Electrolux fu fondata nel 1919 da Axel Wenner-Gren come azienda produttrice prima di aspirapolvere, per poi realizzare anche altre tipologie di elettrodomestici come il frigorifero (negli anni Venti) e la lavabiancheria (negli anni Cinquanta). A partire dagli anni Sessanta, soprattutto sotto la guida di Hans Werthén, Electrolux crebbe rapidamente tramite acquisizioni di aziende operanti anche in settori diversi dall’elettrodomestico. Fino agli anni Novanta il gruppo si presentava quindi come una multinazionale diversificata su vari business.
1912 Viene prodotto il primo aspirapolvere 1922 Invenzione del frigorifero ad assorbimento. La produzione inizia nel 1925. Vendite 1950 Prima lavabiancheria domestica. 1962 Acquisizione di Elektro Helios, primi prodotti commerciali 1978 Acquisizione di Husquarna, prodotto outdoor Acquisizione di White Consolidated, USA. 1986 1984 Acquisizione di Zanussi, Italia. 1996 Acquisizione di Refripar, Brasile. 1994 Acquisizione di AEG Hausgeräte, Germania. 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
Figura 7.1: Crescita per acquisizioni del gruppo Electrolux (Fonte: documentazione interna Electrolux)
A partire dagli anni Duemila, le strategie di crescita del gruppo Electrolux sono cambiate radicalmente e si è riscontrata una sempre maggiore focalizzazione sul business dell’elettrodomestico (consumer durables e apparecchiature professionali), in particolar modo in seguito alla dismissione del settore outdoor (apparecchiature per il giardinaggio e motoseghe professionali realizzate con il marchio Husqvarna) avvenuta nel 2006.
La struttura odierna del gruppo è costituita da sei settori (v. Figura 7.2): prodotti professionali, aspirapolvere e piccole apparecchiature sono delle divisioni globali, mentre le Major Appliances – che rappresentano il principale business aziendale – sono state suddivise per area geografica.
Electrolux Major Appliances, a differenza dei settori Professional e Small Appliances, è suddivisa a livello continentale per ragioni storiche, in quanto Electrolux è un’azienda cresciuta tramite acquisizioni in varie parti del mondo, ma è anche legato ad esigenze organizzative, in quanto business e tipologie di prodotto hanno caratteristiche diverse a livello continentale. Electrolux Major Appliances Europe (EMEA) si colloca quindi sullo
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stesso piano delle altre aree di business, e riporta direttamente al Presidente e CEO del gruppo.
Figura 7.2: Organigramma del gruppo Electrolux nel 2012 (Fonte: Documentazione interna Electrolux)
Ciascuna delle sei business area concorre in misura diversa al fatturato e al reddito operativo del gruppo, come si può vedere nella Figura 7.3.
33% 27% 18% 8% 8% 6% Share of Sales EMA Europe EMA North America EMA Latin America EMA Asia/Pacific Floor Care & Small Appliances Professional Products 18% 6% 21% 19% 14% 22%
Share of operating income
Figura 7.3: Suddivisione del fatturato e dell’operating income tra le sei business area di Electrolux (Fonte: elaborazione dei dati presentati nell’Electrolux Annual Report 2011)
7.1.1 LA RICERCA DI SINERGIE GLOBALI E IL “GLOBAL OPERATIONS GROUP”
Nonostante le Major Appliances siano ancora oggi gestite a livello regionale, la crescente importanza di alcuni trend di prodotto globali e l’importanza di sfruttare al meglio alcune sinergie hanno portato alla creazione nel 2010 di una ulteriore struttura organizzativa: il Global Operations Group. Questa organizzazione opera a livello regionale ma con un coordinamento globale e ha l’obiettivo di ridurre i costi e l’intensità del capitale impiegato e di migliorare l’innovazione in termini di velocità, quantità e impatto, identificare sinergie su cui basare lo sviluppo di prodotti innovativi. Il Global Operations Group è inoltre responsabile a livello mondiale per la Ricerca e Sviluppo, gli
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approvvigionamenti e la produzione, migliorando la standardizzazione e riducendo la complessità, al fine di ottimizzare i processi industriali a livello globale.
Il Global Operations Group è strutturato a matrice, per cui rimane una responsabilità di tipo regionale continentale (Europa, Nord America, Latin America, Asia Pacific) cui viene affiancata una responsabilità legata alla linea di prodotto a livello globale. Come si può vedere dall’organigramma sottostante, le aree principali sono: Manufacturing, Purchasing, R&D, più un’area dedicata alla Modularizzazione, che è considerata un tool fondamentale per ricercare il più possibile sinergie a livello di prodotto.
Il concetto che sta alla base della “modularization” è la volontà di poter avere dei moduli di prodotto (sottoassiemi o sottosistemi) comuni a livello globale che possono essere utilizzati in modo diverso sui vari prodotti a seconda delle specifiche. Le interfacce tra i sottosistemi, in questo contesto, sono di primaria importanza e devono essere standard. La modularization ha dei potenziali rilevanti anche in termini di time-to-market, di costi di sviluppo, di investimenti, di sinergie sugli acquisti, di scorte, e ha ovviamente anche ripercussioni sulla struttura dei prodotti. Progressivamente, si cercherà di ridisegnare in quest’ottica le varie linee di prodotto.
Le tre aree Manufacturing, Purchasing e R&D opereranno a livello globale, sovrapponendosi alle responsabilità regionali.
