O Scenario Migliore (-1%) Scenario intermedio ( 0,5%)

Scenario peggiore (+1%) 2012 Materie prime Servizi Materie prime Servizi Materie prime Servizi Calzedonia 8.643.994 18.070.269 10.486.894 13.357.132 9.566.308 -782.821 6.801.094 Yamamay 15.496.611 16.057.588 15.789.497 15.777.100 15.643.829 14.935.634 15.203.725 Golden Lady -4.171.772 -2.364.560 -2.995.332 -3.267.749 -3.583.552 -5.987.984 -5.384.212 Fruscio 112.424 138.439 126.601 125.431 119.518 86.40 98.247 Oysho -2.769.877 -2.628.059 -2.733.314 -2.698.698 -2.751.595 -2.911.695 -2.806.439

[Fonte: Nostra elaborazione personale]

Grafico (13). Scenari 2014: impatto sul Reddito Operativo della variazione dei Costi di materie prime, presumendo stabili gli altri costi.

[Fonte: Nostra elaborazione personale]

-10.000.000 -5.000.000 0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000

Calzedonia Yamamay Golden Lady

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Grafico (14). Scenari 2014: impatto sul Reddito Operativo della variazione dei Costi dei

servizi, presumendo stabili gli altri costi

[Fonte: Nostra elaborazione personale]

Dalla simulazione condotta per scenari si può notare che:

 Scenario migliore (-1% dei costi): nel caso dei costi di materie prime si nota un

miglioramento del Reddito Operativo, come normale, di tutte le aziende. L’incidenza maggiore si ha all’interno di Calzedonia S.p.a. che vedrebbe aumentare tale dato di più del 100%, con una massimizzazione quindi dei costi. Per le altre aziende il dato rimane quasi invariato; tale dato in Calzedonia, potrebbe essere indice di materie prime migliori, e quindi di un prodotto che superi di gran lunga quello dei principali competitors e che trova riscontro nelle consumatrici (basti pensare ai ricavi di vendita della società Calzedonia che in qualche caso triplicano quelli dei concorrenti). Una diminuzione del prezzo, quindi, porterebbe l’azienda ad avere margini migliore tra il costo del prodotto ed il prezzo del prodotto finito che quindi andrebbe aumentare il Reddito Operativo. Per quanto riguarda i costi per servizi (tra cui ricordiamo sono compresi i costi per la pubblicità) troviamo un sostanziale allineamento tra le aziende, per cui potremmo concludere che un diminuzione del costo dei servizi e quindi della pubblicità provocherebbe miglioramenti ai margini. Sono Calzedonia e Golden Lady le aziende che in questo caso vedrebbero dei miglioramenti in misura maggiore, rispettivamente del 21% e 28% in quanto, a

-10.000.000 -5.000.000 0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000

Calzedonia Yamamay Golden Lady

152 nostro parere sono anche quelle aziende che spendono di più per pubblicizzare i prodotti;

 Scenario intermedio (-0,5% dei costi): nel caso dei costi di materie prime come

per il precedente scenario vediamo le aziende che si trovano all’incirca sulla stessa linea per l’aumento del Reddito Operativo; cosa che non succede per Calzedonia che anche in questo caso si troverebbe di fronte ad uno scenario favorevole con un Reddito che aumenterebbe di più del 50%. Anche per i costi per servizi possiamo fare le stesse considerazioni precedenti, con dati che rimangono quasi invariati;

