Analisi critica delle condizioni attual

Dopo aver opportunamente presentato l’indagine svolta in azienda volta alla comprensione ,in primis dei processi che hanno portato l’organizzazione alla decisione di implementare la Balanced Scorecard nonché a mostrare le tappe salienti e le iniziative attuate per la sua progettazione e messa in uso, e a chiarire inoltre la sua effettiva struttura, articolazione e modalità di funzionamento, il presente capitolo conclusivo, ha come obiettivo quello di spostare l’analisi su di una dimensione più personale, critica ma al contempo propositiva al fine di fornire spunti e suggerimenti in grado di ridurre e perché no superare i limiti della BSC rappresentandone così uno stato di avanzamento. In prima istanza è possibile evidenziare quelli che sono stati i benefici per l’organizzazione derivanti dall’implementazione della BSC, purtroppo riscontrabili solo nei primi anni di impiego dello strumento (2009). Fortemente voluta dall’ex General Manager di Biomerieux Italia infatti, la BSC ha

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potuto avere un risvolto positivo a beneficio di tutta l’organizzazione proprio perché’ supportata dal Top Management il quale credeva nella validità della stessa a fini strategici e di controllo direzionale. Punto fondamentale della effettiva riuscita della BSC è stato infatti riscontrato nella forte spinta fornita dal Top Management il quale ha permesso alla stessa di esplicitare la sua capacità come strumento direzionale anche a supporto ad esempio dell’organizzazione dei meeting necessari per il follow-up del team; tale aspetto risulta infatti fondamentale per l’azienda in quanto, molto spesso nelle realtà aziendali, le riunioni non hanno quasi mai un chiaro indirizzo su quelle che sono le priorità chiave della stessa. La BSC in quest’ottica si pone come strumento in grado di fornire un’agenda strutturata e accurata in grado di far chiarezza sulle iniziative strategiche di maggior rilevanza e dunque necessaria nel processo di follow-up per far luce sugli aspetti critici da trattare durante il meeting del team e sui quali riflettere per favorire progettazioni, obiettivi e azioni future. Altro risvolto positivo che la BSC ha mostrato in BioMerieux è quello di essere venuto a configurarsi come uno strumento di forte comunicazione in grado di fare chiarezza sulle strategie aziendali cercando e ottenendo un consenso condiviso delle stesse nonché portando alla luce il collegamento tra obiettivi globali ed individuali e tra quelli di natura strategica ed operativa. Come già precedentemente accennato infatti, la diffusione su scadenza mensile del prospetto degli indicatori a tutti i dipendenti dell’organizzazione ha permesso, non solo, la comprensione da parte di tutti dell’importanza e della valenza strategica dello strumento in se’, ma anche la condivisione a tutti i livelli delle

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priorità strategiche aziendali nonché’ la diffusione della consapevolezza dell’importanza del contributo di ciascun individuo per la vita dell’organizzazione; solo attraverso la condivisione di obiettivi comuni ed un efficace processo di comunicazione, l’azienda è infatti in grado di indirizzarsi verso il successo conseguito mediante il raggiungimento degli obiettivi stessi. Come già accennato e esclusivamente frutto di una personale riflessione, i risvolti positivi nell’applicare la Balanced Scorecard in BioMerieux Italia sono stati dovuti dal sostengo dato in primis dal General Manager, il quale ha fortemente creduto nella validità ed efficacia dello strumento. Infatti, quel che sembra ad oggi evidente , anche in seguito al cambio di direzione avvenuto recentemente, è come lo stesso sia andato a morire, perdendo la valenza di strumento direzionale e di gestione strategica. Questo evidentemente in quanto la spinta del Top Management non è stata più tale da permettere di mantenere vivo tale strumento il quale sembra essere ormai “subito” solo passivamente dall’azienda, la quale lo considera meramente come un sistema di misurazione piuttosto che come sistema strategico di management. Nella maggior parte dei casi infatti, la newsletter che mensilmente viene inviata per email a ciascun

dipendente, non viene nemmeno letta o comunque

superficialmente visionata senza un’analisi approfondita. Capiamo dunque che , se è l’Alta Direzione in primis a non comprendere l’utilità della BSC, lo strumento perde la sua essenza, utilità e ragion d’esistere , trascinando di conseguenza tutti i dipendenti al disinteressamento verso la stessa. Vedremo più avanti come sistemi di controllo applicati anche semplicemente alla presa visione della newsletter potrebbero

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essere introdotti al fine di evitare tale problematica. Procedendo nell’analisi critica dei limiti riconducibili alla BSC dell’organizzazione possiamo rendere manifesta la sua complessa articolazione dovuta alla presenza di un sistema di indicatori, a mio parere, di numero troppo elevato (circa 50 nel 2016). Punto cruciale per l’efficacia dello strumento risulta risiedere appunto nella sua semplicità, necessaria sia per una più facile comprensione del funzionamento e valenza dello stesso da parte di tutta l’organizzazione, sia per indirizzare il management verso una maggior attenzione sulle variabili critiche del successo aziendale. Un sistema altamente articolato infatti rischia di tradursi in una perdita di chiarezza sulle priorità strategiche dell’organizzazione e difatti sappiamo, come già sottolineato nella precedente analisi, che misurare tutto equivale a non misurare niente. Si ritiene necessaria dunque una revisione di tale sistema finalizzata ad uno snellimento della BSC, mediante una riflessione più approfondita rivolta ad individuare quali indicatori effettivamente rilevanti per i processi decisionali ed il monitoraggio delle performance. Ulteriore spunto potrebbe essere quello di mettere in atto un processo di revisione continua di tali indicatori in modo da poter far fronte anche ai cambiamenti nelle esigenze del business dell’azienda, evitando così di “legare” l’organizzazione in un sistema rigido di indicatori preesistenti e non correlati alle effettive esigenze della stessa. Ultimo spunto di riflessione nasce dalla carenza della BSC , così progettata in BioMerieux, nell’inglobare nell’analisi anche fattori di rischio aziendale; potrebbe essere interessante infatti non utilizzarla esclusivamente come strumento di gestione della performance ma integrarla con la dimensione della gestione

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del rischio e dell’incertezza, anche in virtù degli attuali contesti turbolenti nella quale l’azienda opera. Potrebbero essere così affiancati agli indicatori chiave delle performance (KPI) anche indicatori del rischio (KRI) in grado di permettere all’azienda non solo di darsi degli obiettivi ma anche di non prenderne (rischi) riducendo la probabilità di accadimento di eventi dannosi. Un tentativo simile può essere comunque riscontrato in uno degli indicatori utilizzato in BioMerieux per monitorare l’incremento del ritorno sul capitale investito: il DSO (Days Sales Outstanding). Come già analizzato esso infatti considera il tempo medio di incasso dei pagamenti con l’obiettivo di evitare possibili ritardi i quali potrebbero comportare un rischio per l’azienda riscontrabile anche nella necessità di trovare fonti alternative di liquidità. Sulla base di questo indicatore potrebbero esserne introdotti altrettanti, ciascuno per ogni fattore di maggior rischio per l’organizzazione e tutti gli stakeholders; uno in primis, che mi sento di evidenziare, quello correlato alla sanità pubblica.