficoltà da parte dell’azienda, dato che è considerato e percepito come un prodotto di scarsa qualità dai potenziali clienti vista la sua provenienza; la vendita di questo prodotto non costituisce e non è stata mai intesa come l’attività principale dell’azienda, ma è stata sempre vista come una possibilità di ricavo in più, su cui non è stata mai posta particolare attenzione ma tuttavia, la problematicità nel vendere questo prodotto ha iniziato a destare qualche

78 _{La descrizione dettagliata dell’azienda, la GreenAsm s.r.l., delle caratteristiche della sua attività e} del suo processo e dell’ambiente/mercato in cui questa opera, saranno illustrati nel capitolo 3.

preoccupazione, perché se questo non viene venduto deve essere smaltito e, da occasione di conseguimento di ricavi si può trasformare in una spesa certa.

Il tentativo di valorizzazione perciò, rappresenta comunque una buona opportunità per l’azienda sotto diversi punti di vista:

 consentirebbe di praticare dei prezzi di vendita del compost più elevati  l’azienda riuscirebbe a collocare con più facilità un prodotto che altrimenti

dovrebbe essere smaltito e per cui si dovrebbero sostenere dei costi.

Le caratteristiche che consentono di valorizzare il prodotto, possono essere conferite attraverso lo svolgimento di alcune lavorazioni aggiuntive, che sembrerebbero rendere maggiormente appetibile e apprezzato il prodotto sul mercato e, per fare ciò si rende necessario un incremento dei costi a seguito degli investimenti per gli impianti, della necessità di materiali di consumo, nuovo personale e tutti i fattori produttivi occorrenti per poter svolgere queste nuove lavorazioni.

Tale decisione prima di essere più attentamente analizzata, è stata inizialmente interpretata e percepita, probabilmente in modo troppo semplicistico, come di carattere prevalentemente operativo e sottovalutata anche nella sua capacità di influenzare l’azienda nel medio lungo periodo; questa, oltre a comportare delle modificazioni permanenti nella struttura produttiva aziendale, già sintomo emblematico di quello che, come avevamo visto in precedenza, Spranzi79 _{definisce comportamento di lungo} periodo, impatta su aspetti relativi non solo al contesto produttivo e operativo dell’azienda, ma anche su aspetti di altra natura: questa potenziale decisione rappresenta un tentativo, uno sforzo dell’azienda nell’andare a creare un prodotto che risponda alle esigenze e alle richieste dei clienti, tipico comportamento di un’azienda di produzione che realizza un prodotto per il mercato appunto e quindi, considerarla esclusivamente come un’azienda di trattamento dei rifiuti potrebbe essere riduttivo e non permetterebbe di analizzare la situazione considerando che si andrebbe a modificare non solo il rapporto impresa-ambiente, ma anche la natura stessa dell’impresa.

Questa decisione implicando lo spostamento verso un nuovo modo di essere, e come detto quindi ad identificarsi potenzialmente come un’azienda manifatturiera, fa sì che nuovi aspetti di carattere strategico divengono rilevanti e, come tali perciò, dovrebbero 79 _{Si veda il paragrafo 1.2 nel capitolo 1}

essere considerati ai fini dell’analisi di questa potenziale decisione: i clienti a cui è rivolto il prodotto, le loro caratteristiche, la presenza di potenziali ed effettivi competitor o prodotti sostitutivi sono delle variabili che, tramite analisi (per quanto possibile) quantitative e analisi qualitative, non possono non essere tenute in considerazione per la valutazione della convenienza o meno ad effettuare questa possibile scelta, che a tutti gli effetti può essere in conclusione considerata strategica.

2.3.2 Ragioni che giustificherebbero l’impiego dell’SCM

Nel precedente paragrafo si è concluso che la decisione in oggetto può essere definita strategica, pertanto la sua analisi deve essere condotta tramite strumenti che possano permettere di includere nella valutazione le implicazioni strategiche ad essa connesse.

