Successivamente all'introduzione e alla diffusione del Tableau de bord, la proposta di un nuovo sistema di controllo di gestione, venne introdotta dall'azienda KPMG, nel momento in cui questa fu impegnata a gestire un processo di reingegnerizzazione, presso la società Apple Computer, coinvolgendo inizialmente anche il processo di reporting. Proprio in questa iniziativa, venne progettato un sistema di specifiche misure correlate alla strategia e con la funzione di orientare le attività del management verso i risultati da raggiungere. La caratteristica più importante dello stesso si identificava nella possibilità di superare la barriera della monodimensionalità, riconducibile a quelle mere componenti economico-finanziarie che presentavano un'unica dimensione di
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misurazione e controllo, tipica degli strumenti di controllo tradizionali. L'aspetto innovativo di tale strumento non ricadeva esclusivamente sugli indicatori, quanto piuttosto alle nuove modalità mediante le quali gli stessi venivano individuati, scelti e utilizzati, identificando il punto di forza di tale sistema nella creazione di un legame stretto tra indicatori di performance e strategia aziendale. Un problema che emerse però da li a poco riguardava la difficoltà che si creava per le aziende di progettare e introdurre tale nuovo sistema. Infatti, al fine di evitare un eccessivo appesantimento del processo di elaborazione delle misure, molte aziende decisero di considerare indicatori già esistenti, dalla cui aggregazione diedero luogo ad uno strumento frammentato e non coerente con la finalità strategica stabilita. Tali strumenti vennero definiti "Scorecard in trade- off", ossia strumenti che orientavano l'attività aziendale verso direzioni incompatibili e non correlati alla strategia aziendale. Per risolvere questo tipo di problematiche, Robert Kaplan e David Norton introdussero il modello della Balance Scorecard, in un articolo pubblicato sull'Harvard Business Review, nel 1992, intitolato "The Balanced Scorecard. The measure that drive the performance." Tale modello, allo stesso modo, sancì il
superamento di una visione "monodimensionale",
rappresentandosi come una metodologia di controllo strategico utilizzata in una struttura multidimensionale, consentendo di attuare e gestire la strategia di tutta l'organizzazione. Kaplan e Norton affermarono che, l'introduzione di tale strumento derivava dal bisogno di andare oltre l'uso esclusivo di misure finanziarie, a giustificazione del fatto che queste riportano prevalentemente i risultati delle attività passate: "guidereste la
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vostra automobile guardando lo specchietto retrovisore? Certamente no! Allora come fate a guidare la vostra impresa guardando al bilancio e alle misure economico-finanziarie che non sono altro che lo specchietto retrovisore della vostra azienda?"27. Dunque è tramite i due studiosi che si diffonde l'idea per cui affidarsi unicamente a misure di tipo economico- finanziario in un sistema di management, comporti il compiere di errori da parte delle organizzazioni, poiché tali misure sono indicatori che forniscono informazioni relative ad attività già compiute (ex post). La Balanced Scorecard permette invece di conservare le misure della performance finanziaria, integrandole con quelle dei "driver" della performance finanziaria futura, e di mettere inoltre in ordine gli indicatori con lo scopo di integrarli e bilanciarli.
27 Kaplan R., Norton D., Balanced Scorecard, tradurre la strategia in azione,
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La Balanced Scorecard ha seguito un’evoluzione storica portata avanti dai diversi autori che ne hanno fatto oggetto di interesse e dunque di studio. E’ attraverso la newsletter pubblicata nel 1999 dall’Harward Business School ed intitolata Balanced Scorecard Report Insight, Experience and Ideas for Strategy-Focused Organizations, che tale strumento viene reso credibile. Si legge infatti, dai risultati di un’intervista, che il 55% della aziende americane ed il 45% di quelle europee stiano già sperimentando ed utilizzando la Balanced Scorecard. Il successo di tale strumento viene considerato scontato a detta di Kaplan e Norton, i quali lo associano non solo alla necessità delle organizzazioni di dotarsi di un sistema semplice e efficace per far fronte ai contesti turbolenti e in costante evoluzione, ma anche al superamento che la BSC rappresenta rispetto ai tradizionali sistemi di misurazione economica i quali da soli non permettono di porre attenzione sulle performance future. E’ necessario che gli obiettivi strategici dell’azienda siano inoltre collegati ad altri indicatori operativi in grado di permettere il monitoraggio di tutte le variabili dalla quale la stessa dipende. E’ così che si supera il rigido collegamento tra piano strategico e budget ormai carente già a partire dagli anni ’80.
4.2 La struttura
Al fine di superare i limiti elencati in precedenza, occorre dunque che le misure economico-finanziarie della performance passata siano integrate con quelle della performance futura. A tale proposito, Kaplan e Norton suggeriscono, nel loro modello, di considerare quattro prospettive bilanciate:
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Economico-Finanziaria, in cui si definiscono i risultati economici finanziari da ottenere per soddisfare le aspettative dell'azionista;
Clientela, in cui si considera le azioni da attuare per
rispondere alle necessità della clientela;
Processi Interni, che si riferisce ai processi aziendali rilevanti per riuscire a soddisfare clienti e azionisti;
Apprendimento e Crescita, che riguarda la definizione degli elementi necessari per assicurarsi la capacità di creare valore per il cliente.
