CAPITOLO 2. LO STRATEGIC COST MANAGEMENT E LA SUA UTILITÀ
2.2 La struttura e gli elementi dello Strategic Cost Management
2.2.1 L’analisi della Catena del Valore
L’SCM prevede che l’analisi e la gestione dei costi debbano essere concentrati in un contesto esteso che non sia limitato esclusivamente a quello aziendale, per tale motivo in questo modello si pone particolare enfasi sulla catena del valore.
La Catena del Valore di un’azienda rappresenta l’insieme delle attività che questa ritiene strategicamente rilevanti e che svolge al suo interno, e Porter che ha introdotto tale concetto, sottolinea come il vantaggio competitivo di un’azienda dipenda dalle attività che svolge e dalle modalità con cui queste sono svolte64, vantaggio che sostanzialmente deriva dalla capacità di saper offrire ai clienti un maggiore valore (vantaggio basato sulla differenziazione) rispetto ai concorrenti, o lo stesso valore che questi offrono ma a costi inferiori (vantaggio basato sul costo).
Figura 1- Le attività che creano valore in azienda (Fonte: Shank, Govindarajan, 1996)
La visione della Catena del Valore tuttavia non è circoscritta esclusivamente all’azienda, perché sulla base della struttura per attività su cui si fonda, si possono
64 PORTER M, Il vantaggio competitivo, Edizioni di Comunità, Milano,1987: «Non si può capire il
vantaggio competitivo se si considera l’azienda come un tutto unico. Tale vantaggio deriva dalle varie attività separate che un’impresa svolge per progettare, produrre, vendere, distribuire ed assistere i clienti che hanno acquistato i suoi prodotti»
analizzare e sfruttare collegamenti e relazioni potenzialmente favorevoli fra attività oltre che all’interno dell’azienda, anche all’esterno di questa, sia a monte con i fornitori, che a valle con i clienti.
Alcuni Autori come ad esempio Normann e Ramirez (1995), in merito a tale concezione della Catena del Valore, hanno evidenziato come presenti il limite di essere impostata secondo una logica troppo rigida e unidirezionale, dove i legami fra le attività vengono considerati secondo una logica cliente-fornitore, che lega esclusivamente in modo sequenziale le attività a partire da quelle a monte fino a quelle a valle65, e hanno precisato come sia più corretto parlare, piuttosto che di catena, di Costellazione del Valore, in cui le varie attività sulla base di differenti tipologie di relazioni, non solo sequenziali ma basate anche sulla reciprocità, creano e co-producono valore.
La concezione di Catena del Valore che si intende nell’SCM, è improntata su un’ottica fortemente concentrata verso l’esterno dell’azienda, secondo gli Autori infatti «la catena del valore di una qualunque azienda in un qualsivoglia settore è l’insieme concatenato di tutte le attività che creano valore, a partire dalle fonti di approvvigionamento delle materie prime dei fornitori di componenti, fino al prodotto consegnato nelle mani del consumatore finale»66; secondo questa idea quindi l’azienda costituisce solo un anello del più grande sistema di creazione e distribuzione del valore che comprende le catene del valore non solo dell’azienda ma anche quelle di tutti i soggetti del sistema (fornitori, clienti, distributori…).
Figura 2 - Il sistema del valore (Fonte: Tenucci, 2010)
65 NORMANN, RAMIREZ, 1995: «…il modello della catena del valore possiede intrinseche
caratteristiche di linearità, sequenzialità e unidirezionalità, che impone alla situazione reale che rappresenta»
L’analisi dei costi secondo l’impostazione della contabilità direzionale tradizionale, si focalizza su una prospettiva principalmente interna all’azienda e sul concetto di valore aggiunto piuttosto che di catena del valore, dove le valutazioni vengono effettuate tenendo in considerazione esclusivamente i costi d’acquisto da fornitori e i prezzi di vendita con l’obiettivo principale di massimizzarne la differenza (che appunto costituisce il valore aggiunto) e, tale impostazione, come sottolineano gli Autori «da un punto di vista strategico (…) presenta due grossi problemi: parte troppo tardi e si ferma troppo presto»67, non consentendo così all’azienda di avere una visione chiara dei suoi rapporti e delle interrelazioni con i soggetti che svolgono le varie attività all’interno della catena (fornitori, clienti) e soprattutto quelle che sono le potenziali opportunità di sfruttamento di tali legami.
Tramite l’analisi della catena del valore sono individuabili quattro tipologie di rapporti, che potrebbero permettere di evidenziare delle possibilità di miglioramento della redditività dell’azienda68:
Rapporti con i fornitori: è stato detto come l’analisi secondo la logica del valore aggiunto inizi troppo tardi in quanto, l’analisi dei costi partendo dagli acquisti, fa perdere di vista tutte le eventuali possibilità di sfruttamento delle relazioni con questi soggetti.