 Scenario peggiore (+1% dei costi): nel caso dei costi di materie prime il Gruppo

Calzedonia si troverebbe di fronte ad uno scenario molto preoccupante con valori che scenderebbero ben oltre il limite e con una diminuzione del Reddito Operativo di più del 100%; questo è sintomo, ancora una volta, della qualità del prodotto che tale azienda fabbrica. Riteniamo, inoltre, che se l’azienda si trovasse di fronte ad uno scenario simile, dovrebbe, irrimediabilmente andare ad aumentare il costo dei prodotti finiti, facendo quindi ricadere tale aumento anche sui consumatori finali (cosa che, ad oggi, il Gruppo ha cercato di non far succedere), in quanto solo così potrebbe avere dei ricavi soddisfacenti: questo, però, potrebbe portare alcuni consumatori, sicuramente quelli non fedeli al marchio e più attenti al costo del prodotto più che alla qualità, ad allontanarsi dall’azienda preferendo quelle con un prezzo più basso. Per le altre aziende, come per gli scenari precedenti, non si assiste ad aumenti o diminuzioni radicali del Reddito Operativo, per cui anche in questo caso in quanto tali aziende hanno un prodotto con minore qualità ed una minore diversificazione. Per quanto riguarda i costi per servizi, invece, la variazione non crediamo possa compromettere i margini delle aziende; questo è vero anche per Calzedonia, che ha fondato e fonda la sua riconoscibilità di marchio e la sua strategia aziendale sulla pubblicità e che crediamo non la porterebbe ad una diminuzione di questa sia per quanto riguarda la televisione che i periodici.

In conclusione possiamo quindi notare come sia Calzedonia l’azienda che avrebbe maggiori difficoltà o maggiore agio se assistessimo ad un aumento o una diminuzione dei prezzi nel prossimo anno; questo sia perché l’azienda fonda il suo progetto sulla qualità del prodotto e sulla pubblicità, sia perché il dispiegarsi della strategia messa in atto già da tempo ancora non ha manifestato tutte le sue peculiarità (e questo è possibile

153 riscontrarlo anche nelle differenze tra i margini di redditività della società e dei concorrenti). È possibile, allora, ritenere che sia la Holding di Calzedonia a sostenere le principale voci di costo dell’azienda così da poter far fare alla società ed alla strategia il suo corso per poter, un domani, far sì che Calzedonia possa dispiegare le sue risorse, ormai mature, all’interno del mercato di riferimento e possa riuscire a raggiungere margini che vadano ben oltre quelli dei principali competitors riuscendo a consolidare la propria posizione di leader di mercato per ogni famiglia di prodotto.

4.7. CONCLUSIONI

Analizzando l’azienda sia sotto il profilo spaziale che temporale possiamo affermare che il vantaggio competitivo che possiede sul mercato di riferimento sia un vantaggio

competitivo di differenziazione. È possibile fare tale affermazione in quanto il prodotto

che questa fornisce crea valore per i suoi acquirenti al di là della semplice offerta di un prezzo basso. Tale vantaggio consente all’impresa di imporre un premium price, di vendere una quantità maggiore dei suoi prodotti a un prezzo determinato o di acquisire benefici equivalenti, come una maggiore fedeltà da parte degli acquirenti durante i periodi di crisi come quello che in questo momento stiamo vivendo. In particolare, riteniamo, che tale vantaggio sia anche dato dall’estensione delle sue attività e dalla diversificazione per adiacenze fatta nel corso degli anni, grazie a nuovi brand e a nuovi capi introdotti all’interno delle collezioni; in questo modo l’azienda può offrire una gamma di servizi e prodotti ben più ampia e la sua esperienza nel settore le dà più credibilità e più spazio per vendere i suoi articoli. Altro elemento che porta ad un consolidamento del vantaggio è rappresentato dalla capacità di soddisfare ovunque i fabbisogni degli acquirenti grazie a store sparsi in tutto il Mondo e rintracciabili nei punti centrali di ogni città; punti vendita unici nei quali gli acquirenti possono approvvigionarsi grazie ad una più elevata compatibilità dei prodotti. Anche il canale prescelto, parliamo soprattutto del franchising, rafforza il ruolo svolto dalla differenziazione attraverso una coerenza negli impianti e nel rifornimento di materiale pubblicitario e per l’addestramento così da creare valore lungo tutta la catena del valore dell’acquirente. Solitamente la differenzazione risulta molto costosa, e il Gruppo Calzedonia conferma questa affermazione. Tale impresa infatti sostiene costi molto più alti e questo perché l’unicità le impone di svolgere attività generatrici di valore meglio dei suoi concorrenti (realizzare una maggiore durata nel tempo dei propri prodotti rispetto a quelli della concorrenza può richiedere che si usino percentuali maggiori di

