PROSPETTIVA FINANZIARIA

La prospettiva finanziaria dell'azienda raccoglie le misure finanziarie e permette di esprimere la capacità di realizzare gli obiettivi strategici mantenendo condizioni di economicità. Tali misure hanno il compito di segnalare se la strategia e la sua implementazione contribuiscono al miglioramento finale. Ricordiamo per quanto detto nel precedente capitolo che, le misure e gli obiettivi di tutte le altre tre prospettive si concentrano su obiettivi finanziari, in quanto lo scopo finale di ogni azienda, è quello di realizzare dei profitti. Ogni misura ed ogni Key Performance Indicator (KPI) è stato selezionato in modo tale da essere ben integrato nella strategia di miglioramento delle prestazioni finanziarie, e di conseguenza gli obiettivi finanziari sono stati considerati come il risultato dei miglioramenti nelle altre prospettive. In particolar modo, sono state assegnate agli obiettivi finanziari due funzioni: innanzitutto quella di definire le aspettative delle performance finanziarie di BioMérieux, in seconda analisi di agire come riferimento degli obiettivi e delle misure presenti nelle altre prospettive. L'azienda è orientata a realizzare investimenti per ottenere migliori ritorni sul capitale investito, focalizzando la sua attenzione sulla quota di mercato, cercando di accrescerla, e sull'aumento della produttività per rimanere competitivi. Le misure di prestazione ritenute più adeguate hanno fatto riferimento al concetto di Redditività, facendo leva su due strategie: Produttività e Crescita. Di seguito si riporta la prospettiva finanziaria di BioMérieux, pubblicata in data 31 Dicembre 2015:

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Sulla base degli obiettivi strategici abbiamo i seguenti indicatori utilizzati:

1. Assicurare L'andamento Della Redditività Consolidata - MARGINE DI CONTRIBUZIONE: Questa grandezza

misura il contributo che tale prodotto fornisce a BioMérieux per realizzare la copertura dei costi fissi. Il margine di contribuzione è un elemento fondamentale per misurare la redditività di ogni prodotto, linea di prodotti o servizio. L’obiettivo dell’impresa sarà quindi quello di massimizzare il margine di contribuzione in relazione al prezzo praticabile nel mercato in cui opera. In modo particolare nelle aziende multiprodotto, o con più attività diverse tra loro, come in

BioMérieux è fondamentale conoscere il margine di

contribuzione di ciascun tipo di attività, o linea di produzione o servizio. L’adozione del margine di contribuzione consente infatti di individuare i prodotti/servizi più redditizi, cioè con il margine più elevato, e di effettuare scelte di prezzo, volume e mix più convenienti. Inoltre semplifica il controllo dei costi, eliminando le distorsioni derivanti dall’assorbimento dei costi fissi. Il valore indicato si riferisce al margine di contribuzione globale. Attualmente si sta lavorando per elaborare un sistema di

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rilevazione dei costi per singola attività o per singola linea di prodotti o per singolo servizio, in modo tale da identificare e distinguere i prodotti con margine di contribuzione positivo da quelli con valore negativo, fornendo al management dati estremamente chiari e concreti sia in caso di analisi consuntiva del risultato d’esercizio sia in sede di pianificazione;

- CASH FLOW: indica le variazioni intervenute, in un determinato periodo, nella liquidità di un'azienda per effetto della gestione. In pratica consiste nella somma del reddito netto dell'azienda, degli ammortamenti e degli accantonamenti a riserva. Esso corrisponde alla somma algebrica delle variazioni, positive e negative, del conto cassa e dei conti bancari e postali verificatesi nell'esercizio

Nel caso di BioMérieux, tale indicatore raggiunge una soglia accettabile e rappresenta la disponibilità finanziaria ottenuta dall'impresa nel periodo di gestione. Tale disponibilità di risorse liquide può essere utilizzata, oltre che per far fronte ai debiti a breve, anche per sostituire i beni capitali consumati nel corso della produzione o per realizzare investimenti futuri.

2. Incrementare il ritorno sul capitale investito e il cash flow

- ROI: esprime una misura della redditività del capitale investito e quindi della capacità di ottenere ritorni sugli investimenti. Esso pertanto non indica solo la capacità di remunerare il capitale di rischio (come avviene con l'impiego del ROE), ma la capacità di remunerare sia il

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capitale di rischio sia il capitale di debito. La misura di costo di capitale, che rappresenta il benchmark per il ROI, è data dal Weighted Average Cost of Capital (WACC). Data la minore rischiosità complessiva del totale capitale investito rispetto al solo capitale di debito, generalmente il valore del ROI è inferiore al

valore del ROE per una data impresa Anche per il ROI, analogamente a quanto rilevato per il

ROE, si osserva nel medio-lungo periodo un comportamento di convergenza dei valori di ciascuna azienda verso il valore medio di mercato (compreso tra l'8 e il 12%).

