I vari approcci allo Strategic Management Accounting

Gli studi in merito allo SMA si possono ricondurre a due principali filoni, quello proposto dalla scuola di pensiero britannica e da quella statunitense.

In questo paragrafo si riportano i tratti peculiari delle impostazioni della letteratura britannica, mentre l’impostazione di quella statunitense, che si delinea nello Strategic Cost Management proposto da Shank e Govindarajan, sarà trattato specificamente e più approfonditamente nel capitolo successivo.

Alla scuola britannica devono essere riconosciuti i meriti di essere stata la prima ad avere affrontato il tema e anche di essere stata quella che ha proposto un’ampia e ricca letteratura, con differenti modi di intendere lo SMA: il primo studio, in cui è stato anche definito per la prima volta il termine “Strategic Management Accounting” è stato quello di Simmonds nel 1981, che sottolineava nel suo articolo come gli strumenti informativi contabili dovevano focalizzarsi e concentrarsi verso l’esterno, cercando così di costituire una base informativa idonea a supportare l’azienda nella valutazione del suo posizionamento competitivo; si rendeva indispensabile a tal fine che gli strumenti della contabilità fossero idonei a produrre delle informazioni in merito a costi, volumi e prezzi non solo riguardanti l’azienda ma anche relativamente ai suoi competitor, informazioni chiaramente rilevanti per prendere delle decisioni strategiche.

52 _{Cit. COAD A., Smart work and hard work: explicating a learning orientation in strategic management}

Nell’impostazione dello SMA proposta da Simmonds, gli elementi fondamentali sono due, il controllo della curva di esperienza e la valutazione della situazione competitiva: l’Autore relativamente al primo elemento, sottolinea come la considerazione della curva di esperienza e il suo studio, abbia un impatto sulla contabilità direzionale e nelle modalità di analisi dei costi, dato che permette di comprendere l’importanza di avere delle informazioni relative ai costi dei concorrenti e alla struttura dei medesimi per proteggere o migliorare la propria posizione competitiva. Il monitoraggio e la valutazione della situazione competitiva è il secondo cardine dell’approccio di Simmonds, strettamente collegato al primo di cui si è appena parlato: per poter svolgere tali analisi è necessario che si adoperino strumenti atti a fornire una serie di parametri economico-finanziari e non, che mettano in condizione di valutare il posizionamento attuale e prospettico sia dell’azienda che dei suoi competitor; fra i vari parametri, Simmonds suggerisce anche i costi totali e unitari dei competitor, che però sono probabilmente anche le informazioni che più difficilmente possono essere ottenute con precisione.

Con questa impostazione quindi ogni decisione strategica viene valutata in relazione agli effetti che queste potrebbero comportare sulla redditività e sulle quote di mercato dei competitor.

Un’altra impostazione dello SMA proposta dalla letteratura britannica, è quella di Bromwich, che lo definisce come «la fonte e l’analisi delle informazioni finanziarie sui mercati dei prodotti dell’impresa e su costi e strutture dei costi dei concorrenti ed inoltre il monitoraggio, per più periodi, delle strategie dell’impresa e quella dei suoi concorrenti»53 _{il quale, oltre a rimarcare la rilevanza degli strumenti di accounting per} la valutazione e analisi delle decisioni, sottolinea come questi in ottica strategica abbiano due principali obiettivi54_:

- Includere e fornire informazioni sui costi dell’offerta di prodotti strategicamente eccellenti.

- Valutare il posizionamento di costo dell’impresa rispetto ai concorrenti.

53 _{BROMWICH M., Strategic management accounting in DRURY C. (Ed.), Management accounting} handbook, Butterworth-Henieman, London, 1992

Questa impostazione quindi, prevede che la contabilità direzionale, oltre che verso i competitor, vada a tenere in considerazione anche il mercato e i clienti, e si sviluppi in modo tale da poter conoscere gli attributi e le caratteristiche offerte dai prodotti, misurarne i relativi costi e il valore che i clienti gli attribuiscono, così poi da poter effettuare un confronto fra questi due aspetti.

In questa impostazione di SMA, due sono perciò gli elementi fondamentali, l’analisi delle caratteristiche di prodotto e la strategic cost analysis: il primo è volto ad analizzare gli attributi del prodotto, al fine di individuarne la quantità e le tipologie da offrire ai clienti in relazione ai suoi gusti e la sua disponibilità a pagare il prezzo per ottenere i benefici che tali attributi gli consentono di conseguire.

Successivamente con la strategic cost analysis, dopo averne operato una determinata classificazione, si vanno a misurare i costi sostenuti per poter offrire ai clienti quelle determinate caratteristiche connessi al prodotto, e ad attribuirli quindi ai benefici che questo genera, confronto che diviene particolarmente significativo per quegli attributi ritenuti strategici.

Questa analisi deve poi essere estesa anche sui concorrenti, cercando di capire, quali sono i caratteri e gli attributi offerti dai loro prodotti e quindi effettuare una valutazione comparativa strategica da un punto di vista qualitativo, ma anche quali sono i costi sostenuti dai concorrenti per offrire quei determinati attributi così da poter conoscere e monitorare la struttura dei costi di questi ultimi, al fine di poter espletare anche delle comparazioni strategiche di carattere quantitativo.

L’ultimo contributo nell’ambito delle proposte della scuola britannica è quello di Roslender (1995), il quale va a considerare lo SMA come una componente di un più ampio sistema che quello denominato dall’autore Accounting for Strategic Positioning. L’Autore riassumendo le caratteristiche principali dello SMA, sottolinea come questo sia impostato secondo un’ottica market-driven, con cui si pone attenzione all’esterno dell’azienda e più precisamente su concorrenti, clienti e collegati a questi anche prodotti, ed evidenziando come questi rappresentassero anche gli elementi informativi basilari su cui si fondava il marketing, ha considerato lo SMA come il risultato finale della

combinazione fra la contabilità direzionale e il marketing management, piuttosto che da un suo collegamento con la strategia aziendale55_.