I limiti della Balanced Scorecard

L'analisi delle caratteristiche della Balanced Scorecard ci permette di trarre anche alcune considerazioni anche sui limiti applicativi di questo strumento. Abbiamo dimostrato, nel capitolo precedente, che la scheda di valutazione bilanciata non si pone come un semplice strumento di controllo direzionale, ma consiste in un vero e proprio approccio di gestione strategica, mostrando la sua peculiare capacità nella simulazione gestionale, proiettando i risultati economico-finanziari nel medio-lungo termine, aiutando il management a correlare la strategia con le azioni di breve periodo, quindi, dando nota se l'azienda stia creando valore per i propri clienti, e verificando se il miglioramento dei processi interni e il coinvolgimento dei dipendenti siano tali da permettere il raggiungimento di questo obiettivo. Tale strumento, tuttavia, può operare in modo efficace se e solo se viene adattato alle necessità dell'impresa che intende introdurla. In particolar modo, tale modello non presenta una valenza assoluta, in quanto, come abbiamo specificato in precedenza, le quattro prospettive di base possono non essere quelle più critiche per una determinata azienda. Allo stesso modo, le misure possono assumere un significato diverso a seconda della tipologia di organizzazione, dei suoi obiettivi strategici e degli stakeholders da soddisfare. Da qui si evince che, l'elevato bisogno di personalizzazione dello strumento, potrebbe richiedere per l'azienda ingenti risorse in termini di competenze e di tempo. Risulta, pertanto, opportuno che il management valuti con attenzione costi e benefici di tutte le misure considerate, fissando, ove risulti necessario, delle adeguate priorità di

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misurazione. Occorre aggiungere poi che, se il management non ha definito correttamente gli obiettivi che l'azienda intende seguire, non ha mostrato elevate capacità di analisi strategica, e ha deciso di introdurre la scheda di valutazione bilanciata senza aver chiarito le proprie decisioni e senza aver predisposto le risorse umane, tecnologiche e finanziarie necessarie, allora ci saranno elevate probabilità di trovarsi di fronte ad uno scenario abbastanza drammatico, caratterizzato dalla mancanza di controllo dell'organizzazione e dei suoi comportamenti. Data questa premessa, possiamo delineare i limiti applicativi di questo strumento nei seguenti aspetti:36

Analizziamoli in dettaglio:

1) Viene riconosciuto come vero e proprio limite nel momento in cui, l'azienda utilizza la Balanced Scorecard, come una ricetta

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preconfezionata da applicare e non da costruire ad hoc in base a come è organizzata. Occorre tener presente che, seppur gli azionisti, i dipendenti e i clienti rivestano un grande ruolo, esistono altri stakeholder altrettanto importanti per un'impresa, come ad esempio i fornitori, con cui si instaura un rapporto di vitale importanza.

2) E' vero che non sussiste alcun limite sul numero di prospettive da considerare, tuttavia non sempre è possibile che la struttura dell'organizzazione rifletta la strategia aziendale. Per ovviare a questo potenziale problema, un'azienda deve scegliere le prospettive che sono più adeguate alla propria strategia, mettendole in ordine sulla scheda nel modo in cui ritiene più opportuno. Pertanto, tale limite nasce non tanto dalla natura della Balanced Scorecard, quanto dalla progettazione di questa, realizzata dal management.

3) Si considera come uno dei più grandi limiti teorici della Balanced Scorecard, in quanto, in realtà, i rapporti di causa- effetto sono più o meno indirettamente circolari. Inoltre, si osserva che la causa e l'effetto non sono strettamente connessi nel tempo e nello spazio. Per superare questo limite occorre quindi che il management trasformi questi rapporti in modo lineare, evitando che siano indotti comportamenti indesiderati all'interno dell'organizzazione. Per fare ciò, si potrebbe avviare una verifica sistemica di validazione delle misure, con l'obiettivo di bilanciare la semplificazione lineare di tali rapporti.

4) All'interno della Balanced Scorecard sussiste una poca attenzione dell'ambiente esterno, di cui si tiene conto tendenzialmente solo in fase di formulazione o di revisione della

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strategia. Infatti, tutti gli indicatori di esecuzione della strategia hanno una natura interna, pur rivolti ad entità esterne come i clienti. Per superare questo limite, si potrebbe allora affiancare un pannello di monitoraggio delle condizioni esterne che supporti l'organizzazione a riconoscere come i cambiamenti in tali condizioni possono influenzare le sue performance. Monitorare i concorrenti, i parametri demografici e macroeconomici, la legislazione ed altre grandezze, costituisce un momento fondamentale non solo nella formulazione della strategia, ma anche nella sua corretta applicazione.

5) Quest’ultimo è un problema comune a tutti i sistemi di gestione della performance e quindi anche alla Balanced Scorecard, di cui non si è trovata ancora una soluzione. Infatti, tale limite rappresenta un nuovo aspetto, sul quale non sono stati ancora elaborati dei solidi modelli. Integrare la gestione del rischio con quella della performance sarà quindi uno degli obiettivi fondamentali del pensiero manageriale dei prossimi anni.

Attraverso l'analisi di questi limiti, abbiamo dimostrato che la Balanced Scorecard non sia certamente un sistema perfetto. Tuttavia, bisogna riconoscere che tale modello, consiste in un sistema aperto e risulta in continua evoluzione e miglioramento; dal momento in cui viene utilizzato correttamente, contribuisce in maniera determinante al successo di un'organizzazione. Il suo principale pregio è quello di concedere sempre maggiore importanza alle risorse umane, le quali rappresentano quei fattori distintivi sui quali investire per riuscire ad ottenere in azienda quelle condizioni di dinamicità e flessibilità, ad oggi

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indispensabili. Occorre spostare l'attenzione sulle risorse "invisibili", non necessariamente connesse allo sviluppo immediato di nuovi prodotti, poiché la loro presenza è garanzia di capacità competitiva futura dell'azienda. Investendo in formazione del personale, nella tecnologia e nelle procedure organizzative, si raggiunge un miglioramento dei processi sia in termini di risorse impiegate che di output prodotti e di conseguenza si garantisce una migliore soddisfazione del cliente, portando all'ottenimento di ottimi risultati economico-finanziari.

CAPITOLO V

La Balanced Scorecard in azione: il caso BioMerieux S.p.A