Tali relazioni inoltre, comportano dei vantaggi e delle situazioni profittevoli non in senso unidirezionale, e quindi solo per l’azienda, ma molto spesso implicano delle opportunità di miglioramento delle performance anche per i fornitori; i due Autori riportano un esempio di tale concetto, relativo all’industria della cioccolata, in cui una modifica nelle modalità di trasporto della cioccolata, che non avveniva più in barre confezionate ma bensì in forma liquida, aveva consentito di ridurre i costi sia per l’azienda produttrice di dolci, relativamente al disimballaggio e allo scioglimento, che per i produttori di cioccolata loro fornitori, che in questo modo non dovevano più preparare e confezionare le barre.
67 GOVINDARAJAN S., SHANK J.K., 1996, op. cit. p.15 68 Cfr. GOVINDARAJAN S., SHANK J.K., 1996
Rapporti con i clienti: secondo la logica del valore aggiunto, si va ad espletare un’analisi dei costi che si ferma alla vendita precludendo la possibilità di sfruttare i legami con i clienti e, anche in questo caso come quello dei fornitori, tali relazioni potrebbero celare delle opportunità profittevoli non solo per l’azienda, ma anche per i clienti stessi, dato che è possibile individuare e stimare la percentuale dei costi del cliente rappresentata dai costi dell’azienda. Un’analisi secondo questa prospettiva della catena del valore «evidenzia anche il grado di coerenza del prodotto di un’azienda con la catena del valore di chi acquista il prodotto»69 ed inoltre consente anche di comprendere quali sono e di determinare gli eventuali costi post-acquisto per il cliente, aspetto molto importante ai fini di un migliore posizionamento del prodotto e per la progettazione e realizzazione di un sistema di prodotto che, permettendo ai clienti di ridurre tali costi, può garantire l’ottenimento di un vantaggio competitivo.
Collegamenti di processo all’interno della catena del valore di un’unità di business: a differenza della logica basata sul valore aggiunto, secondo la prospettiva della catena del valore, fra le varie attività che creano valore vi è un rapporto di interdipendenza invece che di indipendenza.
Questa visione, non porta a perseguire perciò una riduzione indiscriminata dei costi delle varie attività come enfatizza l’approccio della contabilità direzionale tradizionale, ma sulla base delle interrelazioni che legano le varie attività si può anche decidere di aumentare i costi di una determinata attività che comporta una riduzione dei costi totali aziendali o un aumento del valore. Collegamenti tra le catene del valore delle unità di business all’interno dell’azienda: in perfetta antitesi con l’impostazione del valore aggiunto poi, con la logica della catena del valore si possono individuare potenziali occasioni di miglioramento dei profitti, sfruttando i legami fra attività di diversa unità di business dell’azienda; la Procter & Gamble ad esempio è riuscita a ridurre i costi dell’unità di business dei pannolini condividendo i
costi di distribuzione, con le altre unità di business i cui prodotti sono destinati allo stesso canale distributivo.
Un’efficace analisi tramite della catena del valore dovrebbe essere posta in essere in base ai seguenti step70:
1. Identificazione della catena del valore 2. Identificazione delle determinanti di costo
3. Identificazione dei percorsi per lo sviluppo di un vantaggio competitivo sostenibile
In prima battuta, si vanno a definire tutte quelle attività strategicamente rilevanti, che creano quindi valore e che caratterizzano un determinato settore o industria, attività che sono svolte dalle varie aziende che si occupano delle fasi necessarie per arrivare al prodotto finale, a partire dalle attività relative alle materie prime fino al cliente finale.
Alcuni criteri attraverso cui si possono individuare e delimitare le varie attività della catena potrebbero essere71:
significatività in termini di costi operativi, quindi un’attività può essere isolata se rappresenta una quota rilevante dei costi operativi;
diversità nell’andamento del costo o delle determinanti di costo delle attività;
diversità nello svolgimento da parte dei concorrenti;
possedere un elevato potenziale per la creazione di differenziazione.
La definizione della catena è un passaggio non privo di difficoltà perché innanzitutto, nonostante l’aiuto che può essere offerto dagli appena menzionati criteri, non è facile stabilire quali fasi all’interno di un determinato settore (o catena, in questa sede possono essere utilizzati come sinonimi) possono essere separabili secondo validi criteri di significatività e rappresentare perciò un’attività da considerare ai fini dell’analisi della catena, e quali invece no: Shank e Govindarajan suggeriscono che è possibile identificare come attività della catena quelle per cui vi è almeno un’azienda che crea un mercato.
