What’s next: come garantire l’evoluzione della BSC

Dopo aver concluso tale analisi che, in modo critico, ha permesso di individuare non solo i benefici ottenuti ma soprattutto i limiti dell’implementazione della Balanced Scorecard in BioMerieux anche dovuti all’ingresso del nuovo Direttore Generale, è ora possibile fornire degli spunti di carattere personale circa quelle che potrebbero essere soluzioni volte a garantire uno stato di avanzamento della stessa nonché il superamento dei suoi maggiori limiti. Prima riflessione nasce da una più ampia visione

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dell’azienda e soprattutto del Gruppo BioMerieux; sappiamo benissimo come le più grandi realtà aziendali siano ormai dei gruppi multinazionali molto complessi ed articolati, tanto che la piccola azienda italiana nella maggior parte dei casi disconosce la BSC come strumento di controllo e gestione strategica. Per questo anche semplicemente l’adozione della stessa da parte di BioMerieux Italia, può si garantire benefici per l’organizzazione a livello locale, ma non è capace di dare un grande contributo anche a livello globale di gruppo. Per questo una possibile soluzione potrebbe essere quella di estendere tale strumento a tutta l’area adriatica (EMEA) e South Europe in modo da creare un sistema consolidato mediante l’integrazione di BSC in grado di poter comunicare l’una con l’altra uscendo così dalla logica della redditività locale. Obiettivo dovrebbe essere quello di consolidare le marginalità delle varie filiali in quanto come sappiamo, ciò che alla fine interessa al Gruppo è il monitoraggio e dunque comprensione dell’andamento della redditività complessiva. Altro problema che emerge però dal voler intraprendere questo processo di consolidamento è riuscire a capire quale misura di performance più adatta e capace di neutralizzare gli effetti anche dal punto di vista fiscale ad esempio o di Transfert Price. Chiariamo meglio tale passaggio: Le filiali adriatiche come Italia e Grecia ad esempio, acquistano gli strumenti che poi rivendono sul territorio, dalla casa madre francese anche a prezzi diversi; supponendo che la Francia infatti venda all’Italia ad un P=40 e alla Grecia ad un P=60 e le stesse rivendano rispettivamente ad un P= 20 e un P=40 si vede come le redditività locali siano le stesse anche se poi a livello consolidato di fatti non lo sono. Il tutto dipende ovviamente anche dal

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diverso business di ciascuna azienda a livello locale; l’Italia ad esempio proprio per questo ha una redditività maggiore in quanto il business si basa soprattutto sul noleggio degli strumenti, piuttosto che la vendita, e la conseguente fornitura dei reagenti che consente l’ottenimento di margini più elevati. Di conseguenza vediamo come un monitoraggio delle performance locali come avviene, attraverso il ROI, risenta troppo del TP (Transfer Price) ovvero del costo da cui le filiali acquistano dalla casa madre non rendendole comparabili. L’obiettivo della creazione di una BSC consolidata di gruppo è dunque in primis quello di consolidare la redditività in modo da permettere la comprensione della stessa a livello complessivo ma anche quello di rendere i dati tra loro comparabili in modo da far chiarezza anche sulle carenze delle filiali e dunque capire dove migliorarsi a livello geografico; se inoltre i dati possono essere comparati in quanto neutralizzati dagli effetti fiscali e di TP, gli stessi possono essere utilizzati da quelle filiali i cui risultati sono meno positivi. Da qui dunque anche la funzione di sostegno tra le varie realtà locali al fine ultimo di garantire il successo dell’intera organizzazione. Volendo a questo punto suggerire un nuovo indicatore di performance, focalizzandoci sulla dimensione economico-finanziaria, il quale possa sostituirsi al ROI superandone i limiti prima esposti ci soffermeremo sull’EVA (Economic Value Added). Tale indicatore, oltre a rappresentare un superamento del ROI in termini di eccessiva influenza del TP necessario per raggiungere l’obiettivo della costruzione di una BSC consolidata, è inoltre capace di assolvere al superamento di quei limiti presentati nel paragrafo precedente. Infatti come già sottolineato la BSC progettata in BioMerieux Italia non consente