Nel caso di BioMérieux l’incremento del ROI e del Cash Flow viene monitorato con il DSO (Days Sales Outstanding) e il Costo di Produzione degli strumenti, dove nel primo caso si considera il tempo medio di incasso, con l’obiettivo di evitare ritardi di pagamenti i quali potrebbero comportare non solo difficoltà aggiuntive al personale della funzione amministrativa ma anche il bisogno per l’azienda di trovare fonti alternative di liquidità; mentre nel secondo caso si monitorano le spese che l’azienda sostiene per l’acquisto dei fattori produttivi;

- L' OPEX: (dal termine inglese Operating Expense), rappresenta la spesa operativa ed è il costo necessario per gestire un prodotto, business o sistema. La sua controparte, la spesa di capitale o Capex (Capital Expenditure), è il costo per sviluppare o fornire asset durevoli per il prodotto o il sistema.

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Il valore di tale indicatore in BioMérieux raggiunge una soglia accettabile, e nel 2016 il top management ha prefissato come obiettivo quello di uscire dal limite di tolleranza e raggiungere un livello più ottimale, rafforzando e migliorando la gestione dei prodotti.

3. Aumentare il fatturato

- FATTURATO: dato dalla somma di tutte le fatture emesse nel periodo di riferimento per vendite sul mercato interno e su quello estero. Il valore del fatturato si intende al netto dell'IVA fatturata ai clienti e degli abbuoni e sconti esposti in fattura ed al lordo delle spese (trasporti, imballaggi, ecc.) e delle altre imposte addebitate ai clienti (per es. imposta di fabbricazione). Nel fatturato sono comprese anche le vendite di prodotti non trasformati dall'impresa e le fatture per prestazioni di servizi e per lavorazioni eseguite per conto terzi su materie prime da essi fornite; sono escluse le vendite dei capitali fissi dell'impresa.

Nella realtà aziendale presa in considerazione, il top management ha preferito monitorare il fatturato delle attività principali riguardanti il mercato della clinica e dell'industria, valutando insieme a questi il fatturato realizzato dalla vendita degli strumenti prodotti internamente.

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- SALES PERFORMANCE SOLUTIONS, rappresentate da tre misure di monitoraggio delle performance delle vendite dell'azienda, quali:

I. "Il rateo di conversione dei lead", che ci dice quanti potenziali clienti, raccolti tramite attività di vendita e di marketing, sono diventati delle opportunità effettive di vendita. Quante nuove richieste da non clienti arrivano dal sito, dalle fiere, dal telefono, ecc. Quanti di questi nuovi contatti diventeranno vere opportunità.

Questo dato è molto utile in quanto permette di capire all'azienda quanti nuovi contatti deve fare per trovare i nuovi clienti. Se ad esempio si ricevono 100 nuovi lead (nuovi contatti) ma solo 5 di questi diventano, in media, opportunità effettive, significa che si ha un rateo di conversione del 5%. Con un rateo basso di conversione si ha già un primo elemento di analisi per capire come mai dalle attività di marketing/commerciali si raccolgono contatti di bassa qualità. Migliorando la qualità dei contatti che entrano come nuovi potenziali clienti il management può aumentare anche il numero di opportunità generate;

II. "Il rateo delle trattative chiuse vinte su quelle perse", che ci informa, rispetto al numero di preventivi inviati, quanti di questi si sono chiusi positivamente. Conoscendo questo rateo il management è in grado di sapere, ad esempio, quante opportunità occorre avere al mese per raggiungere il suo budget commerciale, ovviamente tenendo conto che l'analisi assuma valenza sia misurando il numero delle opportunità che il loro ammontare. Ciò permette, inoltre,

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all'azienda di definire il target commerciale e a capire dove intervenire. Se ad esempio il target è troppo basso, significa che sono stati fatti tanti preventivi che non sono andati a buon fine, e di qui l'esigenza di fare un'analisi sul motivo delle trattative chiuse perse, risulta estremamente utile per capire su quali leve agire per migliorare le vendite;

III. "La durata media delle trattative di vendita", che permette di segmentare meglio il cliente sulla base della tipologia di vendita, valutando trattative molto lunghe o molto brevi o un mix delle due. Conoscere la tipologia di vendita aiuta ad organizzare meglio il lavoro e assegnare a commerciali diversi opportunità diverse a seconda delle loro capacità. La durata della trattativa è un dato fondamentale per iniziare a costruire un forecast di vendita e iniziare a prevedere il dato di fatturato senza doverlo interpretare dai dati passati.