154 materiali o materiali più costosi). L’unicità delle determinanti del valore non porterebbero a niente però se queste non creassero valore per gli acquirenti essendo capaci di generare un premium price compensativo del costo incrementale; tramite la diminuzione dei costi dell’acquirente e la migliore performances, il Gruppo crea un vantaggio competitivo cosicché il primo sarà disposto a pagare un premium price, anche senza che il secondo venda i suoi prodotti a prezzi più bassi. Migliorare le prestazioni del consumatore, in questo caso, significa aumentare la loro soddisfazione andando incontro alle loro necessità. Gli enormi esborsi per la pubblicità servono alla società per farsi conoscere meglio dal consumatore cosicché questo possa valutare in anticipo la qualità del prodotto servito. Calzedonia riesce molto bene a creare valore per il consumatore, svolgendo una gamma di attività sostenibili che impattano su precisi criteri di acquisto. Ci sentiamo di affermare che la strategia di differenziazione che porta avanti il Gruppo Calzedonia miri a creare il più vasto divario possibile tra il valore creato per chi compra (e quindi il vantaggio in termini di prezzo che ne risulta) e il costo dell’unicità nella catena del valore della stessa impresa. Il costo che la società ha per la differenziazione varierà per ciascuna attività generatrice di valore e l’impresa dovrà scegliere quelle attività nelle quali il contributo al valore per chi compra è più alto rispetto al costo; la componente finale della strategia di differenziazione è la sostenibilità: la strategia di differenziazione non porterà ad un vantaggio di prezzo sul lungo periodo,a meno che le sue fonti continuino ad avere valore per chi compra e non possano essere imitate dai concorrenti. Il Gruppo ha nel tempo trovato fonti di unicità durature che sono protette da barriere contro le imitazioni, per quanto all’interno del settore sia possibile, e che oggi danno rappresentazione della forza che la società ha sia sul mercato sia tra i clienti finali grazie in larga parte agli investimenti fatti in pubblicità che le hanno permesso di avere una riconoscibilità dei marchi molto forte in ogni mercato in cui opera.

In conclusione possiamo quindi affermare che seppur in un contesto difficile, i risultati economici sono ritenuti soddisfacenti, con margini di redditività in prevedibile flessione dovuti alla crisi che tutto il paese sta attraversando ma con probabili aumenti dei profitti grazie a prodotti innovativi e di buona qualità. Ad oggi, riteniamo di dover essere particolarmente prudenti nelle previsioni per l’anno in corso. Riteniamo che la strategia perseguita dal Gruppo sarà quella di continuare lo sviluppo nei paesi in cui le crescite degli incassi sono risultate particolarmente incoraggianti e di approcciare i mercati

155 asiatici dove il Gruppo ad oggi non è ancora presente. Analizzando l’azienda rispetto ai principali competitors riteniamo le dichiarazioni che il presidente Veronesi ha rilasciato in un’intervista ad aprile di questo anno affermando che Calzedonia non abbia bisogno di preoccuparsi dei concorrenti, in quanto sa come svolgere il suo lavoro e lo sa fare bene trovi riscontro anche nell’analisi da noi svolta. I dati analizzati fanno notare che il Gruppo soffra per quanto riguarda le marginalità nei confronti dei principali competitors e potrebbero far pensare che Calzedonia senza il sostegno del Gruppo non possa avere un giusto ritorno in termini di redditività. Questo ci porta a concludere che il forte posizionamento dei prodotti sul mercato riesce a mantenere alto il margine che c’è tra il Gruppo ed i principali competitors. I dati relativi alla redditività, al contrario, mostrano una distanza, molte volte, particolarmente elevata tra i marchi presi in considerazione e Calzedonia. Riteniamo, però, che tali margini nei prossimi anni possano andare a diminuire grazie al dispiegamento degli enormi investimenti in pubblicità, che ad oggi hanno portato frutti all’azienda solo sul piano della riconoscibilità del marchio, ma che in futuro porteranno un aumento delle redditività. Infine, riteniamo che ciò che distingue Calzedonia dai principali competitors che abbiamo analizzato, si basi sul fatto che l’azienda riesce ad accompagnare ogni consumatore all’acquisto: partendo dalla pubblicità sui cartelloni nelle grandi città, o alla tv, riesce ad arrivare al “cuore” delle consumatrici, riesce a far capire alle consumatrici che in quel momento loro hanno bisogno di quel prodotto e non perché non lo hanno ancora nell’armadio, bensì perché i

