IL LANCIO DELL’ELECTROLUX MANUFACTURING SYSTEM

La ristrutturazione dell’area industriale non ha coinvolto solo lo spostamento di buona parte delle produzioni verso Paesi a basso costo del lavoro (LCC), ma anche un processo di miglioramento dell’efficienza degli stabilimenti e di unificazione delle procedure. La necessità di disporre di parametri di misura delle performance che consentissero un confronto oggettivo di tutti i siti industriali, di una serie di procedure standard per tutte le unità e di un miglioramento qualitativo della produzione ha portato nel 2005 al lancio dell’Electrolux Manufacturing System (EMS). L’EMS rappresenta una rivisitazione aggiornata del progetto Qualità Totale (TQM), che negli anni Novanta interessò essenzialmente la divisione Laundry italiana.

L’EMS ha rappresentato la prima importante iniziativa avviata a livello globale per tutto il gruppo - in Europa, Stati Uniti, Sud America, Far East e Oceania - contemporaneamente e con le stesse modalità. Attraverso un incontro formale il Presidente e CEO Stråberg diede comunicazione a tutti (di persona o telefonicamente) dell’ufficiale kick-off del programma nell’ottobre 2005, con uno steering committee per presidiare l’applicazione in tutte le aree geografiche e avere garanzia di omogeneità e integrazione.

La ricerca di omogeneità a livello mondiale per tutti gli stabilimenti del gruppo non riguarda solo le procedure operative, ma anche valori e cultura.

“Per Electrolux ogni Paese del mondo viene trattato esattamente nello stesso modo. In tal senso lo slogan Electrolux è esemplare rappresentativo della cultura aziendale: “Electrolux at

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di Electrolux, non di Electrolux Italia piuttosto che di Electrolux Tailandia. È necessario quindi avere ad esempio la stessa modalità di relazione con le persone e lo stesso comportamento verso il rispetto dell’ambiente in qualsiasi parte del mondo. Se nella fabbrica di Porcia viene utilizzato un determinato sistema di depurazione delle acque, anche nelle fabbriche in Cina o Tailandia sarà necessario usare un sistema simile, come in qualunque altra parte del mondo. Viene utilizzato ovunque un approccio unico, indipendentemente dal fatto che la legge lo richieda o meno.” (Burello et al., 2010, p. 549)

L’EMS si prefigge di portare in tutte le fabbriche il sistema produttivo a livello di eccellenza, di generare “l’orgoglio di appartenenza” e rappresentare il link tra prodotto e servizio, garantendo al consumatore la qualità dei prodotti. Per quanto riguarda i processi produttivi, viene posta grande attenzione non solo alla qualità del prodotto, ma anche alla standardizzazione in tutti gli stabilimenti delle pratiche, dei metodi e delle misurazioni, attraverso:

 Fabbriche e postazioni di lavoro standard;  Abbigliamento e visual factory15;

 Obiettivi e KPI (Key Performance Indicators) condivisi;  Strumenti e metodi di comunicazione.

L’EMS è quindi un set di metodologie, di strumenti e di sistemi di misura, che non prevede delle differenze di approccio tra gli stabilimenti. Pur trattandosi di strumenti e metodi standardizzati e coerenti a livello mondiale, la loro implementazione richiede ovviamente una taratura locale in quanto è necessario tener conto della compresenza di più culture: una cultura industriale di gruppo e diverse culture locali. Quindi è l’interpretazione e l’applicazione di questi metodi e strumenti che richiede una personalizzazione, non gli strumenti o le metodologie in sé.

Nella Figura 7.13 sottostante si riporta lo schema concettuale dell’EMS. Come si può vedere è composto da tre aree: stability, cultural change e process improvement. L’obiettivo è quello di “creare stabilità attraverso la standardizzazione dei metodi nel

manufacturing, migliorando continuamente il nostro modo di operare e contribuendo all’evoluzione culturale per il raggiungimento dell’eccellenza nella qualità, costi e prestazioni di servizio”.

15 Per visual factory si intende un insieme di strumenti (segnaletica a terra, colorazione appropriata delle varie parti degli impianti, abbigliamento da lavoro, cartellini di identificazione personale, segnali in fabbrica, bacheche informative e contenitori di materiali) finalizzati a rendere l’ambiente di lavoro più sicuro di facile riconoscimento e a favorire lo spirito di squadra dei dipendenti.