Global Operations
K. McLoughlin
GPB/Modularization
R. Sells ManufacturingF. Wagner
Purchasing F. V Caeyzeele R&D J. Brockmann BPE/Change mgt. T. Mayn-Andersen Finance P. Carlsson IT JP. Iversen HR M. Marchesan Communication C. Belfrage
Figura 7.4: Organigramma del Global Operations Group nel 2010 (Fonte: documentazione interna Electrolux)
All’interno di ciascuna di queste funzioni opera un’organizzazione a matrice, suddivisa per linee di prodotto (food preparation, food preservation, dish care e fabric care, cui si è poi aggiunto l’air care) e aree geografiche (Europa, Nord America, Latin America e Asia Pacific).
In questa organizzazione, ad esempio, il responsabile del manufacturing per la linea di prodotto “fabric care” è un manager che lavora nella regione Asia Pacific e deve gerarchicamente riportare a due figure di riferimento: il responsabile a livello mondiale del manufacturing e il responsabile per la linea fabric care a livello globale (nella Figura 7.5 si riporta l’organigramma dell’area manufacturing del 2010). Ha quindi la responsabilità per le Industrial Operations in questa regione ma anche la responsabilità a livello globale per la sola parte del lavaggio, ovvero per tutte le fabbriche Electrolux di lavatrici nel mondo.
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C’è quindi una doppia linea gerarchica: una regionale e una legato alle linee di prodotto. Questo vale non solo per le industrial operations, ma anche per i responsabili di qualità, ingegneria di produzione, R&D, eccetera. Questa nuova organizzazione è abbastanza complessa e richiede anche una certa maturità da parte dell’organizzazione stessa, in quanto ciascun manager coinvolto deve riportare gerarchicamente ad almeno due capi. La responsabilità del business rimane delle regioni geografiche, perché è legata alle vendite che sono organizzate geograficamente, ma questo si integrerà sempre di più con una responsabilità funzionale di livello globale.
Figura 7.5: Global Operations – Area Manufacturing: Organigramma del 2010 (Fonte: documentazione interna Electrolux)
Per quanto riguarda l’area R&D, non è presente una doppia linea gerarchica: esiste un responsabile R&D a livello globale che ha sotto di sé dei responsabili per ciascuna linea di prodotto.
Figura 7.6: Global Operations – Area R&D: Organigramma del 2010 (Fonte: documentazione interna Electrolux)
Il Global Operations Group prevede inoltre la presenza di cinque Global Product Board, che sono dei forum che sostituiscono i Global Product Council presenti in precedenza, ma con responsabilità e poteri maggiori. Per le Major Appliances c’è un Global Product Board per ogni linea di prodotto (cottura, refrigerazione, fabric care e dish care), più un Product Board per l’Air Care (product line presente nell’organigramma, ma per cui non vi sono stabilimenti produttivi interni).
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Figura 7.7: Global Production Boards: organigramma del 2010 (Fonte: documentazione interna Electrolux)
Nei Global Product Board sono raccolte tutte le competenze presenti in Electrolux su un certo prodotto a livello di sviluppo-prodotto, di acquisti, di produzione, di design e di modularizzazione, sono la sede in cui vengono prese tutte le decisioni relative a una certa linea di prodotto a livello globale.
La prima area ad essersi integrata a livello globale è stato l’R&D (che ha in seguito inglobato anche l’area modularization), per individuare sinergie di prodotto a livello globale e progettare piattaforme di prodotto comuni a tutte le aree geografiche, seguita poi dall’area purchasing. Il gruppo ha lavorato per ottimizzare a livello centralizzato la gestione degli approvvigionamenti, in modo bilanciato nei diversi settori. A causa delle dimensioni e dell’elevato volume delle vendite, Electrolux può avere grandi benefici facendo leva sulle economie di scala negli acquisti a livello mondiale, soprattutto in fase di negoziazione con i fornitori. Negli ultimi anni c’è stata quindi una centralizzazione degli acquisti ed è stata realizzata una consistente riduzione dei costi di approvvigionamento.
Dal 2010 al 2012 Keith McLoughlin, succeduto ad Hans Stråberg come Presidente e CEO Electrolux alla fine del 2010, ha rafforzato ulteriormente l’organizzazione Global Operations e attualmente la componente “product line” sta diventando più forte della componente “region” a livello di governo e di potere decisionale sulle scelte riguardanti prodotto, acquisti e manufacturing.
L’impegno verso la ricerca di sinergie di prodotto a livello globale nell’impostazione progettuale è stata portata avanti e sono nate alcune global platform. Per quanto riguarda le lavabiancheria, ad esempio, la revisione progettuale di tutte piattaforme di prodotto viene portata oggi avanti con l’obiettivo di avere in futuro due sole piattaforme di prodotto (top loader with verical axis soprattutto per il mercato Nordamericano e front
loader with orizzontal axis per Europa, Asia Pacific e Latin America). Nella product line
del freddo, invece, è stata realizzata una nuova piattaforma di prodotto per alcuni modelli che saranno realizzati sia nella fabbrica egiziana (stabilimento dell’Olimpic Group, acquisito nel 2011) e sia nella nuova fabbrica di frigoriferi a Rayong (Tailandia).
Il prodotto è l’elemento che guida l’intero processo e si cerca, per quanto possibile, di creare delle specifiche di prodotto valide a livello globale. In questo modo, in diverse
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zone geografiche vengono realizzate e vendute apparecchiature con una impostazione di prodotto comune e con la stessa componentistica. In sintesi, prodotti con caratteristiche e componentistica comuni saranno sempre più spesso realizzati in diversi stabilimenti nel mondo.
Figura 7.8: Obiettivi del Global Operations Group