Vantaggio competitivo
1.4.4 TIPOLOGIE DI VANTAGGIO COMPETITIVO
Riprendendo quanto detto prima è possibile notare come le risorse e le competenze siano la base di partenza per un’azienda per arrivare ad un vantaggio competitivo all’interno di un determinato mercato. In particolare il concetto di vantaggio
competitivo è stato utilizzato da diversi Autori per spiegare cose anche molto diverse.
Molti di essi hanno attribuito tale nozione non all’azienda ma al prodotto che questa va a produrre andando a far risultare quindi che l’azienda raggiunga un certo vantaggio competitivo se riesce a soddisfare i clienti meglio dei propri concorrenti. Ma tale approccio non è risultato, in seguito, coerente con una definizione più ampia di strategia quella cioè che mette in relazione la strategia competitiva e la performances aziendale. Analizzando quindi il problema Invernizzi (2008) ha concluso che il vantaggio competitivo non può essere rappresentato come il vantaggio che si ottiene dal punto di vista della customer satisfaction in quanto questa risulta una condizione necessaria ma non sufficiente59.
58
Antonelli V., D’Alessio R., Dell’Atti V. (2006) Op. Cit. pp.482 e ss.
37 Chiarito questa accezione di vantaggio competitivo e chiarito in precedenza che tale vantaggio si debba poggiare sulle attività aziendali che devono risultare uniche, possiamo adesso arrivare alla classificazione del vantaggio competitivo; le imprese possono raggiungere un tasso di profitto superiore ai proprio concorrenti in due modi: o fornendo il medesimo prodotto o servizio ad un costo più basso (vantaggio di costo) o differenziandolo in modo tale che il cliente sia disposto a pagare un differenziale di
prezzo superiore al costo addizionale dell’operazione (vantaggio di differenziazione).60
Figura (9). Le strategie competitive di base.
Ampio
Raggio di azione
Basso
Costi più bassi Vantaggio Differenziazione
Competitivo
[Fonte:Invernizzi G. (2008), “Strategia aziendale e vantaggio competitivo”, McGraw-Hill p. 170]
Quanto sopra detto è confermato da Porter e Invernizzi nella matrice in figura. Ai vantaggi di costo e differenziazione si aggiunge un terzo vantaggio quello quella
focalizzazione al costo o alla differenziazione. Questi tipi di vantaggio rappresentano
delle strade che le aziende possono intraprendere per raggiungere un certo vantaggio competitivo nel medio-lungo periodo e per far si che questo riesca ad essere sostenibile.61
60 Porter M.E. (1980) Op. Cit. pp. 40 e ss.
61 Un vantaggio è detto sostenibile quando le risorse e le competenze sono in grado di generare valore
per il cliente o mantenere costi più bassi e che questo valore risulti superiore ai principali concorrenti, sono rare e quindi non diffuse, non sono perfettamente imitabili dai concorrenti (risultano quindi rare) e sono organizzate cioè l’azienda è perfettamente a conoscenza dell’utilizzo che può farne e si adopera per questa in modo tale da farlo diventare un vero e proprio vantaggio competitivo. Si va quindi ad evidenziare che le risorse e le competenze sono necessarie per avere un vantaggio competitivo nel medio-lungo periodo e un’azienda pur avendo poche risorse realmente critiche deve cercare, in ogni
Leadership di costo I Differenziazione II Focalizzazione orientata ai costi più bassi III Focalizzazione orientata alla differenziazione IV
38 Il vantaggio competitivo può essere definito sia in base ad una redditività del capitale investito superiore alla media del settore nel medio-lungo periodo o rispetto ad un vantaggio bastato sul prezzo di vendita o produzione del prodotto che risulta sicuramente più basso.