Figura 10. Le quattro prospettive
Per ciascuna di esse vengono poi ad esser definiti:
1. Obiettivi, ossia traguardi strategici da raggiungere per ottenere il successo. Essi coincidono con tutto ciò che l'azienda stabilisce di realizzare al fine di rendere il vantaggio competitivo duraturo e sostenibile e perseguire la visione.
2. Misure, per mezzo cui valutare le attività. Queste informazioni sono di carattere quantitativo o qualitativo che indicano il grado di raggiungimento degli obiettivi,
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fornendo un'informazione significativa anche sullo status di raggiungimento della visione.
3. Target, configurabili come valori quantitativi da raggiungere in ciascuna misura al fine di essere soddisfatti della performance. In particolar modo, i target coincidono con i livelli di performance necessari per considerare un obiettivo raggiunto, e a differenza di quest'ultimo che esprime qualitativamente ciò che si vuole ottenere, il target esprimendosi in termini quantitativi, dà un confronto tra la performance conseguita rispetto a quella desiderata, quindi tra risultato ottenuto dalla misurazione con quello stabilito a priori, concedendo la possibilità di predisporre azioni correttive.
4. Iniziative, intese come attività o comportamenti strategici per raggiungere gli obiettivi prefissati. Queste attività corrispondono ai programmi operativi necessari per raggiungere i target per ogni indicatore previsto. Pertanto, occorre che le azioni siano adeguate ai target, e più questi sono ambiziosi e sfidanti, più l'azienda dovrà investire in iniziative che abbiano un impatto considerevole sul miglioramento della performance.
Le quattro prospettive costituiscono una struttura mista di "lag indicator", ossia indicatori di risultato o della performance passata, e di "lead indicator", configurabili nei driver della performance futura. Da precisare che, non è stato fissato un limite nel numero di prospettive da utilizzare, anzi al contrario, è ben accetto che si riesca in ciò, in modo tale da giungere ad una migliore descrizione della strategia dell'impresa. Tuttavia, nella maggior parte dei casi, le quattro prospettive proposte risultano
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più che sufficienti per tradurre la strategia in azione. In passato, alcune aziende hanno specificato una componente di una delle quattro prospettive, in virtù delle proprie necessità, dandole propria autonomia come una prospettiva aggiuntiva: ad esempio, è stata creata come quinta prospettiva il monitoraggio della soddisfazione del personale, variabile che rientra in generale nella quarta prospettiva. Il motivo per cui parliamo di scheda di misurazione “bilanciata” si basa sul fatto che le misure, monetarie e non, devono costituire il sistema di informazione per il personale su tutti i livelli organizzativi: i dipendenti a contatto con il pubblico devono comprendere le conseguenze finanziarie delle loro scelte e azioni, mentre il top management deve comprendere i driver del successo economico finanziario nel medio lungo termine.28 Tali misure rappresentano un equilibrio (di qui il termine balance) fra le misure esterne, ossia quelle rivolte ad azionisti e clienti, e quelle interne, a loro volta rivolte ai processi critici di innovazione, apprendimento e crescita. Con tale impostazione, si crea un bilanciamento tra le misure dei risultati precedenti e le misure che favoriscono la performance futura. Fino a quando la BSC viene utilizzata come sistema di misurazione, le imprese, elaborando una scheda con obiettivi limitati, ottengono chiarezza e consenso sulla strategia da seguire e da comunicare a ciascuna funzione organizzativa. Tuttavia, le imprese che riescono ad utilizzare la scheda come sistema di management, oltre a ciò, riescono a verificare che gli obiettivi individuali e di gruppo siano in linea con la strategia, fare collegamenti tra obiettivi a lungo termine e budget annuale, e
28Alberti F., Balanced Scorecard per gestire il futuro dell’azienda,
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ottenere feedback dalle singole unità o funzioni per ricavarne informazioni al fine di migliorare la strategia aziendale. Il sistema di misurazione di una Balanced Scorecard è costituito da indicatori che sono complementari e connessi tra di loro, mediante dei rapporti di causa-effetto che investono tutte e quattro le prospettive della scheda. Con il concetto di “rapporto causa-effetto” intendiamo dunque che ogni iniziativa all’interno dell’impresa produce una conseguenza a catena nelle varie prospettive, garantendo al management la possibilità di gestire e consolidare gli obiettivi di ciascuna area. Per mezzo delle relazioni causa-effetto, la Balanced Scorecard permette inoltre di descrivere la sequenza di ipotesi relative alle relazioni tra le misure dei risultati e i driver di quest'ultimi. Secondo Kaplan e Norton, i percorsi legati alle relazioni di causa-effetto derivanti da tutte le misure di una BSC devono essere collegati ad obiettivi economico-finanziari, concedendo alla scheda una logica top- down, partendo dai risultati desiderati nella prospettiva economico-finanziaria e del cliente, per passare poi alla proposta di valore, ai processi interni e alle infrastrutture che costituiscono i driver del cambiamento.29