Il principale obiettivo del controllo di gestione, come già accennato è quello di indirizzare i comportamenti sia individuali che organizzativi in linea con la realizzazione degli obiettivi prefissati; si configura così la funzione guida del processo a supporto delle attività decisionali. Rendendo poi disponibili le informazioni rilevanti ai fini della specifica strategia aziendale adottata ed alle scelte operative effettuate ,vengono così soddisfatte le esigenze informative del management. Obiettivo aggiuntivo consiste nel monitoraggio dello svolgimento delle attività congiuntamente alla vigilanza e valutazione delle performance manageriali, oltreché al coordinamento tra le molteplici attività. Ovviamente possiamo riscontrare ulteriori obiettivi del controllo di gestione, i quali si distaccano dai più tradizionali derivabili dalla dottrina aziendale, tra cui individuiamo tra i più importanti anche la ‘funzione sociale’ che il processo ricopre al fine di rendere accettabili a tutti gli
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stakeholder le attività svolte all’interno dell’organizzazione. Un’efficace ed efficiente implementazione del controllo di gestione nel conseguire suddetti obiettivi, porta l’intera organizzazione all’ottenimento di molteplici benefici, tra cui anche quello di contribuire all’affermarsi di una cultura meritocratica basata sui risultati conseguiti e dunque sull’impegno di tutti i membri dell’organizzazione12
il quale a sua volta potenzia la motivazione individuale stimolando la diligenza, l’interesse e la partecipazione alla gestione aziendale da parte di tutti i dipendenti. Ulteriore funzione ricoperta dal
processo consiste nella comunicazione all’interno
dell’organizzazione di quelle che sono le priorità alla quale l’azienda deve dare maggior attenzione ponendole al primo posto rispetto a quelle di minor rilievo così da far luce anche sui cambiamenti avvenuti nelle linee strategiche e allineando gli obiettivi strategici alle attività di carattere operativo. Ovviamente una non adeguata gestione del processo può portare il generarsi di distorsioni e criticità arginabili solo con una continua e accurata implementazione e conduzione del sistema di controllo. Passando poi all’analisi degli attori coinvolti all’interno del più ampio sistema di controllo interno possiamo affermare come a seconda dei diversi modelli di amministrazione e controllo impiegati essi si diversificano sia in termini di struttura che di relazioni gerarchiche nonché di ruoli e compiti ad essi assegnati. Quel che è necessario, al fine di assicurare l’efficace ed efficiente funzionamento del sistema di controllo è il coordinamento tra tutti i diversi soggetti che agiscono all’interno dello stesso. Inoltre, essendo il CdG impiegato dall’alta direzione nel
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supportare i processi decisionali strategici, è chiaro come sia il CdA ad esserne maggiormente beneficiario e per questo responsabile in ultima istanza. E’ infatti quest’ultimo che si
occuperà di valutare periodicamente l’efficacia del
funzionamento di tale sistema nel gestire adeguatamente il monitoraggio delle performance aziendali e degli eventuali rischi aziendali.13 Nello specifico uno degli attori chiave del controllo di gestione, riscontrabile nella maggior parte delle realtà aziendali, risulta ad oggi esser ricoperto dal CFO ( Chief Financial Officer) al quale sono demandati compiti di bilanciamento delle attività coinvolte nel controllo, del rispetto delle procedure e della qualità dei dati economico-finanziari con le attività volte a supportare il management nella comprensione dei fenomeni di business.14 Di frequente inoltre, alla figura del CFO è affiancata quella del controller. Tale figura può essere definita come Process Owner di ciò che è il controllo di gestione, al quale sono richieste competenze tecnico-professionali oltreché relazionali e manageriali e che sarà incaricato nella gestione dal punto di vista organizzativo del sistema. Il soggetto preposto avrà il compito dunque di assicurare la correttezza ed adeguatezza delle informazioni prodotte nonché l’efficacia degli strumenti a supporto del processo oltre a svolgere quelle attività di gestione e valutazione continua dell’effettivo funzionamento del sistema nel suo complesso.15 Tale figura potrà posizionarsi, come già accennato, all’interno dell’organizzazione al fianco della direzione finanziaria, o direttamente dell’amministratore