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Figura 7.13: Manifesto dell’Electrolux Manufacturing System (EMS) (Fonte: documentazione interna Electrolux)

Con questo programma, Electrolux si propone di garantire un’uniforme qualità di tutte le apparecchiature, indipendentemente dal luogo di produzione. È pertanto il marchio che garantisce la qualità e la sicurezza degli elettrodomestici, non lo stabilimento di fabbricazione.

L’EMS è applicato oggi in tutte le fabbriche di consumer durables del gruppo. Il settore Professional ha invece implementato un programma diverso, maggiormente adatto alle esigenze e alle peculiarità degli stabilimenti: l’Electrolux Production System (EPS). Le fabbriche del Professional sono infatti più piccole e meno automatizzate rispetto a quelle per le major appliances. Inoltre, nel business delle apparecchiature professionali assumono maggior rilevanza la precisione e rapidità dei tempi di consegna e la personalizzazione dei prodotti. Per questo motivo, l’EPS si basa di più sul rapporto con le persone e sul loro coinvolgimento, mentre l’EMS è più basato su procedure e regole.

Figura 7.14: Logo dell’Electrolux Production System (EPS) (Fonte: documentazione interna Electrolux)

L’EPS mira a incrementare la competitività di Electrolux Professional sul mercato attraverso l’implementazione delle teorie Kaizen e della Lean Manufacturing, eliminando gli sprechi e fissando standard per il miglioramento continuo. Uno dei principali trend che hanno interessato il settore Professional è il fatto che i clienti richiedono tempi di consegna sempre minori, pertanto il programma EPS ha puntato molto soprattutto su ridotti tempi di consegna e minimizzazione delle scorte, coinvolgendo in questo anche i fornitori. L’introduzione di logiche Just-In-Time ha pertanto incrementato l’importanza della vicinanza dei fornitori, in quanto per ottimizzare i trasporti gli ordini vengono gestiti con il sistema del “milk-run”.

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8 CASO STUDIO A – ELECTROLUX LAUNDRY EUROPE

8.1 INTRODUZIONE

La scelta di analizzare l’International Manufacturing Network della product line Laundry Europe come caso studio pilota è stata presa in seguito a una serie di interviste esplorative effettuate nel marzo 2010 presso la sede centrale di Electrolux a Stoccolma. Queste interviste sono state realizzate al fine di individuare i più importanti trend nelle strategie manifatturiere globali dell’azienda e le principali differenze nelle strategie manifatturiere per i diversi tipi di prodotti.

Sono stati pertanto coinvolti alcuni Senior Manager e Staff Manager, in grado di avere una visione globale dell’intero international manufacturing network dell’azienda:

 P.G. Hedström: Direttore Tecnico del gruppo Electrolux dal 1990 al 2006, attualmente in pensione;

 Anders Rydahl: Senior Advisor per il Global Business Development Electrolux;  Renalds Andersens: business controller per la società capogruppo AB Electrolux;  Nisarg Mehta: Business Strategy Analyst AB Electrolux;

 Erik Josefsson e Sven Blomberg: Project Manager per il Global Business Development.

Da quanto emerso nel corso delle interviste esplorative, il network manifatturiero europeo per il settore laundry è sembrato il più adatto come caso studio pilota in quanto:

 la lavabiancheria è un prodotto tecnologicamente abbastanza complesso rispetto ad altri tipi di elettrodomestico, ma più semplice dal punto di vista della varietà di prodotto e dei canali di vendita (prodotti come frigoriferi e piani cottura, invece, sebbene tecnologicamente meno complessi hanno una maggiore varietà di modelli e tipologie di prodotti e possono essere sia destinati sia al canale di vendita free-standing sia al canale built-in);

 sono ancora presenti significative differenze geografiche dal punto di vista delle strutture e delle tecnologie di prodotto, per cui non vi sono ad oggi significativi interscambi tra i continenti;

 negli ultimi anni è stata implementata una radicale ristrutturazione della manufacturing footprint ed è aumentata la percentuale di produzione esternalizzata. Il reperimento dei dati per l’analisi del caso studio pilota è stato effettuato, oltre che attraverso la documentazione aziendale fornita da Electrolux, soprattutto grazie ad un’intervista semi-strutturata con Alessandro Campestri, direttore della fabbrica di lavatrici di Porcia dal 2010 al 2012, e in seguito vice presidente di Electrolux Major Appliances e responsabile per la produzione di lavabiancheria e lavastoviglie in Europa. Per approfondire il tema della gestione delle produzioni in outsourcing, è stato inoltre intervistato Egidio Pellegrini, che si occupa di qualità all’interno del team della virtual

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