70 Cfr. GOVINDARAJAN S., SHANK J.K., 1996 71 Cfr. GOVINDARAJAN S., SHANK J.K., 1996
Inoltre c’è da dire che, a seconda della finalità delle analisi, può essere opportuno focalizzarsi su determinate parti della catena piuttosto che sulla catena nella sua interezza, e perciò ci potrebbero essere delle complicazioni nel circoscrivere e delimitare le fasi e le attività che si ritiene debbano essere considerate ai fini dell’analisi che si vuole condurre.
Lo svolgimento di ogni attività che crea valore necessita di investimenti per poter essere espletata, comporta il sostenimento dei costi e genera dei ricavi e, perciò è opportuno determinare questi elementi e allocarli alle varie attività, così da poter definire dei parametri utili per le analisi (come ad esempio il ROA, che esprime la redditività di una determinata attività).
Lo step successivo, consiste nell’andare ad individuare i driver che ci permettono di esprimere e spiegare il sorgere e le variazioni dei costi, con il presupposto che il volume non è il determinante primario dei costi, ma che ve ne sono molteplici e di carattere strutturale e operativo; si approfondirà questa tematica nel paragrafo 2.2.3.
Definiti la catena del valore, le attività che la compongono e le determinanti dei costi di queste ultime, l’azienda deve cercare di conseguire un vantaggio competitivo sostenibile, e i due Autori definiscono fondamentalmente due modalità, attuabili distintamente o congiuntamente, attraverso cui questo è raggiungibile:
1. Controllando le determinanti di costo meglio dei concorrenti 2. Riconfigurando la catena del valore
In merito al primo punto, si può raggiungere un vantaggio competitivo se si riescono a identificare delle modalità di svolgimento di quelle attività che creano valore in modo tale che i costi di tali attività si riducano mantenendo invariato il valore che queste generano, oppure che si aumenti il valore generato da queste attività a parità di costi, o che si riduca il capitale investito nelle attività, mantenendo invariati costi e ricavi72.
Sarebbe opportuno comparare la catena dell’azienda con quella dei concorrenti così da individuare quelle aree in cui è possibile porre in essere delle azioni per svolgere e gestire le attività meglio dei competitor e conseguire così più facilmente il vantaggio competitivo.
Oltre che attraverso questo, potrebbe rivelarsi ancora migliore ai fini del raggiungimento del vantaggio competitivo, ridisegnare, dove possibile, la struttura della catena del valore attuale, definendo nuove attività o significativi stravolgimenti nel modo di svolgerle.
In definitiva quindi è chiaro come l’impostazione della catena del valore, vede un approccio all’analisi dei costi totalmente differente rispetto a quello inteso secondo i canoni della contabilità direzionale tradizionale basata sulla logica del valore aggiunto; queste diversità sono riassunte nella tabella seguente:
LOGICA DEL VALORE AGGIUNTO (Tipica della contabilità direzionale tradizionale)
LOGICA DELLA CATENA DEL VALORE (Tipica dell’SCM)
Centro di
interesse Interno Esterno
Prospettiva Il valore aggiunto interno L’intero insieme di attività collegate, dai fornitori di materie prime ai clienti utilizzatori finali
Concetto di determinazione di costo Un’unica principale determinante di costo: il volume di produzione
Applicato troppo spesso soltanto a livello complessivo di azienda
Determinanti di costo multiple
Determinanti strutturali (dimensione, campo di attività, esperienza, tecnologia, complessità) Determinanti operative (filosofie gestionali
partecipative e di gestione della qualità totale) Ogni attività che crea valore ha un unico,
specifico insieme di determinanti di costo
Filosofia di riduzione dei costi
La riduzione dei costi è impostata in funzione dei centri di costo o dei problemi di costo del prodotto
Il contenimento dei costi e in funzione della/ e determinante/i di costo che regolano ogni attività che crea valore
Sfrutta le interrelazioni con i fornitori Sfrutta le interrelazioni con i clienti Sfrutta i collegamenti di processo interni
all’azienda
Deduzioni strategiche ai fini decisionali
Nessuna direttamente
evidente; Identifica le determinanti di costo a livello di singola attività; sviluppa i vantaggi i termini di costo /differenziazione, o controllando le relative determinanti meglio dei concorrenti o riconfigurando la catena del valore
Per ogni attività che crea valore, pone interrogativi strategici in termini di make or buy e di integrazione a monte piuttosto che a valle Valuta e quantifica il potere contrattuale dei
fornitori, sfrutta le interrelazioni con fornitori e clienti
Tabella 3 - L’analisi della catena rispetto alla contabilità direzionale tradizionale (Fonte: Shank, Govindarajan, 1996)