L’analisi SWOT

Lo strumento di pianificazione strategica più utilizzato per le diagnosi territoriali e le valutazioni dei fenomeni che riguardano il territorio è l’analisi SWOT206_{. Attraverso}

questo sistema è possibile analizzare i punti di forza (Strenghts) e debolezza (Weakness) del contesto di riferimento e valutare le opportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) che derivano dall’ambiente esterno cui sono esposte le realtà. Evidenziando, quindi, i fattori principali – sia interni che esterni – che possono influenzare il raggiungimento dell’obbiettivo di un programma (o di una pianificazione), l’opportunità che offre l’analisi SWOT è di soddisfare le esigenze di ottimizzazione dei processi decisionali, offrendosi come supporto per la ricerca di modelli di sviluppo alternativi. Riassumendo, questo tipo di diagnostica consente l’identificazione delle principali linee guida strategiche in relazione ad un generale obiettivo di sviluppo territoriale.

206 Ideata tra gli anni ’60 e ’70 dall’economista Albert Humphrey in occasione di un progetto di ricerca dell’Università di Standford utilizzando i dati forniti dalla Fortune 500.

108 Figura 27: il ruolo dell'analisi SWOT per il Piano di Gestione del sito

Fonte: Management Plan, p. 37

Nel caso del sito in esame, l’analisi SWOT è stata intesa come un primo passo verso la costruzione e l’implementazione di un dinamico piano gestionale, adatto a catalogare e monitorare costantemente lo stato delle risorse a disposizione e del patrimonio culturale. Inoltre, grazie a questo strumento è stato possibile identificare le problematiche da risolvere per aree territoriali e comprendere, attraverso il riconoscimento dei fattori di criticità, i fenomeni responsabili dei cambiamenti delle singole componenti. Se ne deduce come l’analisi abbia costituito il punto di riferimento per la definizione dei requisiti e degli elementi che necessitano una valorizzazione per realizzare una gestione corretta e sostenibile del sito. Una lettura integrata dei risultati ottenuti, evidenzia come sia alcune situazioni critiche, che diversi punti di forza siano trasversali tra i tre gli Stati coinvolti. Per tale motivo si è resa sempre più evidente la necessità di consolidare una rete che consenta uno scambio di know-how e best

practises, nonché un costante confronto al fine di fornire un potenziamento e

miglioramento sempre più integrati del sito. Infine, l’analisi ha rilevato una serie di opportunità comuni che sono state trasformate in progetti condivisi proposti nel Piano

109 di Gestione e alcune minacce che colpiscono determinate componenti che verranno supervisionate utilizzando un consolidato programma di monitoraggio.

Di seguito si riportano le tabelle relative all’analisi SWOT del sito in esame.

110 Tabella 2: Analisi delle debolezze

111 Tabella 3: Analisi delle opportunità

112

2.5.2.4 Sistema di monitoraggio

Per determinare una strategia a medio-lungo termine è necessario definire un sistema di monitoraggio. Si tratta, infatti, di esaminare gli impatti prodotti dall’applicazione del Piano di Gestione. Indispensabile, perciò, durante la definizione di un piano gestionale è predisporre un buon programma di monitoraggio207 _{che verifichi}

l’effettiva realizzazione delle azioni programmate e ne valuti i risultati raggiunti, organizzando un sistema di azioni correttive degli obiettivi o dei comportamenti nel caso si presentassero degli scostamenti rispetto quanto preventivato208_{. Il modello proposto}

dalle Linee Guida del MiBAC – Ernst & Young, prevede un doppio monitoraggio basato su indicatori di perfomance e report209_{, sia in fase di implementazione del Piano di}

Gestione, sia di impatto a medio-lungo termine di quest’ultimo210_{. Ogni indicatore scelto}

deve essere associato ad un “livello zero”, determinato da studi effettuati in situ e dall’analisi dei dati collezionati, con cui paragonare ogni variazione e, di conseguenza, compilare dei report. Importante è che il processo venga ripetuto continuamente, in modo tale da poter comparare i cambiamenti per creare un andamento che, analizzato nel tempo, offra nel dettaglio una sintesi dei fattori che modificano il territorio.

