La Balanced Scorecard in BioMérieux: dalla progettazione all'uso

L'idea di introdurre la Balanced Scorecard in BioMérieux ha avuto origine nel 2006, dalla necessità del top management di tradurre la missione e la strategia dell'impresa in un insieme coerente di misure di performance, al fine di facilitarne la loro misurabilità. Per mezzo di questo "tool", furono proposti di raggiungere i seguenti obiettivi:

 Implementare la Balanced Scorecard come un semplice strumento per gestire ed eseguire la strategia aziendale;

 Collegare le misure con la strategia nelle quattro prospettive della Balanced Scorecard e nel processo di budget;

 Migliorare la performance aziendale e allineare il capitale umano alla strategia;

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 Trasmettere correttamente le prestazioni complessive dell'azienda sia all'interno che all'esterno.

I percorsi seguiti nella costruzione della Balanced Scorecard sono stati molteplici. In particolar modo sono state tenute in considerazioni le seguenti fasi:

1. Individuazione dei livelli di controllo, dando importanza a specificare i livelli di management aziendale sui quali strutturare un modello di Performance Management;

2. Definizione della struttura della Balanced Scorecard, attraverso dei blocchi logici;

3. Definizione degli imperativi di creazione del valore, individuando quelle aree che avrebbero garantito creazione e distruzione del valore;

4. Individuazione dei fattori critici di successo, introducendo delle iniziative di miglioramento che sarebbero potuti essere alla base del raggiungimento degli obiettivi aziendali;

5. Definizione delle misure di performance per ogni livello e per ogni area di valore individuata;

6. Costruzione di un modello di controllo (business model) in grado di mettere in relazione gli elementi ai vari livelli e di mostrare le relazioni di causa-effetto tra gli indicatori individuali.

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La seguente figura mostra i tre livelli logici ai quali si è applicata la Balanced Scorecard, dove per ciascuno di esso è possibile evidenziare una diversa funzione:

Il livello Executive : Balanced Scorecard strategica

Sono state utilizzate misure in grado di esprimere il raggiungimento o meno degli indirizzi strategici di alto livello aziendale, di carattere operativo nel caso di aree particolarmente importanti o critiche. Si è fatto riferimento, a questo livello, ad indicatori di equilibrio economico finanziario (ROI, ROE ad esempio) o indicatori espressivi del valore per l'azionista. Per quanto riguarda le aree non finanziarie, si è data molta importanza ad indicatori di vario tipo, ad esempio indici di soddisfazione della clientela, tempi di ciclo, ecc. In sostanza, sono state considerate tutte quelle misure strategiche di alto livello legate ad obiettivi di medio/lungo termine. Sono state

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definite poi anche misure estremamente operative, legate all'efficacia del processo di sviluppo dei prodotti, la percentuale di fatturato di alcuni prodotti nuovi, o i tempi medi di sviluppo di un nuovo prodotto, misure particolarmente utili in aziende con dei fattori critici di produzione.

Il livello di area funzionale/processo: Balanced Scorecard funzionale

Sono state definite misure relative al monitoraggio dei processi e delle aree funzionali. Si è fatto riferimento, a questo livello, a quelle misure di tipo economico basate sull'analisi dei costi delle attività, sui tempi di processo, ma anche sulle misure dei livelli qualitativi e dei processi stessi.

Il livello individuale (singolo individuo/attività): Balanced Scorecard individuale

Sono state prese in considerazione misure di tipo individuale, legate alle attività svolte dalle singole persone, concentrando l'attenzione sugli indicatori di carattere operativo (ad esempio il tempo medio di espletamento di un'attività).

