La Prospettiva dei Processi Intern

Lo scopo di questa terza prospettiva si configura nel definire gli indicatori su quei processi che permettono di raggiungere gli obiettivi che interessano la clientela e gli azionisti. Se da un lato, i sistemi tradizionali fanno attenzione a monitorare e migliorare i processi interni già esistenti, attraverso l'utilizzo della Balanced Scorecard, invece, le imprese riescono a strutturare nuovi processi aziendali, sfruttando quindi maggiori opportunità di miglioramento. Il superamento della logica di analisi dei processi basata solo sul miglioramento di ciò che già esiste si basa sul

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fatto che, l'utilizzo di misure economico-finanziarie e non, per i processi interni esistenti, porta le aziende a non ottenere miglioramenti della propria performance economica, e pertanto a non acquisire competenze uniche e distintive. Per poter individuare nuovi processi nei quali l'organizzazione riesce ad ottenere risultati economici soddisfacenti, la Balanced Scorecard considera obiettivi e misure, in questa prospettiva, ricavandoli da strategie studiate per soddisfare le esigenze degli azionisti e dei clienti. In modo più approfondito, si può far riferimento alla seguente catena del valore su cui si basa l'analisi dei processi aziendali interni:32

La seguente catena del valore comprende tre principali processi di attività economica tra di loro concatenati:

 Processo di innovazione: nella maggior parte dei casi, nella formulazione della catena del valore di una unità di business, il processo di innovazione viene considerato

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come un elemento esterno e per tale motivo non risulta inserito.

In origine, anche Kaplan e Norton, furono dello stesso parere, considerando a parte il processo di innovazione rispetto ai processi aziendali primari.33 Tuttavia, nel momento in cui gli ideatori di tale strumento, iniziarono a lavorare a stretto contatto con le aziende, questi decisero di riconsiderare il loro punto di vista andando ad inserire nei processi interni aziendali anche quello dell'innovazione. Il motivo principale del loro ripensamento si basava sul fatto che si resero conto che per un'azienda essere efficace, efficiente e tempestiva nei processi di innovazione, era ancora più importante rispetto al raggiungimento di un livello di eccellenza nei processi operativi quotidiani. Il processo di innovazione rappresenta così "l'onda lunga" della creazione di valore, in cui le aziende identificano in primis i nuovi mercati e i nuovi clienti, e allo stesso tempo analizzano le esigenze emergenti dei clienti già consolidati.

Tale processo si caratterizza in due fasi:

- La prima fase è di fondamentale importanza, dato che le aziende adeguano i loro processi in relazione ai bisogni dei clienti. Quindi le attività svolte dal management si riconducono ad una ricerca di mercato con la finalità di

33 _{Kaplan R., Norton D., The Balanced Scorecard - The measures that drive the}

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definirne le sue dimensioni, la sua natura e le preferenze dei clienti.

Per poter identificare al meglio il mercato di riferimento, i manager si pongono due domande:

1) Quali sono i vantaggi che apprezzeranno i clienti nei nuovi prodotti?

2) In che modo, attraverso l'utilizzo dell'innovazione, si riesce ad ottenere vantaggio competitivo sul mercato rispetto ai competitors?

- Nella seconda fase, una volta raccolte dal mercato tutte le informazioni utili, le aziende sono in grado di attuare la fase di progettazione e di sviluppo dei prodotti e dei servizi. Nella fase di creazione del prodotto, il team di R&D dell'azienda concentra la sua attività nel svolgere ricerche per elaborare prodotti e servizi innovativi da lanciare sul mercato, in modo tale da offrire valore ai clienti.

 Processo gestionale operativo: Al contrario del precedente, questo secondo processo rappresenta "l'onda corta" della creazione di valore dell'impresa. Tale processo ha inizio con l'arrivo dell'ordine del cliente e termina con la consegna al cliente del prodotto o del servizio richiesto. Una delle variabili considerate maggiormente critiche e pertanto in continuo monitoraggio da parte delle aziende è rappresentata dalla consegna efficiente e regolare di quanto richiesto dal cliente. Le operazioni di tale processo

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tendono ad essere ripetitive, di conseguenza è possibile utilizzare tecniche di management per controllare e migliorare i processi di ricezione degli ordini, produzione, vendita e consegna. Tuttavia, ciò ha portato le aziende a far uso di indicatori prevalentemente economico-finanziari quali, l'efficienza della manodopera, delle macchine e le variazioni dei prezzi di acquisto, portandole a svolgere attività poco funzionali. Per far fronte a questo evidente problema, le organizzazione che intendevano rimanere competitive sul mercato, decisero di integrare le tradizionali misure economico-finanziarie con quelle relative alla qualità e al tempo di ciclo, formulando indicatori in grado di rivelare da un lato il tempo di consegna dei prodotti o dei servizi offerti ai clienti, fra cui lead time di produzione, lead time di consegna, ecc., e dall'altro far evidenza della qualità delle attività e dei relativi costi secondo una logica Activity Based.

 Processo di servizio post vendita: Tale processo si identifica nello stadio finale della catena del valore, comprendendo tutte quelle attività poste in essere dall'azienda per seguire il cliente dopo l'acquisto vero e proprio del prodotto o del servizio. Pertanto, si fa riferimento alle attività di garanzia, come la riparazione, la correzione dei difetti e la sostituzione del prodotto, e a quelle attività che dovranno accompagnare il cliente nell'utilizzo del prodotto acquistato, come la gestione dei pagamenti. Le aziende che vogliono offrire un'assistenza postvendita superiore a quella dei concorrenti, e quindi

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soddisfare in modo ottimale le aspettative dei clienti, possono misurare le proprie performance utilizzando indicatori di tempo e di costo per valutare rispettivamente la rapidità della reazione agli inconvenienti e l'efficienza dei servizi. Tra le diverse misure si possono considerare ad esempio: il tempo di ciclo, che va dalla richiesta del cliente all'ultima risoluzione del problema, e che ci permette di misurare la facilità di risposta ai guasti; per la dimensione costo si potrebbe valutare l'efficienza, intesa come costo delle risorse utilizzate dalle attività di postvendita; mentre per quanto riguarda la qualità del servizio, si potrebbe fare una valutazione in relazione al numero di lamentele dei clienti che sono state risolte con uno o più interventi.