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un’adeguata gestione del rischio; questo viene riscontrato proprio nell’impiego del ROI come indicatore della produttività dell’azienda il quale, oltre al fatto di essere legato a quelli che vengono definiti “book value” e dunque alle performance passate senza dare indicazione della prospettiva futura, non tiene conto dei fattori di rischio che possono essere connessi ad esempio a condizioni operative quali una struttura produttiva troppo internalizzata o una struttura finanziaria sbilanciata in termini di eccessivo indebitamento rispetto al capitale proprio. Tutti questi limiti possono essere superati attraverso l’impiego dell’EVA, il quale viene così a esser determinato:

EVA= NOPAT- (WACC*CI)

Dove il NOPAT= Net Operating Profit After Taxes

Mentre WACC= Costo medio ponderato del capitale

Tale indicatore dunque, rappresenta la capacità

dell’organizzazione di creare valore, in quanto espressione di quel valore residuo (utile) generato dalla più efficiente allocazione del capitale rispetto al costo dello stesso. Punto di svolta rispetto al ROI è da ricercarsi in primis nel fatto che non consista in una %, il cui significato può essere forviante , e dunque lo stesso risulta di più facile ed immediata comprensione dal momento in cui un EVA>0 significa che l’azienda sta creando valore ed è dunque il valore di mercato della stessa ad aumentare, mentre all’opposto lo sta distruggendo. Grazie a questa prospettiva per la quale si considera non tanto il valore corrente dell’azienda bensì la sua capacita di incrementare in modo continuo l’Economic Value Added e dunque la

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profittabilità attesa dagli investitori sui progetti futuri, tale logica ben si collega al calcolo della profittabilità degli investimenti mediante il VAN (Valore attuale netto) il quale grazie all’attualizzazione dei Cash Flow futuri è in grado di valutare il rendimento futuro di un progetto e di conseguenza, un suo valore positivo si traduce in un incremento del valore dell’azienda. Un semplice esempio può inoltre permetterci di dimostrare come un’opportunità di investimento valutata sulla base del calcolo del ROI e poi dell’EVA conduca a risultati nettamente diversi. Supponendo di avere un Capitale iniziale= 200, un Reddito Operativo= 50 ed un Costo del Capitale= 10% avremo: ROI= 50/20025% EVA= 50-(10% x 200) 30; il costo dell’investimento è inoltre pari a 40, con un return atteso del 20%. Da qui un aumento del R.O= 40x20%= 8 fa si che dopo l’investimento i risultati siano i seguenti: C= 240, RO= 58 e dunque ROI= 58/24024% mentre EVA= 58-(10% x 240) 34. Vediamo dunque come in questo specifico caso anche una diminuzione del ROI sarebbe comunque positiva per gli azionisti, cosa che deduciamo però solo attraverso il calcolo dell’EVA, misura in grado di dare indicazione (in quanto positivo ed incrementato) sulla capacità dell’organizzazione di aumentare la propria profittabilità la quale viene ad essere chiarita in modo assoluto e inequivocabile. Altro valore aggiunto rappresentato da tale figura è da riscontrare in una delle sue componenti: il WACC, il quale rappresenta il calcolo del costo del capitale di un’impresa dove ogni tipologia di capitale viene ad essere poi opportunamente ponderato, ed è cosi calcolato:

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Re= Costo dell’equity

Rd= Costo del debito (tasso interesse)

E= Valore di mercato dell’equity (PN) D= Valore di mercato del debito (ROD)

E+D= Valore totale di mercato dei mezzi di finanziamento (CI)

D/E+D = Grado di leva finanziaria

E/ E+D = Percentuale di finanziamento mediante equity

Vediamo dunque come grazie al calcolo di tale indicatore sia possibile inglobare nel sistema di controllo manageriale la gestione della componente di rischio, sia in termini di struttura finanziaria sia di rendimento atteso del capitale di rischio. Possiamo infine sottolineare dunque come vantaggio primario dell’impiego dell’EVA a supporto dei processi decisionali sia il suo contributo nel fornire informazioni complete, chiare e rilevanti a supporto delle molteplici analisi gestionali misurando l’effettiva capacità dell’azienda di creare valore garantendo la remunerazione sia del capitale di terzi che di quello di rischio.

