RISTRUTTURAZIONE DELLA MANUFACTURING FOOTPRINT

Il posizionamento su segmenti a maggior valore aggiunto non è sufficiente per fronteggiare la concorrenza dei produttori a basso costo. Sotto la guida del Presidente e CEO Hans Stråberg Electrolux ha pertanto intrapreso, come la maggior parte dei concorrenti, una strategia di delocalizzazione produttiva, guidata non solo dalla ricerca di minori costi manifatturieri ma anche dal desiderio di presidiare da vicino i mercati con il maggiore tasso di crescita.

Le due principali priorità strategiche per azienda sono la costruzione di prodotti innovativi e di un brand forte, che supporti le apparecchiature e l’immagine di Electrolux in tutto il mondo. Questi obiettivi però necessitano di notevoli investimenti, per finanziare i quali è stato necessario ottimizzare la struttura del network manifatturiero (manufacturing footprint), al fine di ridurre la complessità e diminuire i costi.

Stråberg nel 2005 annunciò che entro quattro anni la metà della capacità produttiva del gruppo sarebbe stata spostata nei Paesi a basso costo del lavoro. Oggi questa percentuale è ulteriormente aumentata ed entro il 2015 la manufacturing footprint Electrolux consisterà per il 70% da fabbriche situate nelle low cost country.

Le fabbriche situate nelle high-cost country sono state razionalizzate e molte di esse sono state chiuse, mentre sono state costruite nuove fabbriche per gli elettrodomestici bianchi in Paesi a basso costo, come Polonia, Ungheria, Messico, Cina e Tailandia, una nuova fabbrica in Tailandia per il Professional Laundry e uno stabilimento per gli aspirapolvere in Ungheria. Nel 2002 il gruppo ha anche iniziato a misurare e a comunicare sia internamente sia esternamente la percentuale di approvvigionamenti dalle low cost country. Questa percentuale è cresciuta di anno in anno, così come i risparmi. Nel 2002 il gruppo si approvvigionava per circa il 20% dalle LCC, nel 2010 questo valore raggiunge all’incirca il 70%. I risparmi in termini di costo hanno consentito un importante incremento dei margini del gruppo. Perfino nel 2009, un anno particolarmente duro per la

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crisi economica e per la stretta creditizia, Electrolux è riuscita ad aumentare i suoi profitti, in parte proprio grazie al forte controllo dei costi nella produzione e negli acquisti.

Nelle figure sottostanti sono indicate le fabbriche del gruppo che sono state chiuse o la cui capacità produttiva è stata ridotta, e i nuovi stabilimenti costruiti dal 2004 al 2009, sia per le Major Appliances sia per i prodotti del settore Floor care e per le apparecchiature professionali. Reims - FR Christchurch - NZ Beverly Orange Nurenberg - DE Fuenmayor - ES Mariestad Scandicci - IT Susegana - IT Greenville - US Västervik El Paso - MX Tommerup - DK Dudley Park Regency Torsvik Spennymore - UK ^{Fredericia - DK} Refrigeration Cooking Fabric Care Downsized Factories Dish Care Vacuum cleaners

Professional Laundry Systems St Petersburg - RU

Porcia - IT

Changsha Alcala - ES

Webster - US

Figura 7.11: Ubicazione dei 18 stabilimenti chiusi e dei 5 stabilimenti ridotti da Electrolux tra il 2004 e il 2009 (Fonte: documentazione interna Electrolux)

Figura 7.12: Ubicazione degli stabilimenti costruiti da Electrolux dal 2004 al 2009 (Fonte: documentazione interna Electrolux)

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Successivamente al 2009, è stata annunciata la chiusura anche della fabbrica di Kinston (USA) e de L´Assomption (Canada), del sito di Revin (Francia) e la riorganizzazione di altri due a Mariestad (Svezia) e Schwanden (Svizzera) entro il 2014, mentre nel 2010 è stata acquistata una fabbrica di lavatrici a Ivano-Frankivs’k (Ucraina) ed è stata realizzata una nuova linea produttiva per i frigoriferi a Rayong (Tailandia). Nel 2011 Electrolux ha inoltre realizzato due importanti acquisizioni nel settore degli elettrodomestici finalizzate ad aumentare la competitività del gruppo nei Paesi in via di sviluppo: il produttore egiziano Olympic Group (con 10 impianti produttivi e una posizione forte nei mercati in espansione del Nord Africa e del Medio Oriente) e l’azienda cilena CTI (con 3 stabilimenti che realizzano apparecchiature per i mercati cileno e argentino).

