focus tradizionale sui siti produttivi separati. Nel network, gli stabilimenti si influenzano l’un l’altro e non possono essere gestiti autonomamente. Tali stabilimenti, inoltre, non sempre sono completamente di proprietà dell’azienda.
La visione di International Manufacturing Network (IMN) come insieme coordinato di stabilimenti localizzati in diversi siti implica che esistano due principali livelli di analisi: a livello di network (network perspective) o a livello di singolo stabilimento (plant
perspective). Queste due prospettive hanno origine da diversi campi di ricerca.
Per quanto riguarda la plant perspective, la letteratura sugli International Manufacturing
Network deriva dal campo dell’Operations Management, che si è sviluppato negli anni
Settanta soprattutto come studio della gestione di una singola fabbrica (Rudberg e Olhager, 2003). Con il crescente trend verso l’internazionalizzazione delle attività produttive, alla fine degli anni Ottanta e negli anni Novanta l’Operations Management ha esteso il focus di ricerca verso il multi-plant management e il network management. Anche Rudberg (2004) sottolinea che tradizionalmente la letteratura sulla strategia di produzione si interessa alla gestione di una singola fabbrica, ma recentemente è aumentato l’interesse verso i network manifatturieri, in particolare quelli operanti in ambito internazionale. 1970s 1980s 1990s Today OM - single factory management Multi-plant structure management From multi-plant to network management Time line
Figura 1.2: Evoluzione dei manufacturing network dalla prospettiva dell’operations management (Fonte: basato su Rudberg e Olhager, 2003)
Diversi autori (ad esempio Pontrandolfo e Okogbaa, 1999; Vereecke et al., 2006) evidenziano che la network perspective fonda le sue radici negli studi sulle aziende multinazionali. Ad esempio, il paradigma eclettico di Dunning (1988) – noto anche come
OLI-Model o OLI-Framework – è utile per comprendere le logiche economiche che
guidano l’internazionalizzazione della produzione. La rapida crescita di molte multinazionali negli anni Ottanta e Novanta ha stimolato una ricca letteratura sulle tematiche dell’International multi-facility management. Nello studio dell’internazionalizzazione delle attività manifatturiere si è particolarmente sviluppato il filone dell’offshore manufacturing nei Paesi a basso costo del lavoro, congiuntamente all’apertura al commercio internazionale dei principali mercati in via di sviluppo (Ernst e Kim, 2002).
1.3 INTRA-FIRM E INTER-FIRM INTERNATIONAL
MANUFACTURING NETWORKS
La profonda ristrutturazione delle attività manifatturiere che molte aziende hanno portato avanti negli ultimi due decenni ha interessato non solo decisioni sulla localizzazione e ri-allocazione delle produzioni, ma anche decisioni sulla proprietà degli impianti produttivi. Diversi autori, tra cui ad esempio Ferdows (2009) e Gray et al. (2009), sottolineano che il trend verso l’esternalizzazione della produzione in molti settori è aumentato fortemente
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negli ultimi anni a causa della sempre maggiore pressione competitiva e della possibilità di sfruttare i vantaggi derivanti dalle produzioni nei Paesi a basso costo del lavoro.
“Outsourcing of production has escalated over the past decade due to unprecedented
competition and worldwide access to low-cost labor markets.” (Gray et al., 2009, p. 697)
Se nel modello tradizionale del flusso logistico gli approvvigionamenti riguardavano essenzialmente materie prime, componenti o semilavorati (material/components
sourcing), oggi in diversi settori molte aziende ricorrono anche agli approvvigionamenti
di prodotti finiti (final product sourcing). Il focus della presente ricerca è rappresentato dalle scelte strategiche per la configurazione e gestione di un network manifatturiero internazionale in relazione a una certa categoria di prodotto finito (o product line), considerando sia il network produttivo interno all’azienda sia quello esterno all’azienda.
Figura 1.3: Realizzazione di un prodotto finito attraverso un International Manufacturing Network interno ed esterno
Poiché International Manufacturing e International Sourcing sono sempre più interrelati, le strategie relative all’International Manufacturing Network devono essere integrate con le strategie della Supply Chain, considerando non solo il network manifatturiero interno all’azienda (intra-firm manufacturing network) ma, in un’ottica più allargata anche il network esterno all’azienda (intra-firm manufacturing network), quando l’azienda in esame non possiede tutti gli stabilimenti del network produttivo.
Intra-firm network Management Factory/plant Management Inter-firm network Management Supply Chain Management Intra-firm network Management Factory/plant Management Inter-firm network Management Supply Chain Management No. of sites No. of firms
Figura 1.4 Intra-firm e Inter-firm manufacturing network (Fonte: basato su Rudberg e Olhager, 2003)
Secondo Rudberg (2004) una maggiore integrazione tra manufacturing strategy e supply
chain strategy non è auspicabile solo dal punto di vista della coerenza e
dell’ottimizzazione delle strategie aziendali, ma anche dal punto di vista della ricerca accademica.
“It obvious that manufacturing network scholars have to broaden their perspective to include
logistics issues in their curricula. Unfortunately, the same is prevalent concerning logistics and supply chain scholars; to a large extent they ignore manufacturing issues and treat manufacturing as somewhat of a ‘black box’. Altogether, there is a need to integrate manufacturing network and supply chain research to develop a comprehensive understanding
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of how the total value network can be managed as effectively as possible.” (Rudberg, 2004, p.
76)
L’integrazione tra le due prospettive dell’Operations Management (che si focalizza soprattutto sui singoli nodi del manufacturing network, ovvero le fabbriche) e del Supply Chain Management (che studia i link tra i nodi del network) possono infatti consentire una visione e un’analisi più completa.
“Companies operating on a worldwide basis with dispersed value networks have realized that
it is not enough to just master the manufacturing and logistics activities in isolation, but rather that they must integrate the two. Hence, there is a value in merging the knowledge from the two research tracks.” (Rudberg e Olhager, 2003, p. 30)
Manufacturing Network Operations Management Perspective Supply Chain Logistic Management Perspective Network produttivo interno Network produttivo esterno
Focus sui singoli stabilimenti (NODES)
Focus sui LINK tra gli stabilimenti International
Manufacturing Network
Figura 1.5: Diversi punti di vista nell’analisi di un International Manufacturing Network (Fonte: adattato da Rudberg e Olhanger, 2003)
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