trend lo richiedono. È questo, secondo il nostro pensiero (tralasciando ogni indici o

fatturato), il punto di forza di quest’azienda che l’ha portata negli anni alla continua crescita ed al continuo sviluppo; Calzedonia ha saputo anticipare i tempi, ha capito già nel 1987 che le donne non avevano bisogno di scoprirsi per essere notate ed essere viste come belle, ma avevano bisogno di capi di abbigliamento che esaltassero la loro femminilità, che le facessero sentire a loro agio, che le portassero verso nuovi orizzonti. Così il collant di Calzedonia, che fino a quel momento erano un semplice accessorio, sono diventati un capo must di ogni inverno e di ogni primavera, un capo a cui, nessuna donna dai 14 ai 60 anni può più fare a meno; puntando sul design e sulla qualità ha fatto si che il reggiseno diventasse un indumento da mostrare e non da nascondere. Per le più giovani poi, è nato il marchio Tezenis, che ha rivoluzionato il modo di concepire i capi di abbigliamento delle teenagers, che al giusto prezzo possono trovare capi moda a dir poco eccezionali. Falconeri, da poco entrato sul mercato sta riscuotendo il successo desiderato, più all’estero che in Italia, dove ancora coloro che hanno possibilità di spesa

156 più elevata sono radicati a vecchi marchi, forse più noti, ma non sapremo mai se con più qualità.

Il Gruppo Calzedonia negli anni è cresciuto, ha saputo rinnovarsi ed ha saputo incontrare il gusto delle consumatrici, ed è per questo che ha ottenuto, ottiene e siamo

157

CONCLUSIONI

Va prima di tutto ricordato che il sistema economico dell’abbigliamento e della moda in generale, non ha sempre avuto le caratteristiche che oggi conosciamo e che sono state riportate all’interno di questo lavoro. In passato esistevano due realtà profondamente diverse, con pochi punti di contatto, in cui le imprese italiane non avevano ruolo di preminenza: l’alta moda, un settore di alto artigianato, rivolto ad un mercato esclusivo, in cui dominavano i francesi e la confezione, e un settore caratterizzato dall’industrializzazione, in grado di produrre beni standardizzati a basso prezzo per un mercato di massa.

Negli ultimi trent’anni le imprese italiane hanno saputo cambiare le regole del gioco, riuscendo a trovare una sintesi tra la creatività e l’innovazione stilistica, tipiche dell’alta moda, e il rapporto qualità/prezzo, tipico della manifattura organizzata.

Questa capacità di trasformare le logiche del settore a proprio vantaggio si è resa possibile grazie all’abilità con cui le imprese italiane hanno saputo sfruttare le specificità del sistema paese: tra cui una domanda altamente sofisticata legata ad una diffusa tradizione del gusto, la storica presenza delle filiere industriali, un dimensione media aziendale più piccola in grado di rispondere con estrema flessibilità ai cambiamenti della moda.

Per questo Calzedonia, è un grande esempio di successo imprenditoriale italiano, successo basato su una grande idea da molti lungamente considerata utopica, che si è rilevata più che realizzabile.

Il concetto di impresa, creato da Veronesi, è quasi una novità assoluta per il sistema aziendale italiano, in quanto riesce a coniugare la dimensione locale a quella globale. Infatti nonostante le numerose campagne e impegni a livello internazionale, l’imprenditore e dunque il Gruppo hanno sempre un occhio rivolto verso il panorama nazionale e soprattutto al territorio Veneto, terra di origine.

Lo scenario che Veronesi si è trovato di fronte, quando ha deciso di iniziare a commercializzare i propri brand con negozi monomarca è stato molto insidioso. La maggiore indipendenza del consumatore, una costante necessità di innovare, il bisogno di raggiungere determinate masse critiche per far fronte ad investimenti crescenti sono state solo alcune delle sfide che il Gruppo ha dovuto affrontare; nonostante ciò Veronesi e tutti suoi collaboratori hanno creduto fortemente nella formula imprenditoriale e nelle

158 risorse e competenze acquisite fin dal primo giorno ed hanno portato avanti un concetto nuovo di prodotto, che non si basa solo sul capo in sé stesso, ma che si basa, soprattutto, sulle esigenze delle consumatrici. Calzedonia è riuscita a capire prima di altre aziende quali fossero le reali richieste delle consumatrici ed ha portato sul mercato un prodotto ad alto contenuto moda a prezzi accessibili.

