Collegamento tra le misure e la strategia all’interno della Balanced Scorecard

Il successo di una scheda di valutazione bilanciata risiede nella sua capacità di esprimere la strategia attraverso una serie integrata di misure monetarie e non. Risulta, pertanto, fondamentale che la strategia sia legata alla scheda, sia perché quest’ultima descrive la visione del futuro a tutta l’organizzazione, sia perché consente a tutti i soggetti di capire in che modo essi stessi contribuiscono al successo aziendale ed infine anche perché la stessa risulta capace di individuare quali investimenti e iniziative risultano necessarie per attuare un cambiamento. Possiamo dunque collegare la scheda di un’impresa alla sua strategia mediante tre fattori:

A) Relazioni di causa-effetto: Ogni strategia infatti si basa su una relazione di causa-effetto, esprimibile con una serie di affermazioni del tipo “se…allora…”.

Se una scheda è ben elaborata, ogni misura scelta diventa un anello della catena di questo tipo di relazioni, in grado di esprimere il significato della strategia a tutta l’azienda.

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B) Driver della performance: Se da un lato le misure dei risultati utilizzate nella BSC segnalano, tendenzialmente in ritardo, gli obiettivi finali della strategia e indicano se gli sforzi eseguiti nel breve termine hanno condotto ai risultati desiderati, le misure dei driver della performance, invece, si configurano come indicatori di tendenza, che riflettono l’unicità della strategia di una business unit e che segnalano, a tutti i componenti di un’azienda, ciò che attualmente occorre fare al fine di creare valore in futuro.

Le misure dei risultati, nel momento in cui non risultano affiancate da driver della performance, creano incertezze sul raggiungimento degli obiettivi e sull’attuazione della strategia. A loro volta però, se le misure dei driver non risultano collegate ai risultati finali, questi, pur consentendo alla business unit di ottenere miglioramenti operativi a breve termine, non sono in grado di dirci se tali miglioramenti si rifletteranno in performance economico-finanziarie di più ampio spessore. Da qui, si evidenzia dunque la necessità di costruire una scheda di valutazione bilanciata formata da un mix appropriato di driver delle performance e di misure dei risultati.

C) Collegamento con i risultati economico-finanziari: Nella maggior parte delle organizzazioni, i programmi di miglioramento, come ad esempio l’incremento della

qualità, la riduzione dei tempi di ciclo, la

reingegnerizzazione, l’employement del personale, ecc., vengono considerati come obiettivo finale, senza essere collegati a specifici obiettivi di miglioramento dei rapporti con la clientela e della performance finanziaria. Al fine di

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ottenere un miglioramento della performance aziendale difatti, la BSC deve mantenere un forte focus sui risultati economico-finanziari, come ad esempio mediante il ROI e l’EVA.

Nel momento in cui, si è giunti alla costruzione della Balanced Scorecard, occorre che il management la inserisca nei sistemi di management in uso, in particolar modo in quelli che non mostrano la correlazione tra la formulazione e lo sviluppo di una strategia e la sua attuazione. Tendenzialmente, quest’ultima condizione, risulta causata dalla presenza di barriere, presenti nei sistemi tradizionali di management, che ostacolano la messa in atto della strategia, e che si possono ricondurre alle seguenti tipologie:35

 Visione e strategia inattuabili  Si tratta di una barriera che si presenta quando l’azienda non è in grado di tradurre la sua visione e la sua strategia in termini operativi. In

genere, sussiste la mancanza di accordo tra

l’amministrazione e senior executive, il che comporta minor chiarezza, portando i vari gruppi a seguire linee di azione diverse in base alla propria interpretazione della strategia e della visione. Pertanto non è sufficiente che un leader abbia una chiara visione se poi non ha gli strumenti

per poterla condividere con tutti i dipendenti

dell’organizzazione e quindi tradurla in realtà.

Grazie alla scheda di valutazione bilanciata, è possibile definire quali gli obiettivi strategici dell’organizzazione ed individuare i

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driver essenziali per il successo della stessa. Inoltre, l’iter che porta alla creazione della BSC, determina consenso e lavoro di squadra tra i senior executive, a prescindere dalla loro formazione, dalle loro competenze o dalle precedenti esperienze lavorative.

 Strategie non coordinate agli obiettivi  Tale barriera si presenta nel momento in cui le esigenze nel medio-lungo termine dell’unità di business strategica non riescono a tradursi in obiettivi su misura per le singole unità, per i team e per tutti i dipartimenti.

