STRATEGIE DI OFFSHORING E OUTSOURCING

Nel settore Floor Care and Small Appliances Electrolux è stata una delle prime aziende europee a spostare buona parte della propria produzione nelle low cost country. Gli intervistati hanno sottolineato quanto sia stato utile e conveniente per l’azienda il fatto di aver chiuso diversi stabilimenti nei Paesi ad alto costo del lavoro prima che la situazione di mercato e la pressione dei concorrenti avessero reso questo cambiamento urgente e assolutamente necessario. Electrolux nel settore floor care ha così potuto avere i vantaggi della riduzione dei costi di produzione in anticipo rispetto a molti concorrenti.

Tra la metà degli anni Novanta e i primi anni Duemila, Electrolux ha portato avanti una completa ristrutturazione dell’area R&D e dell’area industriale, riducendo consistentemente il numero di stabilimenti a livello globale da 15 a 3 fabbriche. All’inizio di questo processo, Electrolux produceva aspirapolvere in Italia, nel Regno Unito (Luton), in Germania, in Svezia e in altri Paesi. In seguito si iniziò a ri-localizzare le produzioni, spostando diverse fabbriche nell’Est Europa. Fino al 2009 Electrolux possedeva anche una piccola fabbrica negli Stati Uniti a Webster City, che produceva aspirapolvere built-in, un segmento di nicchia i cui clienti non sono i distributori ma i costruttori.

Oltre alla ri-localizzazione delle attività produttive, Electrolux ha portato avanti la strategia di outsourcing della produzione. Il risultato di queste strategie è che oggi Electrolux possiede una sola fabbrica in Europa (in Ungheria) e altre due nel resto del mondo (a Juarez in Messico e un piccolo stabilimento in Brasile) mentre dispone di alcune sourcing partnership in Cina, al fine di poter avere i vantaggi delle produzioni a basso costo senza avere la proprietà degli impianti.

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Figura 10.3: Manufacturing footprint Electrolux per il settore Floor Care & Small Appliances

Ci sono quindi due diverse correnti: sviluppare e produrre internamente apparecchiature in Paesi a basso costo del lavoro in Europa e in America, ed esternalizzare altre produzioni in Cina. Attualmente, la percentuale di outsourcing da produttori OEM è attorno all’80% in volume e al 70% in valore (in quanto nelle fabbriche interne vengono generalmente realizzate le apparecchiature per l’alto di gamma).

“Vogliamo tenere un piede vicino ai principali mercati in Europa e in America e in piede in

Cina. Non vogliamo esternalizzare completamente la produzione degli aspirapolvere in quanto non vogliamo dipendere del tutto dai fornitori in Cina.”

Attraverso la strategia di outsourcing, l’azienda intende ridurre i costi, ricercare la massima flessibilità ed essere “asset-lite”, ovvero disporre di asset fissi il più possibile ridotti, esternalizzando una larga parte della produzione.

“We don’t need to produce what we develop. If we can invest money, we’d rather invest in R&D and new products development than in new factories or production equipment. Then we select OEM suppliers and have long-term relationships with them.”

La produzione degli aspirapolvere non sarà esternalizzata completamente, ma saranno comunque mantenuti alcuni stabilimenti interni al fine di bilanciare i rischi derivanti dalla dipendenza da fornitori esterni.

“Who knows what will happen to China in the future, with import duties, currencies, trade barriers, and so on? Now we are well positioned for different developments in the future. Therefore, I think that it is good to have still some manufacturing facilities, at least in our core business, because once you have moved, usually there is no way back. We still want to maintain competence, production know-how and manufacturing people.”

