L’analisi delle determinanti di costo

Lo studio di questi elementi nell’impostazione dell’SCM si fonda sul presupposto che i costi e il loro livello sono causati e dipendono da diversi e molteplici driver, a differenza invece dell’analisi dei costi secondo i canoni della contabilità direzionale tradizionale, in cui il sostenimento e le variazioni dei costi erano causati unicamente da un fattore, il volume di produzione.

Quest’ultima impostazione permette di svolgere analisi e valutazioni attraverso logiche e strumenti quali ad esempio costi fissi e variabili, analisi di break-even, analisi del margine di contribuzione e così via, che però, a seguito dei cambiamenti intervenuti negli ultimi decenni nelle realtà produttive aziendali e nei contesti competitivi in cui esse operano, dimostrano chiari limiti nel momento in cui debbano essere impiegati per effettuare delle valutazioni di tipo strategico.

Secondo l’impostazione dell’SCM il volume di produzione non è il driver primario e unico che determina il livello dei costi, e può essere altresì riduttivo, studiare il comportamento dei costi in relazione esclusivamente al volume di produzione, dato che questo potrebbe non costituire l’unico o il principale fattore che ne influenza il comportamento; Shank e Govindarajan ribadiscono come i fattori che potrebbero incidere sul comportamento e sul livello di un costo possono invece essere molteplici e tra loro collegati in complesse relazioni e, individuare tali determinanti potrebbe essere rilevante ed utile per valutazioni e analisi di carattere strategico, in quanto consentono di «spiegare il livello dei costi in termini di scelte strutturali e capacità esecutive che configurano la posizione competitiva dell’impresa»75_.

I due Autori evidenziano inoltre come, visto che le determinanti che impattano sui costi come detto possono essere molteplici, sia probabile che alcune determinanti siano più importanti di altre e quindi maggiore la loro influenza sull’andamento e sull’ammontare dei costi, e come inoltre attività diverse lungo la catena del valore possano essere normalmente condizionate da determinanti differenti; tutti questi aspetti devono essere percepiti e tenuti in considerazione da chi svolge l’analisi, così da poter individuare e capire quali sono le determinanti su cui focalizzare l’attenzione e come impostare e svolgere l’analisi delle stesse al fine di comprendere quali risultano essere maggiormente significative e impattanti sul posizionamento attuale e futuro (nel caso di una valutazione di una determinata decisione) di un’azienda76_.

Diviene perciò importante individuare altre determinanti di costo, oltre al volume di produzione che ci consentano di effettuare tali analisi e, i due Autori nel modello dell’SCM, dopo aver evidenziato come non vi siano degli elenchi delle determinanti in letteratura chiari ed esaustivi per tutte le casistiche, prendono in considerazione e riportano la classificazione proposta da Riley (1987) che va a distinguere le determinanti in strutturali e operative.

Le determinanti di costo strutturali si riferiscono a scelte e decisioni dell’azienda relative alla sua struttura economica che definiscono la situazione di costo base per i

75 _{GOVINDARAJAN S., SHANK J.K., 1996, p.180}

76 _{Cfr. GOVINDARAJAN S., SHANK J.K., 1996: «Per ognuna delle determinanti di costo, è}

fondamentale una particolare impostazione all’analisi dei costi per capire il posizionamento di un’azienda»

prodotti, e che presentano un forte legame con i suoi aspetti strategici77_{; queste} comprendono:

1. Dimensione, che riguarda le dimensioni degli investimenti che possono essere effettuati negli impianti produttivi, o in altre aree come ad esempio il marketing e la ricerca e sviluppo.

2. Campo di attività, ossia il grado di integrazione verticale.

3. Esperienza, che riguarda il periodo di tempo e il numero di volte all’interno del quale l’azienda ha svolto una determinata attività che si appresta a svolgere ancora oggi

4. Tecnologia, che si riferisce al grado e al livello di innovazione impiegato nelle attività che svolge

5. Complessità, attributo che dipende dall’ampiezza o meno della gamma di prodotti e servizi che un’azienda decide di offrire ai propri clienti

L’analisi relativa a queste determinanti deve essere effettuata con attenzione in quanto come sottolineano gli Autori queste non sono proporzionalmente correlate ai risultati, e quindi come il “di più” di questi driver non necessariamente porta a risultati migliori, ma si possono generare delle economie come delle diseconomie.

Diversamente da queste si comportano invece le determinanti che sono state definite operative che, riferendosi alla capacità dell’impresa di saper operare con successo, hanno un rapporto con i risultati aziendali basato sulla proporzionalità e cioè un livello maggiore di tali determinanti comporta dei risultati migliori (in termini o di costi minori o di maggiore valore creato); fra queste si possono identificare nella classificazione proposta da Riley (1987):

1. Il coinvolgimento e la partecipazione della forza lavoro.

2. Gestione della qualità totale, riguardante la dedizione e la tensione verso la qualità del prodotto e del processo.

3. L’utilizzo della capacità produttiva, data una determinata scala dell’impianto.

4. Efficienza della disposizione fisica degli impianti.

5. Configurazione del prodotto, riferita all’efficacia del progetto o della formulazione.

6. Sfruttamento dei collegamenti con i fornitori e/o i clienti lungo la catena del valore.

È possibile quantificare l’impatto economico delle varie determinanti su un costo attraverso delle formule matematiche logaritmiche, ma come fanno notare i due Autori, anche se le informazioni che possono derivare da queste quantificazioni possono risultare in alcuni casi di indubbia utilità, queste devono essere interpretate con molta prudenza e con un certo scetticismo visto che:

 la costruzione dei modelli matematici è subordinata ad ipotesi semplificatrici molto forti, più orientate a semplificare il calcolo matematico piuttosto che riflettere le eventuali relazioni fra driver e fra driver e costi

2.3 L’impiego dell’SCM per il supporto delle decisioni: introduzione al caso