Una volta definite le misure da utilizzare ai vari livelli, è stata approfondita la metodologia con la quale costruire la Balanced Scorecard. La sua struttura è stata unidirezionale, cioè si è partiti dalla visione per raggiungere le misure di valutazione, passando ovviamente per diversi fattori. L'analisi strategica, che corrisponde al primo fattore preso in considerazione nella costruzione della Balanced Scorecard, è stata alla base di tutto: aver tralasciato questo fattore, o averlo reso poco chiaro a tutta l'azienda avrebbe significato andare incontro a un fallimento certo del progetto. La visione, come già ampiamente detto,

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comprende le direzioni di lungo termine che ispirano il cammino aziendale dall'inizio alla fine, ed è stato l'elemento chiave per capire quali fossero gli obiettivi fondamentali e la ragione stessa dell'organizzazione. Per questo il primo passo compiuto è stato quello di coinvolgere le figure chiave dell'organizzazione, per esplicare al meglio la visione, le strategie, qualche elemento delle competenze chiave, oltreché l'individuazione delle aree di minacce competitive e di potenziali opportunità. Definita la visione, si è passato alle strategie. Anche qui, è stato opportuno richiamare il concetto di strategia, riassumibile con il seguente concetto: "porsi delle prospettive che si focalizzino sul vantaggio competitivo permettendo di sostenerlo nel medio e lungo termine". Una volta messi a fuoco questi due punti (visione e strategie) si è potuto iniziare a costruire la Balanced Scorecard, tenendo conto dall'inizio alla fine, di quanto detto finora. Senza la visione e le strategie, la Balanced Scorecard sarebbe stata priva di fondamento, e quindi di utilità. Man mano che si è scesi a livello organizzativo, le linee di condotta generica e le aspirazioni di alto profilo hanno lasciato il posto a precise azioni da intraprendere e ad obiettivi da raggiungere. Questo è stato un grosso contributo alla visione e alle strategie. Costruita la parte alta della Balanced Scorecard, è stata posta attenzione verso altri due componenti fondamentali: gli imperativi di creazione del valore e i fattori critici di successo. Questi ultimi sono stati identificati come delle azioni da intraprendere per raggiungere con successo gli obiettivi prefissati e hanno soddisfatto quattro caratteristiche:

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1. Rappresentare vere e proprie azioni specifiche;

2. Essere associati agli obiettivi;

3. Essere relazionabili agli imperativi di creazione del valore;

4. Essere misurabili.

Invece, per l'imperativo della creazione del valore si è voluto intendere la dimensione grazie alla quale lo stesso valore viene creato in azienda. Nel capitolo dedicato all'origine della Balanced Scorecard sono state introdotte le quattro prospettive di miglioramento. Alcune visioni moderne, più sperimentali, hanno presentato le risorse umane come una quinta prospettiva, a testimonianza della flessibilità di visione e utilizzo di queste prospettive, da utilizzare in base alle caratteristiche del business di riferimento e dell'azienda.

Allineati orizzontalmente si trovano gli imperativi. Ad ogni imperativo corrispondono una serie di fattori critici o azioni da intraprendere senza le quali gli obiettivi prefissati non sarebbero stati mai raggiunti. Misurando il successo conseguente alle azioni

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intraprese, si è potuto comprendere se si stesse creando valore per la prospettiva di riferimento, e dove questo valore si generasse. Una volta che i fattori critici sono stati individuati, allineati agli obiettivi e correlati agli imperativi di creazione del valore, si è pensato a come misurarli. Esistono diverse misure che sono universali per qualsiasi organizzazione, ma le misure più significative nascono da un attento esame della realtà aziendale. Per tale motivo si è inteso il concetto di misura come un'informazione numerica o non numerica che dà informazioni sullo stato di successo raggiunto lavorando sui fattori critici, in grado di fornire un quadro significativo della condizione di forma mostrata dall'azienda nel raggiungere le strategie/obiettivi.

Il passo successivo è stato quello di analizzare le caratteristiche che un indicatore avrebbe dovuto avere, focalizzando l’attenzione sui seguenti punti:

1. Un indicatore deve essere bilanciato: deve riflettere tutte le dimensioni che creano valore in azienda. E' utile considerare non solo indicatori finanziari ma anche di processo. Le misure devono riguardare non solo i processi interni ma anche quelli esterni.

2. Un indicatore deve essere vitale: solo le misure che riflettono gli elementi chiave degli obiettivi e dei fattori critici di successo devono essere utilizzate. Avere troppi misuratori equivale a non averne affatto.