Electrolux oggi possiede diverse realtà produttive nei Paesi dell’Est Europa e nel Far East e mantiene anche alcuni stabilimenti nei Paesi ad alto costo del lavoro (Stati Uniti ed Europa occidentale), nonostante il programma di ristrutturazione del network produttivo implementato da Hans Stråberg abbia già chiuso molte fabbriche. Le unità produttive ancora operative nelle high-cost country stanno però subendo un processo di riposizionamento strategico, finalizzato al recupero di competitività. Gli stabilimenti occidentali sono stati infatti dedicati alla fabbricazione delle apparecchiature più sofisticate e a maggior valore aggiunto richieste per l’alto di gamma, mentre i prodotti di basso di gamma sono realizzati in stabilimenti, anche esterni al gruppo, situati nelle low cost country. Secondo quanto riportato nell’Electrolux Annual Report 2011, è previsto che entro il 2013 solo il 30% della capacità produttiva sarà realizzato nelle high-cost country e sarà composto essenzialmente da prodotti specifici per i mercati locali (come apparecchiature per la cottura, lavatrici a carica frontale, grandi frigoriferi, prodotti per il built-in) o prodotti in via di dismissione (segmenti in declino). L’azienda non intende comunque dismettere le produzioni negli stabilimenti sufficientemente efficienti e competitivi.

Il programma di ristrutturazione della manufacturing footprint portato avanti negli ultimi anni ha portato risultati soddisfacenti per l’azienda in termini di riduzione dei costi industriali e di adattamento della struttura produttiva ai cambiamenti avvenuti nei mercati:

“The Group’s manufacturing restructuring program, launched in 2004, is in the final phase

and has yielded annual savings of about SEK 3 billion to date and costs amounting to approximately SEK 8 billion. About 35% of manufacturing in high-cost areas (HCAs) has been moved and more than 60% of the Group’s household appliances are currently manufactured in low-cost areas (LCAs) that are close to rapidly growing markets for household appliances.

The sharp decline in recent years of demand for household appliances in the US and Europe has resulted in continued low capacity utilization at Electrolux plants. Electrolux is pursuing a strategy of reducing exposure in mature markets and increasing sales in growth markets. To facilitate this effort and simultaneously raise capacity utilization adjustments of the manufacturing footprint will be extended to 2015. Production will continue to be relocated from primarily Europe and the US to existing units in low-cost areas. The cost of these further measures is anticipated to amount to SEK 3.5 billion and generate savings of at least SEK 1.6 billion, with full effect from 2015. The aim is to optimize manufacturing throughout the world for the respective product categories. In addition to vacuum cleaners and small domestic appliances, conditions exist for global manufacturing of such products as small refrigerators, hoods, hobs, dishwashers and air-conditioning equipment.” (Electrolux Annual

Report 2011, p. 44)

Oltre allo spostamento della produzione verso i paesi a basso costo del lavoro, Electrolux ha anche intrapreso una strategia di esternalizzazione di parte della produzione, al fine di aumentare la flessibilità produttiva, diminuire gli investimenti in asset fissi e disporre di

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apparecchiature in grado di competere sui segmenti di basso di gamma. Negli ultimi anni si sono intensificati gli accordi di collaborazione (sia OEM sia ODM) con produttori situati nelle low cost country per la fornitura di prodotti costruiti con marchio Electrolux.

“Quando Hans Stråberg assunse il comando del gruppo nel 2002, Electrolux aveva una “manufacturing footprint” dispersa in molti Paesi ad elevato costo del lavoro in tutto il mondo. Poiché Stråberg proveniva dal settore Floor Care, aveva già esperienza di produzione esternalizzata. Molti prodotti di questa product line - per le loro caratteristiche e dimensioni – erano già stati esternalizzati in Cina o in altre low cost countries (LCC) nel periodo in cui Stråberg lavorava nel Floor Care. Hans Stråberg aveva compreso le negoziazioni e le problematiche legate all’esternalizzazione della produzione. Inoltre, portava con sé l’esperienza maturata nella gestione del settore degli elettrodomestici bianchi nel Nord America, dove era stato deciso di cedere la produzione dei forni a microonde per acquistarli da produttori asiatici. L’esperienza di Stråberg sia nel Floor Care sia nelle Major Appliances è stata di grande aiuto nel comprendere i potenziali benefici dell’outsourcing nelle low cost country anche per gli altri settori del gruppo.” (Burello et al., 2010, p. 583)

Vi sono quindi più tendenze in atto: da un lato le quote di produzione dei Paesi low cost stanno aumentando, mentre dall’altro lato si cerca, ove possibile e conveniente, di terziarizzare la produzione, acquistando prodotti finiti da fornitori esterni all’azienda. La percentuale di outsourcing di prodotto finito varia sensibilmente a seconda della categoria di prodotto e dell’area geografica.

La strategia manifatturiera di Electrolux in sintesi prevede investimenti sugli stabilimenti esistenti focalizzandoli sui segmenti medio/alti di gamma, mentre per i prodotti di basso di gamma viene considerata anche per gli elettrodomestici bianchi la possibilità di acquistare i prodotti finiti da fornitori a basso costo, come alternativa alla produzione propria, scegliendo di volta in volta le soluzioni economicamente più convenienti purché in linea con gli standard qualitativi desiderati.