Le aziende, i manager della moda come Veronesi devono saper innovare, scardinare le regole rimanendo fedeli ai valori della loro marca e rafforzandone il vantaggio competitivo. Tutte cose che il Gruppo è riuscito a portare avanti in un mercato quello dell’abbigliamento che è in continua fibrillazione ed in cui il consumatore ricerca nuovi stimoli.

Negli anni poi Veronesi ha compreso come il Gruppo avesse bisogno di nuove sfide, ed allora sono nati i marchi Intimissimi, Tezenis e Falconeri, ultimo marchio acquistato dal gruppo. Tali nuovi brand hanno portato nuovo slancio all’impresa che è riuscita ad innovarsi, e grazie ad un processo produttivo interamente sotto il controllo del Presidente, si è riusciti ad esportare il modello in tutto il mondo.

Elemento fondamentale nella strategia di Calzedonia è sicuramente quello di saper creare e mantenere un rapporto con il proprio pubblico. Veronesi sa che un’azienda di moda agisce sempre a 360 gradi e che qualsiasi decisione o azione avrà sempre delle conseguenze decisive.

La capacità del Gruppo di rimanere competitivo nel tempo, a dispetto dei cambiamenti della domanda, delle innovazioni tecnologiche, delle variazioni del costo relativo dei fattori produttivi è dato dalla sua capacità di produrre risposte tempestive, anche anticipatrici.

Gestire un’azienda di abbigliamento oggi significa stimolare e coltivare la creatività, organizzare processi di costruzione di un’immagine, gestire sistemi raffinati di segmentazione e distribuzione. Elemento cruciale è stato e rimane la distribuzione tramite franchising che permette all’azienda di avere tutti gli store con un layout simile e quindi di non creare confusione nelle consumatrici e permette alle giovani associate di effettuare un percorso che poi può portarle ad essere imprenditrici di loro stesse. Calzedonia è riuscita ad imporre sul mercato la propria filosofia di vendita tramite un’immagine fresca ed allettante, in grado di accontentare un’ampia tipologia di consumatori.

Il Gruppo Calzedonia guidato da Sandro Veronesi è riuscito con il passare degli anni ha raggiungere il successo che nel 1987, anno della fondazione, lo stesso presidente

159 sperava di avere; forse è andato oltre, e ad oggi possiamo dire che il Gruppo sia leader indiscusso nel commercio di calze ed intimo con migliaia di store sparsi un po’ in tutto il Mondo. Dal confronto con i principali competitors è emerso come il Gruppo abbia una quota di mercato maggiore e basi il suo vantaggio competitivo, prima di tutto su una Formula Imprenditoriale coerente, che negli anni ha portato all’implementazione di una strategia duratura; nonché sull’anticipazione delle tendenze. Calzedonia è arrivata prima sul mercato, è riuscita con il passare del tempo a attrarre e fidelizzare le consumatrici, che difficilmente, oggi, si scosteranno da questa. La logica del Gruppo è sempre stata quella di mettere le consumatrici al centro della sua strategia, per implementare un prodotto che più gli si addicesse e per evitare che nel corso degli anni i competitors la emulassero si è dotata una struttura verticalizzata pronta a capire quali siano le particolarità che non hanno convinto per essere pronta domani a innovare. Nuove sfide aspettano Veronesi, come i nuovi store aperti in Cina o Russia, ma dall’analisi che abbiamo effettuato crediamo di poter dire che riuscirà a vincerle come ha vinto tutte quelle precedenti, dopotutto i numeri sono dalla sue parte e a ben vedere da ricerche di mercato, anche le consumatrici.

Questo semplice mix strategico ha consentito a Veronesi di conquistare uno spazio di mercato nuovo e, al momento, con pochi concorrenti. «Seppure in un contesto ancora difficile - conclude la relazione di bilancio del 2012 - i risultati economici sono ritenuti soddisfacenti con margini di redditività in prevedibile flessione, ma con crescita dei volumi e dei valori delle vendite in tutti i settori circostanza che a fronte di una staticità della domanda risulta particolarmente incoraggiante anche in chiave prospettica».

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