3. Un indicatore deve essere allineato alle strategie: tutte le attività, iniziative, competenze promosse in azienda devono percorrere il solco tracciato dalle strategie; le misure devono

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riflettere e comunicare questo legame, collegando tutte le parti dell'organizzazione.

Altre caratteristiche importanti per un indicatore sono racchiuse nella seguente figura:

Prima di aver affrontato il tema della misurazione, e quindi di aver selezionato indicatori e misure, è stato necessario definire attraverso la mappa strategica, gli obiettivi da raggiungere. Le misure infatti hanno rappresentato i parametri con i quali monitorare le dimensioni delle performance relative all'obiettivo da raggiungere e il collegamento con gli obiettivi. Nel costruire la mappa strategica è stato valutato il posizionamento attuale dell'organizzazione (dove siamo) e definiti sia i risultati attesi dall'organizzazione, i cosiddetti outcome (dove arrivare), sia gli indirizzi strategici per ottenerli (come arrivarci):

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E' stato fondamentale partire da un'analisi strategica dell'ambiente interno all'organizzazione e del contesto esterno in cui l'organizzazione opera, nonché aver identificato le criticità strategiche dell'organizzazione. Gli elementi fondamentali considerati nello sviluppo della mappa strategica sono stati:

 L'architettura: L'architettura della mappa strategica, ha avuto il compito di definire quante e quali prospettive erano necessarie da utilizzare, e in quale sequenza ordinarle. Nella costruzione della mappa strategica il primo passo compiuto è stata la definizione degli outcome, cioè dei risultati ultimi attesi dall'organizzazione.

Nell’architettura della scheda il top management ha preferito considerare le classiche prospettive di una Balanced Scorecard, quali:

- Prospettiva economico finanziaria; - Prospettiva del cliente;

- Prospettiva dei processi interni;

- Prospettiva della crescita ed apprendimento.

L'ordine con il quale sono state definite si è rilevato importante perché con la prima si è identificata la prospettiva di outcome e con le altre, in sequenza, le prospettive che contengono i driver

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della performance, aventi come obiettivo il conseguimento dei risultati desiderati.

 Le relazioni causa-effetto: La logica utilizzata per costruire la mappa strategica di BioMérieux è stata analoga a quella del meccanismo logico di base riportato nella seguente figura:

Gli input (risorse) sono stati trasformati attraverso delle attività svolte dall'organizzazione (raggruppate in processi) per generare degli output (prodotti/servizi) che avrebbero permesso di conseguire degli outcome (risultati). Ripercorrendo questo modello a ritroso, partendo cioè dai risultati per concludere con le risorse, il top management dell'azienda si è posto le seguenti domande:

. Quali outcome si desidera ottenere?

. Per ottenere i risultati desiderati quali output si dovranno generare?

. Per generare gli output che permetteranno di raggiungere i risultati desiderati, in quali attività si dovrà eccellere?

Per eccellere nei processi atti a generare gli output che porteranno ai risultati desiderati, come dovranno essere le risorse a disposizione?

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In altre parole, una volta definiti i risultati da ottenere, i vari manager si sono chiesti quali fossero gli elementi che avrebbero consentito questo risultato, al fine di arrivare ad identificare le risorse necessarie per raggiungere i risultati desiderati. Quello che è stato fatto consiste nell'esplicitazione della strategia dell'organizzazione in una serie di obiettivi legati tra loro da relazioni causa-effetto. Queste relazioni causa effetto raramente sono di tipo matematico-deterministico: il più delle volte sono di tipo logico-probabilistico (possono considerarsi correlazioni, più che rapporti causali veri e propri). Un esempio che spiega quanto appena detto potrebbe essere un obiettivo del tipo: aumentare la soddisfazione del cliente, identificando variabili diverse in grado di influenzare questo obiettivo, quali: le caratteristiche del prodotto, il prezzo, la qualità percepita, i tempi di consegna, la capacità relazionale del venditore, l'immagine dell'azienda, e tante altre ancora. Costruire una buona mappa strategica è stato il primo passo per costruire una Balanced Scorecard efficiente e in grado di rappresentare il cuore di un sistema efficace di gestione strategica della performance di un'organizzazione. La mappa strategica di BioMérieux rappresenta un momento di riflessione sulla strategia dell'organizzazione e permette di tradurre la stessa in una serie di obiettivi collegati tra loro da relazioni causa- effetto lungo le prospettive prese in considerazione: dai risultati desiderati ai driver della performance che avrebbero portato a questi risultati. Sulla base delle considerazioni fatte sulla mappa strategica, vediamo come la Balanced Scorecard dell'azienda abbia una sua robustezza intrinseca: nonostante la semplicità della rappresentazione, ha innescato dei meccanismi grazie ai quali è stato possibile tenere sotto controllo i comportamenti non