L’attuazione di una strategia parte prima di tutto dall’informazione e dal coinvolgimento di coloro i quali sono chiamati a metterla in pratica. Se non si opera in tal modo, la performance delle varie funzioni rimane focalizzata sul rispetto dei budget finanziari fissati dal management, mentre i diversi team e i singoli soggetti presentano degli obiettivi a breve termine, propri di ogni funzione, all’interno dei quali non è prevista la creazione di conoscenze che permettano di raggiungere gli obiettivi strategici a lungo termine. In tal senso, le aziende che hanno incentivo a promuovere il contributo dei propri dipendenti all’attuazione della strategia, condividono con questi la visione a lungo termine, incoraggiandoli anche attivamente a proporre metodi per tradurla in realtà. La visione ideale è quella in cui tutti i soggetti dell’impresa siano in grado di comprendere la strategia e modo in cui il loro contributo individuale serve a sostenere la struttura organizzativa, creando un’intesa e un impegno comuni. Se si riesce a collegare al raggiungimento degli obiettivi della scheda dei programmi di

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promozione o di gratifica economica, l’allineamento e il senso di responsabilità saranno ancora maggiormente accentuati. Per realizzare questa correlazione, il management potrebbe fissare una soglia minima per tutte le misure strategiche, incentivando il raggiungimento di una performance bilanciata in tutte le quattro prospettive della scheda, e bilanciando le misure dei risultati a breve termine e i driver della performance del futuro valore economico. Per quelle imprese, invece, che preferiscono non far uso di una scheda di valutazione bilanciata, e che valutano gli obiettivi per mezzo di giudizi soggettivi, difficilmente misurabili, (come la capacità, l’impegno e la qualità delle decisioni intraprese dai manager) la compensazione dei manager difficilmente si rileverà esatta e quindi ottimale.

 Strategie non collegate ai processi di allocazione delle

risorse  Questa barriera può nascere dalla decisione di

alcune aziende di adottare processi separati per la pianificazione della strategia nel lungo termine e per la definizione del budget nel breve, comportando così il problema che, l’allocazione dei fondi e dei capitali non risulta coordinata alle priorità strategiche. Per superare tale barriera, è necessaria, pertanto, un’integrazione tra i processi di ripartizione delle risorse e il budget dell’azienda, che può avvenire seguendo il seguente schema:

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 Feedback tattico, non strategico  Rappresenta la barriera finale dell’attuazione di una strategia, e si configura nella mancanza di un processo di feedback, di analisi e di riflessione che verifichi la realizzazione della strategia e che sia in grado, nel caso risulti necessario, di adattarla all’emergere di nuove condizioni.

Attualmente, la maggior parte dei sistemi di management utilizzati forniscono solamente un feedback a breve termine sulla

performance operativa, riguardando strettamente misure

finanziarie e basandosi sul confronto fra i risultati effettivi ed il budget mensile/trimestrale. Inoltre, a causa della scarsità delle informazioni e dell’inadeguatezza dei processi di revisione, viene

Fissare dei target ambiziosi: Individuare dei traguardi a

lungo termine per le misure della scheda, quantificabili ma anche ambiziosi, tali che i manager e i dipendenti possano ritenerli realizzabili.

Identificare le iniziative strategiche: Stabilire quali

iniziative immediate contribuiranno al raggiungimento degli obiettivi fissati.

Coordinare i programmi e le iniziative in unità correlate fra loro: Realizzare lo sviluppo e la condivisione delle

risorse e delle informazioni e il coordinamento delle iniziative.

Stabilire delle correlazioni con i processi annuali di allocazione delle risorse e di determinazione del budget:

Verificare continuamente come la strategia viene attuata, seguendo l'andamento dell'unità di business.

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dedicato poco tempo all’analisi degli indicatori relativi all’attuazione e al successo della strategia. Mediante l’utilizzo della BSC si realizza un evidente vantaggio, che vede le aziende attuare, oltre alle normali revisioni operative, anche regolari revisioni di natura strategica. In particolar modo, la scheda di valutazione bilanciata consente lo sviluppo di un processo strategico di feedback, il quale comprende tre aspetti fondamentali:

In questo tipo di processo viene posta molta enfasi sulla costruzione dei rapporti di causa-effetto, consentendo a ciascun dipendente, appartenente a settori diversi dell’azienda, di comprendere in che modo si combinano le varie attività e in che modo il loro ruolo influenza quello degli altri, facilitando anche l’apprendimento di squadra. STRUTTURA STRATEGICA CONDIVISA •Comunica la strategia ai partecipanti •Consente di vedere in che modo le attività individuali contribuiscono al conseguimento della strategia complessiva PROCESSO DI FEEDBACK

•Raccoglie i dati della performance •Consente la verifica

delle ipotesi sulle correlazioni tra obiettivi strategici e iniziative PROCESSO DI SQUADRA •Funge da problem solving

•Analizza i dati della performance e ricava elementi per

adattare la strategia alle condizioni e ai problemi emergenti

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