Descrizione della decisione oggetto di valutazione

L’azienda non ha ancora dato particolarmente importanza al fatto che il compost costituisce a tutti gli effetti un prodotto che, se correttamente valorizzato e commercializzato, ha delle buone potenzialità di generazione di redditività.

Tuttavia questo significa effettuare investimenti, svolgere delle attività che prima non erano svolte dall’azienda, acquisire delle risorse che non sono presenti nell’azienda, in modo tale da offrire un sistema di prodotto secondo una precisa strategia.

Tutto ciò comporta il sostenimento di costi e rende questa, una decisione i cui riflessi ed effetti non sono solamente in termini operativi e non sono sicuramente circoscritti al breve periodo, motivo per cui l’analisi dei costi non si può limitare ed essere condotta esclusivamente in termini di analisi differenziale, in quanto si vanno a trascurare le dinamiche di lungo periodo, e forse potrebbe risultare insufficiente anche una tradizionale analisi finanziaria delle due alternative proposte, in quanto si potrebbero non andare a considerare e cogliere le eventuali implicazioni di natura strategica legate a tale decisione.

Al termine del precedente capitolo erano già stati messi in risalto le peculiarità e gli attributi della potenziale scelta, per i quali si è ritenuto l’SCM uno strumento di analisi più adeguato per la valutazione.

In questa sede ci si limiterà a descrivere in modo più specifico il progetto dell’azienda, le alternative e le risorse identificate per ognuna considerate strumentali per la sua attuazione, alternative che costituiscono l’oggetto di valutazione: la possibile decisione riguarda la convenienza o meno per l’azienda, a svolgere al proprio interno delle lavorazioni aggiuntive che le consentano di valorizzare il compost da essa prodotto, al fine di collocarlo in modo migliore sul mercato; l’idea è scaturita a seguito della difficoltà che è stata incontrata nel vendere il compost nel corso degli anni, e di un conseguente e sempre maggiore accumulo dei quantitativi di compost che, se non venduti, devono essere smaltiti facendo così mutare una potenziale opportunità di guadagno per l’azienda, in una fonte di costi certa per l’azienda.

La vendita del compost non ha mai rappresentato il business principale dell’azienda e non è mai stato considerato dalla stessa come tale, tuttavia dato che questo prodotto viene e verrà sempre realizzato, è più che legittimata un’analisi di convenienza in merito alla fattibilità di tale progetto che potrebbe contribuire a far diventare la vendita del compost una fonte di guadagno stabile per l’azienda, piuttosto che un problema che nel corso degli esercizi futuri potrebbe andare ad intaccare la sua redditività.

Ai fini della valorizzazione del prodotto si è pensato alla possibile introduzione di: - una linea di pellettatura, che consente di trasformare il compost dal formato polverulento al formato in pellet, attributo particolarmente apprezzato dai potenziali clienti del settore agricolo

- una linea di confezionamento che consente di insacchettare il compost, sia in polvere che pellettato, in sacchi da 25 kg o 20 lt o in big bag da 0,4 o 0,8 tonnellate, realizzando così vari formati adattabili ad esigenze diverse e di clienti con diverse caratteristiche, dato che il compost può essere destinato, come è stato esposto nel paragrafo precedente, a categorie eterogenee di clienti (dagli agricoltori, alle cave).

Gli attributi e i caratteri conferibili tramite queste fasi di lavorazione, assieme all’ottenimento del marchio di certificazione di qualità del Consorzio Italiano Compostatori, si sono ritenute delle leve significative e sul quale fondare la

valorizzazione, la riqualificazione di un prodotto finora poco apprezzato e considerato di scarsa qualità, vista la sua derivazione dai rifiuti.

Sono state ipotizzate due possibili alternative attraverso cui realizzare questo progetto:

ALTERNATIVA 1

 acquisto di una linea per la pellettizzazione del compost dimensionata con una capacità di lavorazione di 0,9-1 tonnellata/ora;

 un addetto alla pellettatura per 6 ore/gg per 310 gg annui;

 una linea di confezionamento composta dai seguenti macchinari:

- confezionatrice SEMI-AUTOMATICA (che utilizza sacchetti già pronti); - pallettizzatore semi-automatico;

- avvolgitore per pallet semi-automatico;

 due addetti al confezionamento per 6 ore/gg per 310 gg annui;

 il noleggio di una pala gommata;

 l’acquisto di un carrello elevatore (usato).

ALTERNATIVA 2: questa alternativa si differenzia dalla precedente per quanto riguarda la tecnologia dell’impianto di confezionamento; per questa alternativa si ipotizza l’acquisto di un macchinario automatico, con un costo maggiore ma che comporta l’impiego di un’unità di personale in meno rispetto al caso precedente.

 acquisto di una linea per la pellettizzazione del compost (con le stesse caratteristiche di quella dell’alternativa 1);

 un addetto alla pellettatura per 6 ore/gg per 310 gg annui;

 una linea di confezionamento composta dai seguenti macchinari:

- confezionatrice AUTOMATICA (che utilizza una bobina di film in plastica con cui automaticamente crea i sacchetti);

- pallettizzatore semi-automatico;

- avvolgitore per pallet semi-automatico;

 un addetto al confezionamento per 6 ore/gg per 310 gg annui (la confezionatrice automatica permette di ridurre le unità di personale, rispetto alla semi-automatica);

 l’acquisto di un carrello elevatore (usato).

Con le dotazioni in entrambe le alternative è stato ipotizzato di realizzare diverse varianti e formati del prodotto “compost” e, quelli presi in considerazione e utilizzati nelle analisi sono stati:

- compost sfuso in polvere

- compost in polvere in sacchi da 20 lt - compost in polvere in big bag da 0,4 ton - compost pellettato in formato pellettato - compost pellettato in sacchi da 25 kg - compost pellettato in big bag da 0,4 ton - compost pellettato in big bag da 0,8 ton