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perfettamente lineari delle variabili in gioco, verificando la validità delle assunzioni fatte, sulle quali poggia la strategia, e monitorando la corretta esecuzione della stessa. Ovviamente è stata costruita ad arte, testata sul campo ed oggetto di manutenzione costante. Sbagliare la progettazione della mappa strategica avrebbe voluto significare dare obiettivi sbagliati a chi ha la responsabilità di eseguire la strategia e di non contribuire al raggiungimento dei risultati desiderati. Si è mostrata, inoltre, particolare attenzione alle dinamiche interne ed esterne all'organizzazione, durante la fase di progettazione, dando la giusta attenzione e cura nell'eseguire nel modo corretto tutti i passi necessari. Il periodo di progettazione della Balanced Scorecard di BioMérieux è durato tre anni, e nel 2009 è stata ufficializzata la seguente scheda di valutazione bilanciata, ad oggi confermata:

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Per quanto riguarda il suo funzionamento, ogni mese ciascun Responsabile di processo aggiorna il suo o i suoi indicatori e la sua o le sue iniziative strategiche su uno specifico file Excel contenuto in una cartella aziendale condivisa. In particolar modo vi è un file specifico assegnato ad ogni Responsabile, identificato dal suo nome, e contenuto in una cartella chiamata INPUT FILES. Questi INPUT FILES sono tutti collegati con un file comune chiamato BALANCED SCORECARD TOOL dove i dati si uniscono e si aggiornano automaticamente. Il Responsabile della gestione della Balanced Scorecard ha il compito di controllare periodicamente che tutti i dati siano stati inseriti correttamente, e una volta certo di quest'attività, invia

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mensilmente una newsletter a tutti gli impiegati di BioMérieux al fine di comunicare i risultati mensili dell'azienda. Di seguito viene riportato un esempio:

Per come si è deciso di impostare il processo di monitoraggio dell'attività aziendale, nel corso del tempo sono stati evidenziati dal top management i seguenti aspetti positivi:

 La scadenza mensile per rivedere gli indicatori di business è diventata un'ottima pratica;

 Il piano di comunicazione stabilito si sta rivelando efficace nel condividere le informazioni della Balanced Scorecard a tutto il personale;

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 Lo strumento creato si è dimostrato utile e intelligente dando l'idea della direzione seguita dall'azienda.

Agli inizi di Febbraio 2014 la gestione del processo della Balanced Scorecard è stata trasferita all'ufficio Qualità. Furono necessarie due settimane al team della Qualità per capire come funzionasse il processo, identificare i Responsabili di processo e creare l'agenda annuale. Il passaggio di gestione è stato ufficializzato alla fine del mese, dando comunicazione tramite email a tutti i Responsabili di processo del cambio di gestione, delle novità introdotte e del termine per aggiornare gli INPUT FILES. Qui di seguito, in sintesi, le istruzioni proposte:

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I risultati dei dati inseriti sono stati collegati con gli output files in un foglio chiamato piano indicatori che replica il formato del Piano Strategico. Con queste informazioni, il Responsabile dell'Ufficio Qualità, può elaborare una newsletter mensile comunicando i risultati a ciascun dipendente di BioMérieux Italia.

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