Per Lambin il vantaggio competitivo di costo si basa sulla superiorità dell’azienda nel controllo dei costi di produzione,amministrazione o gestione del prodotto. Esso apporta un “valore al produttore” garantendogli un costo unitario inferiore a quello del principale concorrente. Un vantaggio competitivo di questa natura è il risultato di una maggiore produttività e di conseguenza dà all’impresa una maggiore redditività e capacità di resistere a una diminuzione del prezzo di vendita imposta dal mercato o dalla concorrenza. Una strategia basata sul vantaggio di costo è una strategia di dominio che chiama in causa soprattutto il know-how organizzativo e tecnologico dell’impresa. Per avere successo tramite questa strategia l’azienda deve offrire al cliente un valore accettabile, in modo che il prezzo praticato si avvicini al prezzo medio della concorrenza. Se si sacrifica eccessivamente la qualità per ottenere un vantaggio di costo, la riduzione di prezzo richiesta dal cliente sarà più che compensata dal vantaggio di costo stesso62.
Per Invernizzi il vantaggio di differenziazione si basa, al contrario, su alcune qualità distintive del prodotto che forniscono un valore superiore al cliente, sia attraverso la riduzione dei costi di utilizzo del prodotto, sia attraverso l’incremento della sua performance, permettendo di stabilire un prezzo di vendita più alto rispetto a quello dei concorrenti. Un vantaggio di questo tipo dà all’impresa un maggior potere di mercato, nel senso che mette questa in condizione di far accettare al mercato un prezzo di vendita superiore a quello dei principali competitors, che potrebbero non detenere le stesse qualità distintive. Una strategia di differenziazione chiama in causa soprattutto il know- how di marketing di un’impresa, cioè la sua capacità d’individuare e rispondere più efficacemente alle aspettative dei clienti che non sono ancora state soddisfatte dai
caso, di portarle avanti sul mercato per avere una spinta in più rispetto ai concorrenti. In più la sostenibilità del vantaggio competitivo dipende dalla possibilità che i concorrenti riescano o meno a copiare la fonte di vantaggio dell’organizzazione. Oggi anche grazie alla tecnologia si è accorciato il “ciclo di vita del prodotto” e le aziende devono cercare di innovare o rinnovare i propri prodotti o le fonti del loro vantaggio competitivo per cercare di renderli sempre appetibili ad un pubblico sempre più esigente, che non si ferma più solo a guadare il “prezzo più basso” ma che vuole anche la qualità. La sostenibilità del vantaggio competitivo quindi dipende dalla presenza di barriera all’entrata o meccanismi d’isolamento, che sono barriere all’imitazione delle strategie di successo di un’impresa, da parte dei concorrenti (Invernizzi G. (2008) Op. Cit. p. 208 e ss).
39 prodotti che in quel momento sono disponibili sul mercato. Per vedere il successo di una strategia orientata alla differenzazione, il premium price (supplemento di prezzo) che il cliente è disposto a pagare deve essere superiore al costo necessario a conferire il valore
supplementare al prodotto63.
La strategia di focalizzazione, invece, può essere orientata ai costi o alla
differenziazione, e si ottiene quando un’azienda opera in con raggio d’azione che può
essere definito stretto64. Nel primo caso, con questa strategia un'impresa mira al
perseguimento di un vantaggio di costo limitatamente ad uno o a pochi segmenti del mercato. Nel secondo caso, la focalizzazione è indirizzata alla differenziazione, cioè consiste nell'identificare un segmento di clientela particolarmente sensibile alla qualità. I rischi connessi a tale strategia derivano dal fatto che la nicchia prescelta non sia sufficientemente ampia da consentire alle imprese di operare con efficienza o che le imprese che operano con un vasto raggio di azione riescano, con aggiustamenti marginali ai loro prodotti, a soddisfare le esigenze di tale nicchia.