207 La definizione di un buon metodo di monitoraggio è stata oggetto di studi da parte del MiBACT (allora ancora come MiBAC), confluiti prima nelle Linee Guida per il Modello del Piano

di Gestione, presentate a Peastum nel 2004 e successivamente anche nella loro versione finale

e aggiornata del 2005. Inoltre, la Direzione Generale per l’Organizzazione, l’Innovazione, la Formazione del Ministero, nel 2008 ha commissionato al SiTI un progetto di ricerca per la definizione di un metodo integrato di monitoraggio a supporto del Piano di Gestione. I riferimenti considerati si rifanno agli studi internazionali, tra cui le attuali sperimentazioni di forme di monitoraggio previste dall’UNESCO per i Piani di Gestione, in particolare la IUCN, World

Commission on Protected Areas-WCPA, Framework for assessing the management effectiveness of protected areas, 2006 e il programma Enhancing our Heritage- Monitoring and Managing for Success in World Nature Heritage Sites. World Heritage Papers, n. 23, 2008 curato dall’UNESCO

in collaborazione con l’IUCN e finanziato dalla United Nations Foundation. A tal proposito si cfr. http://www.siti.polito.it/index.php?id=2&t=tpl_6&l=ITA&idp=30 .

208 Si cfr. BADIA, op. cit., 2012

209 Per una trattazione approfondita degli argomenti si cfr. FERRARESE, Lineamenti di report per

le aziende di cultura, 2012, Venezia, Cafoscarina p, 127 e ss. e FERRARESE, “Modelli di report nel settore delle performing arts”, in RISPOLI e BRUNETTI (a cura di), Economia e management delle

aziende di produzione culturale, 2009, Bologna, Il mulino, pp. 387 – 436.

113 Il modello scelto per il monitoraggio del sito in esame è il DPSIR211 _{(Driving forces,} Pressures, States, Impacts and Responses), che fornisce un quadro logico per approfondire e analizzare problemi socio-economico-ambientali e, successivamente, verificare attraverso gli indicatori il livello di qualità e le alternative progettuali di miglioramento212_.

Figura 28: il modello DPSIR come applicato alla candidatura in esame

Fonte: Nomination format, p. 477

Nel Piano di Gestione viene sottolineato come il sistema proposto si focalizzi sul monitoraggio delle condizioni di protezione e conservazione dell’eccezionale valore universale del sito e dunque la scelta degli indicatori sia orientata verso questo l’analisi di queste213_{. Gli indicatori delle forze determinanti e delle pressioni identificano i}

fenomeni che hanno un impatto sul valore del sito, quantificati da quelli di, appunto, impatto. Per verificare l’effettivo stato di conservazione del sistema difensivo, invece,

211 Lo schema è stato adottato dalla European Enviromental Agency dal 1995 per proporre una struttura di riferimento generale per un approccio integrato nei processi di reporting sullo stato dell’ambiente.

212 Si cfr. http://www.arpat.toscana.it/notizie/arpatnews/2006/copy_of_058-06-Balducci.pdf 213 Nomination format, p. 478

114 vengono utilizzati gli indicatori di stato. I provvedimenti e le azioni attuate per gestire e moderare i problemi evidenziati vengono, infine, rilevati dagli indicatori di risposta. Questi controllano l’effettiva messa in atto dei progetti sul territorio proposti nel Piano di Gestione e la realizzazione degli obiettivi che lo caratterizzano.

Per garantire il funzionamento del sistema di monitoraggio, l’ufficio tecnico del Comune di Bergamo, supervisionato dal Gruppo di Coordinamento Internazionale, è stato incaricato di raccogliere gli indicatori, confrontare i risultati nel tempo e preparare le bozze di report.