13 BORSA ITALIANA, Guida al Sistema di Controllo di Gestione, 2011 14
Controllo di gestione, metodologie e strumenti. A cura di Stefano Marasca, Luciano Marchi, Angelo Riccaboni. Knowità, 2013 - Business & Economic
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delegato, senza tralasciare l’opzione di outsourcing da parte dell’organizzazione attraverso la richiesta di consulenze esterne. Esso dovrà inoltre beneficiare del supporto da parte dei soggetti incaricati nella produzione di singoli e specifici report. Ovviamente ciascuna organizzazione ha le proprie caratteristiche ed è per questo che la figura ed il ruolo del Controller saranno specifici e coerenti con gli obiettivi propri dell’organizzazione. Saranno dunque necessarie da parte dello stesso conoscenze specifiche circa l’organizzazione in linea generale sia dello specifico business nel quale la stessa opera. Concludiamo con l’affermare che essendo il processo parte integrante dell’organizzazione non possiamo ricondurre lo stesso ad una sola figura, bensì sostenere che tutti gli attori aziendali ne facciano parte in quanto “fornitori” e “acquirenti” di informazioni , nonché risorse necessarie per la valutazione, misurazione ed interpretazione delle stesse. Come abbiamo già sottolineato il sistema di controllo necessita di un’adeguata ed accurata implementazione per poter assolvere alla propria funzione e per il raggiungimento degli obiettivi sopra citati. Per questo i sistemi di CdG richiedono l’impiego di una specifica strumentazione di supporto tecnico-contabile, quale compito consiste nella rilevazione dei fatti aziendali aventi un riflesso contabile in grado dunque di impattare sul perseguimento degli obiettivi e nella valutazione delle performance aziendali. Tali strumenti dovranno assicurare e permettere alle aziende di definire, in primis, la dimensione di analisi oggetto del controllo, di assegnare in anticipo gli obiettivi ed i target alle diverse unità organizzative oltreché di monitorare costantemente la capacità dell’organizzazione di creare valore sfruttando i propri punti di
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forza supportando il management nella comprensione di eventuali azioni correttive da porre in essere anticipatamente e tempestivamente.16 Al fine di assicurare il funzionamento adeguato di tali strumenti sarà inoltre necessario che gli stessi includano, in primis, un sistema contabile tripartito in: Contabilità generale, contabilità industriale e contabilità analitica, il sistema di pianificazione e reporting in grado di fornire le informazioni necessarie a supportare i processi di pianificazione e controllo, ed infine quello degli indicatori economico-finanziari rappresentanti i parametri chiave di misurazione delle performance aziendali. Possiamo sostenere come, strumento principale della contabilità direzionale sia rappresentato dal Budget , indispensabile per garantire un legame tra strategia aziendale ed azioni da porre in essere per il raggiungimento degli obiettivi nonché per prevenire l’insorgenza di rischi capaci di compromettere il vantaggio competitivo dell’azienda. A partire dagli anni 60 però emergono le criticità di un sistema, connotato da caratteri e strumenti sopra discussi, eccessivamente incentrato sul breve periodo e per le quali lo stesso viene ad essere oggetto di studio e a subire un processo evolutivo che lo avvicina sempre più con la pianificazione strategica; è in questo ambito che emergono strumenti a supporto del CdG più evoluti ed in grado di incidere sostanzialmente sull’efficacia del sistema stesso; fondamentale contributo a questo processo evolutivo viene dato proprio da Kaplan e Norton, i quali mettendo in primis in evidenza i limiti dei sistemi
16 Gli strumenti tecnico-contabili a supporto del CdG devono consentire il monitoraggio
costante della dimensione economica, patrimoniale e finanziaria di ogni fatto aziendale nonché la capacità di creare valore attraverso i propri vantaggi competitivi. BORSA ITALIANA, 2011.
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tradizionali, introducono uno strumento di misurazione delle performance innovativo, denominato Balanced Scorecard , in grado di valutare e osservare gli obiettivi strategici non solo sotto l’aspetto economico-finanziario ma valutando anche la prospettiva dei clienti, dei processi interni e dell’apprendimento e crescita in un’analisi dunque multidimensionale e in grado di definire un orientamento strategico di lungo andare.