Nel concludere tale analisi possiamo riassumere dunque come in una prospettiva futura di miglioramento ed avanzamento della BSC, in primis sia necessario a livello locale un brainstorming da parte di tutta l’organizzazione e soprattutto del Top Management volto alla comprensione delle problematiche attuali mediante l’analisi di quelli che sono stati invece in passato i benefici ottenuti grazie alla BSC, in modo da comprenderne l’effettivo

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valore aggiunto per l’azienda; come abbiamo già sottolineato infatti è solo attraverso una spinta da parte dell’alta direzione e soprattutto del General Manager che la BSC può venire a configurarsi come uno strumento direzionale in grado di far luce sulle iniziative strategiche e priorità chiave dell’azienda. Altro spunto necessario per la comprensione dell’organizzazione in tutti i suoi livelli circa l’importanza e la valenza dello strumento nonché per la condivisione dello stesso, potrebbe essere quello di mettere in atto sistemi di notifica circa l’effettiva consultazione delle newsletter mensili; abbiamo già sottolineato come molto spesso esse non vengono nemmeno consultate o solo in maniera superficiale visionate senza comprenderne chiaramente il significato. Attraverso tale sistema il Top Management sarebbe in grado di calcolare e monitorare l’indice di effettiva presa visione della newsletter, e potrebbe inoltre predisporre la compilazione di questionari volti alla verifica dell’effettiva comprensione dello strumento da parte di tutti i dipendenti. Spostandoci sulla dimensione Gruppo invece abbiamo visto come potrebbe rappresentare uno stato di avanzamento della BSC la creazione di un sistema consolidato ed integrato volto a garantire la comprensione della redditività a livello complessivo, possibile solo rendendo i dati tra loro comparabili al fine di ottenere così il calcolo delle marginalità consolidate delle varie filiali e poter effettuare un’analisi in ottica di miglioramento anche a livello geografico. Ovviamente tale processo non può avvenire attraverso la semplice estensione della BSC impiegata da BioMerieux Italia a tutte le altre filiali, bensì sarà opportuno progettarne una nuova e in grado di rispettare i principi di efficacia per il funzionamento della stessa. Come suggerito,

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punto di svolta potrebbe essere quello dell’impiego dell’EVA come indicatore di performance in sostituzione di quelli tradizionalmente impiegati nelle aziende, collegandolo inoltre ai sistemi di incentivazione e valutazione del management e del loro operato. Ulteriore ed ultimo accorgimento a parer mio necessario nella costruzione di una BSC consolidata è quello di realizzare un sistema il più semplice possibile limitando l’uso di indicatori non rilevanti ai fini strategici, ma garantendo al contempo anche una gestione del rischio attraverso un maggior focus sugli aspetti critici dell’organizzazione.

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CONCLUSIONI

L’impresa moderna si configura in una visione unitaria che poggia sulla cultura, sulla comunicazione, sul concetto di valore, sulle competenze distintive, sul governo delle relazioni, sulla responsabilità primaria di un management che deve essere capace di vera leadership e di cogliere i segnali deboli che preannunciano il cambiamento. Da ciò, si identificano più competitive quelle imprese che sono capaci di “catturare” questi segnali deboli e che soprattutto vengono ad essere guidate da una dirigenza per la quale il futuro non è più una conseguente evoluzione del passato, ma il prodotto di atti creativi spinti dalla necessità di un cambiamento, che è vissuto come un'opportunità anziché come una minaccia. L'attuale contesto economico pone, come uno dei maggiori problemi alle imprese che vi operano, quello del possesso della capacità di tradurre la strategia in azioni, e soprattutto quello di far si che ogni individuo che opera nell’organizzazione sia costantemente “illuminato” da una visione che deve offrire una chiarezza permanente, nonostante la naturale confusione che caratterizza ogni cambiamento. Affinché la visione abbia forza e potenza, deve essere presentata con l’aiuto di immagini e metafore alle quali il management può far ricorso per attrarre e coinvolgere e, soprattutto, far emergere il contributo di ogni individuo dell’organizzazione, senza per questo perdere la coerenza del quadro complessivo. In altre parole, per cogliere le correnti o i momenti positivi dei mercati,