L’importanza di avere un bilanciamento tra produzione interna ed esterna è legata anche alla necessità di prevenire la perdita di know-how produttivo nel lungo periodo. Il legame tra Ricerca e Sviluppo e produzione è infatti tradizionalmente forte, e tuttora diversi manager sono convinti che queste due funzioni aziendali dovrebbero essere vicine anche

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dal punto di vista geografico. Curt Nyberg e Ola Carlsson illustrano così il punto di vista di Electrolux per il settore Floor Care:

“In this strategy there are advantages and disadvantages, it’s not all black or white. In the Nineties all the R&D centers were located in the factories, and the advantage of this was that designers had a good knowledge of how to design products for manufacturing them, but maybe they had a limited understanding of the needs of the consumer. Then, R&D was centralized and we tried to have a greater interaction between R&D and marketing. Of course, during this time we could have lost a little bit of knowledge about factories and production, but we compensated it using cross-functional team projects. All models have strengths and weaknesses, but it is important to be able to compensate them, bringing people from manufacturing in the cross-functional team that work on the product project. We tried to define what is “core”, and the core competence must be preserved.”

La scelta di esternalizzare buona parte della produzione deriva proprio dalla definizione di quelle che sono le competenze “core” per Electrolux: ovvero le prime fasi del processo di sviluppo prodotto, il consumer insight e il concept di prodotto. Focalizzando la maggior parte delle risorse sulle prime fasi dello sviluppo prodotto ed esternalizzando poi la produzione, l’azienda ha potuto ottenere molti benefici:

“15 year ago, if R&D made a mistake, manufacture and assembly was more difficult and that could have a strong impact on the costs. If we would make the same mistake today, it would not have the same impact on product cost so it would not be such a big problem, since we buy products from Chinese manufacturers and labor cost in China is very low and a person more on the assembly line is not a big issue.

The second aspect that you have to keep in mind is how you develop products. When we developed products in a western based manufacturing facility some years ago, we had all the suppliers near the manufacturing plant, and we were very integrated with local suppliers. In that case, if both you and your main suppliers are western oriented, one of the main aims is to have low assembly time, because of the cost of labor, and so the tooling and the manufacturing equipment became very complex in order to reduce the amount of production labor.

But a product designed to be manufactured with more labor content can be more flexible, simpler from an engineering point of view and requires less investments. We also changed the attitude about how we make this basic constructions to low cost countries environment.”

Il settore floor care è meno complesso delle major appliances sotto diversi aspetti. In particolare questo vale per le tecnologie produttive, che non richiedono grossi investimenti. La parte più complessa di un aspirapolvere dal punto di vista produttivo è il motore. Storicamente, molte delle fabbriche Electrolux producevano internamente anche i motori per le apparecchiature, ma con la ristrutturazione e il consolidamento delle attività produttive i motori sono stati esternalizzati. Esistono molte tipologie di motori per aspirapolvere e, se la produzione dei motori è interna all’azienda, di fatto l’assemblaggio sarà condizionato ad utilizzare questi componenti, con uno svantaggio in termini di flessibilità. Attualmente, gli stabilimenti Electrolux sono stati semplificati e sono dedicati all’assemblaggio delle apparecchiature, mentre i componenti (tra cui i motori) sono acquistati dall’esterno.

Electrolux a partire dalla seconda metà degli anni Novanta ha pertanto puntato sulla semplificazione dei prodotti dal punto di vista dell’industrializzazione e della facilità di produzione, riducendo la complessità di attrezzature, componenti e sotto-assiemi. In questo modo risulta più semplice cambiare supplier, evitando di restare eccessivamente legati a un numero ridotto di fornitori. Visto che l’aspirapolvere è un prodotto semplice ed è considerato quasi una commodity, è essenziale per Electrolux poter scegliere il miglior fornitore in ogni momento, per garantire la giusta qualità al minor costo.

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“Electrolux doesn’t want to produce and sell parts and sub-assembly that are commodities. Its suppliers are producers of commodities, but Electrolux doesn’t want to be locked in with them. Complications imply that you are locked in with suppliers. All the parts should be as simple as possible from the suppliers point of view.”

È di fondamentale importanza che, nel momento in cui un’azienda sceglie di spostare o di esternalizzare la produzione nei Paesi a basso costo del lavoro, semplifichi al massimo i prodotti e i processi produttivi. Ridurre la complessità manifatturiera consente infatti di allargare la base dei fornitori.

10.3.4 GESTIONE DEL NETWORK PRODUTTIVO INTERNO ED