Si intende utilizzare l’impostazione dell’SCM in quanto ritenuta idonea per gli scopi di analisi appena menzionati, soprattutto in qualità di strumento che, nell’ambito del processo di gestione strategica, si dimostra utile a fornire ed utilizzare le informazioni per «la creazione delle alternative strategiche e la relativa valutazione di fattibilità economico-finanziaria»80 _.

L’analisi congiunta delle tre tematiche dell’SCM potrebbe permettere di impiegare i costi e le informazioni derivanti dalla loro analisi, per migliorare la qualità e l’efficacia della valutazione:

 la parte quantitativa della valutazione della decisione rappresentata dall’analisi finanziaria, può essere ampliata attraverso l’analisi dei tre aspetti dell’SCM, in quanto potrebbe dimostrarsi particolarmente utile ad identificare altri costi da considerare fra le uscite, riferiti a risorse o competenze strategiche e fondamentali per far sì che la nuova attività sia svolta con successo

 l’analisi dei costi concentrata anche all’esterno dell’azienda permette di affiancare all’analisi finanziaria puramente quantitativa, anche un’analisi qualitativa che permette di interpretare meglio e includere gli aspetti strategici della decisione nella valutazione.

L’analisi della catena del valore potrebbe dimostrarsi significativamente efficace sotto gli ambedue punti di vista menzionati: per questa tipologia di decisione cercare di capire 80 _{TENUCCI A., 2010, op. cit. p. 20}

e tenere presente quali sono i clienti a cui si rivolge il prodotto, le loro caratteristiche ed esigenze potrebbe permettere di individuare e quindi includere nell’analisi finanziaria dei costi, per tutte quelle e attività e risorse che saranno necessarie per la realizzazione non solo del semplice prodotto, ma di un sistema di prodotto apprezzato dai clienti e quindi di successo.

Estendendo poi l’analisi dei costi anche ai clienti, si potrebbero ottenere delle informazioni utili per comprendere la coerenza tecnica ed economica del prodotto rispetto a questi ultimi, che possono rivelarsi essenziali per una valutazione della decisione dal punto di vista strategico.

L’analisi del posizionamento strategico, dovrebbe essere posta in essere in senso dinamico e non statico, e cioè considerando come questo varierebbe a seguito della decisione.

In questo caso si può dire che la decisione ha sostanzialmente come risultato quello di portare alla realizzazione di un nuovo prodotto (dato che prima non era propriamente visto e considerato come tale81) e perciò, l’analisi del posizionamento permetterebbe di focalizzare l’attenzione sulla definizione della filosofia con la quale si intende realizzarlo, e quindi stabilire se vi sia un orientamento a creare un sistema di prodotto differenziato e di qualità per cui si può far pagare “qualcosa in più”, o uno più economico ma con un livello di qualità inferiore.

Quest’analisi potrebbe permettere di porre in essere delle valutazioni qualitative in merito alla migliore o meno validità di un’impostazione, in relazione a quelli che sono i clienti e i potenziali concorrenti.

Inoltre, in base all’impostazione che si sceglierà, si deciderà di conseguenza di svolgere determinate attività ed offrire determinati servizi, che comportano il sostenimento di costi, i quali possono essere individuati e definiti nell’ambito di questa valutazione ed essere inclusi nell’analisi finanziaria.

L’analisi delle determinanti di costo si dovrebbe focalizzare sulle nuove attività che saranno svolte e, permettendo di capire da cosa sono influenzati i costi per svolgerle, si

81 _{Nel sotto-paragrafo precedente si era sottolineato come la vendita di questo prodotto fosse} considerata un’attività del tutto marginale

potrebbe analizzare e valutare come questi driver influiscono sulla validità o meno della decisione.

CAPITOLO 3. L’IMPIEGO DELLE INFORMAZIONI DI COSTO E LA LORO