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servono strategie vincenti e, possibilmente, le più coinvolgenti possibili, ma, per raggiungere risultati così ambiziosi, è necessario supportare le proprie azioni strategiche con strumenti adatti, che costituiscono una valida guida al perseguimento degli obiettivi di lungo periodo. Proprio in questa direzione va considerata la Balanced Scorecard, introdotta nel panorama della cultura d’impresa da Kaplan e Norton configurabile come uno strumento di controllo basato su un insieme bilanciato di indicatori gestionali che permette alle imprese di monitorare l’andamento delle proprie “prestazioni” o performance nel tempo. Abbracciare la filosofia d’utilizzo delle Balanced Scorecard, implica, tra l’altro, una visione sistemica ed un approccio top-down: si inizia dalla visione e, passando per obiettivi/strategie, imperativi di creazione del valore o di aree di valore, individuazione di fattori critici di successo, si perviene a definire le misure di performance. Il termine top-down, a scanso di equivoci, non va inteso come metodo di costruzione della tavola bilanciata ma riferito, piuttosto, alla struttura del modello stesso: infatti affinché la Balanced Scorecard funzioni correttamente, occorre che tutti i livelli aziendali vengano coinvolti nella definizione delle sue componenti, promuovendo, in tal modo, la condivisione della vision e delle strategie fornite dal management anche ai livelli operativi. É essenziale ribadire, che la vision rappresenta le fondamenta della Scorecard e la base per la strategia, in quanto comprende le direzioni prospettiche che delineano il percorso aziendale e, in definitiva, le aspirazioni e la ragion d’essere dell’organizzazione. Gli obiettivi/strategie evidenziano i piani, le prospettive e gli indirizzi che l’azienda si pone per sostenere nel tempo il vantaggio competitivo, oltre che

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il perseguimento della vision stessa. Ipotizzati i risultati economico-finanziari che l'azienda desidera ottenere, la costruzione della mappa strategica può aiutare a focalizzare l'attenzione sulla proposta di valore da fare ai propri clienti per ottenere tali risultati, e permette di individuare i processi da migliorare e monitorare per generare tale proposta, determinando infine quali le risorse intangibili necessarie per attuare correttamente tali processi. Partendo dagli effetti desiderati, il meccanismo logico casuale con cui si costruisce la mappa strategica, consente di ragionare su quelle condizioni imprescindibili al fine di ottenere tali effetti e sulle azioni da mettere in atto per perseguire gli obiettivi individuati. Si tratta, quindi di una vera e propria riflessione di tipo strategico, non formalizzata in un piano , ma sintetizzata in una mappa. Questa riflessione permette così il collegamento tra risultati, processi e risorse attraverso la definizione di una serie di obiettivi inquadrati nelle quattro prospettive della Balanced Scorecard e le azioni necessarie al fine del loro perseguimento. La Balanced Scorecard di BioMérieux, proposta nel quinto capitolo, è frutto dell’osservazione e delle interviste che sono state effettuate all’interno dell’azienda al fine di comprendere la cultura ed i valori dell’organizzazione che hanno guidato e permesso l’implementazione di tale strumento. L’analisi svolta, anche nel sesto ed ultimo capitolo, non pretende di essere esaustiva, ma si pone come obiettivo quello di far comprendere al top management l’importanza dell’esplicitazione della propria vision prima ancora della formulazione della strategia e della comunicazione di questa a tutto il personale. Infatti, grazie alla capacità intrinseca della Balanced Scorecard nel comunicare, nel

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far comprendere e nel condividere la strategia

dell’organizzazione a tutti i livelli organizzativi, si consente la

partecipazione di tutti i soggetti alla fissazione degli obiettivi. In conclusione, va riconosciuto che, la presa di coscienza

all’interno di BioMérieux dell’utilità di quei dati interpretati e trasformati in informazioni preziose, attraverso l’utilizzo di questa scheda di valutazione bilanciata, deve partire come già ribadito più volte proprio dal top management, in modo tale da permettere di chiarire quali le linee strategiche da seguire e dunque come perseguire e monitorare la strategia stessa e da qui diffonderla a tutti i livelli organizzativi. Solo in questo modo lo

strumento non sarà passivamente subito dall’intera

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