Le differenze tra i due vantaggi riguardano il fatto che il vantaggio di costo è definito rispetto a tutti i concorrenti di riferimento e non solo alla media e in più non presuppone, per forza, che il prodotto o il servizio dettati dall’azienda siano unici; in molti casi infatti le aziende che basano la loro strategia sul vantaggio di costo sono quelle che operano nei settori dove i prodotti commercializzati sono poco differenziati. Solitamente la scelta tra uno dei due vantaggi è indispensabile, solo in casi eccezionali e
transitori un’azienda può infatti riuscire a conseguire entrambi i vantaggi.65
Per spiegare al meglio la sostenibilità del vantaggio competitivo, sopra accennata, si può utilizzare un grafico cartesiano in cui nell’asse orizzontale sarà rappresentato il prezzo di vendita massimo che i clienti sono disposti ad accettare e rappresenta la dimensione “potere di mercato” e permette di posizionare l’impresa in termini di prezzo di vendita del prodotto massimo accettabile dalla clientela rispetto al principale
63
Invernizzi G. (2008), Op. Cit. p. 174
64 Si definisce stretto quel raggio di azione che è associato alla possibilità di ottenere dalla restrizione di
quell’ambito un beneficio sia economico che finanziario che risultano determinanti per il conseguimento del vantaggio competitivo. Non si tratta quindi di un vantaggio economico finanziario ma di un beneficio determinante in quanto dà origine a prezzi di produzione, gestione e amministrazione più bassi dei principali concorrenti. In particolare si può vedere quanto un raggio di azione sia tanto più stretto quanto più stretti sono: la gamma di prodotti, il numero di segmenti di clientela serviti, il grado di integrazione verticale, l’articolazione geografica delle attività coordinate, il livello di diversificazione in attività correlate (Invernizzi G. (2008) Op. Cit. p.143).
65
Questo si ha quando un concorrente ha un vantaggio molto grande che gli deriva sia dalla quota di mercato che dalle interrelazioni. È il caso di Honda che per un lungo periodo ha avuto quote di mercato pari a circa 4 volte quelle del principale concorrente Yamaha (Lambin J.J. Op. Cit p. 217).
40 concorrente (un posizionamento nella parte destra denoterà una grande forze contrattuale con la capacità per l’impresa di far accettare al mercato un premium price; mentre un posizionamento nella parte sinistra indica che l’impresa ha un potere di mercato limitato e dovrà quindi applicare prezzi notevolmente inferiori rispetto ai concorrenti in quanto solo così il prodotto potrà essere accettato dal mercato). L’asse verticale indica, invece, il costo unitario che permette all’impresa di posizionarsi rispetto al concorrente principale in termini di vantaggio o svantaggio di costo (un posizionamento nella parte superiore del grafico starà ad indicare uno svantaggio di
costo, mentre un posizionamento nella parte inferiore un vantaggio di costo).66
Grafico (1). Analisi del vantaggio competitivo.
41
[Fonte: Nostra elaborazione personale tratta da Lambin J.J. (1991) “Market-driven management. Marketing strategico e operativo” Mc-Graw-Hill p. 216]
Nella figura possiamo vedere come la bisettrice separi le posizioni favorevoli da quelle sfavorevoli e ci dà inoltre la possibilità di andare a individuare quattro possibili
posizionamenti competitivi67:
Quadrante I (alto a sinistra): il posizionamento in questo quadrante è
sicuramente il più sfavorevole in quanto gli svantaggi vanno ad accumularsi. L’azienda ha uno svantaggio di costo rispetto al diretto concorrente principale e non ha alcun potere di mercato che gli permetta di aumentare il prezzo del prodotto e che riesca, quindi, a compensare questo handicap. Prima o poi l’organizzazione sarà costretta al disinvestimento;
Quadrante II (alto a destra): tale quadrante descrive una situazione frequente
nelle economia industrializzate: infatti l’impresa, in questo caso, mostra di avere uno svantaggio in termini di costo, ma ha un potere di mercato abbastanza alto per permettere a questa di compensare il divario con un prezzo di vendita
67 Fonte: Lambin J.J. (1991) Op. Cit. pp. 216 e ss.
0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 0,7 0,8 0,9 1 1,1 1,2 1,3 Potere di mercato (Prezzo massimo accettabile)
Produttività (Costo unitario)