GESTIONE DEL NETWORK PRODUTTIVO INTERNO ED ESTERNO

Circa il 97% dei prodotti che Electrolux acquista dai terzisti provengono dalla Cina. Il rimanente 3% è rappresentato da piccoli elettrodomestici (come tostapane e frullatori) acquistati in Italia dalla De Longhi.

Electrolux acquista da fornitori terzisti cinesi non solo le apparecchiature di basso di gamma, ma anche alcuni prodotti per il premium segment con il brand Electrolux. Le capability dei produttori cinesi, infatti, sono infatti in costante miglioramento e il contributo da parte di Electrolux è principalmente il controllo degli standard di qualità e sicurezza e l’esperienza nella progettazione e nella comprensione dei desideri e dei bisogni del consumatore.

Un punto fondamentale nel coordinamento di un network manifatturiero fortemente orientato verso l’outsourcing è il controllo e il monitoraggio della qualità. Secondo il parere degli intervistati, non è stato riscontrato un peggioramento della qualità con l’aumento dell’esternalizzazione della produzione e la ristrutturazione della manufacturing footprint.

“Naturalmente, a volte emergono alcuni problemi a livello qualitativo, ma rispetto a una decina di anni fa, comunque, possiamo affermare con certezza che gli standard qualitativi di prodotto (inclusi i cambiamenti introdotti e il flusso di prodotti provenienti dalla Cina) sono notevolmente migliorati.

Durante la ristrutturazione della nostra manufacturing footprint, siamo stati estremamente attenti al mantenimento e al miglioramento della qualità: come essere sicuri degli standard qualitativi in Cina? Come possiamo fare in modo che un modello prodotto in Ungheria abbia la stessa qualità di uno prodotto in Svezia? Il risultato dei nostri sforzi è che la qualità oggi è migliore di quella che avevamo 10 anni fa.”

Le relazioni tra Electrolux e i suoi principali fornitori non avvengono tramite joint venture ma principalmente tramite accordi di medio-lungo termine. Electrolux ha iniziato ad acquistare prodotti dalla Cina sin dalla fine degli anni Ottanta e ha costruito nel tempo delle partnership molto forti. Essendo il maggior compratore di aspirapolvere al mondo, Electrolux gode di particolare attenzione dei produttori cinesi.

Il gruppo ha sviluppato negli anni una solida base di fornitori e, come già riportato, attualmente la percentuale di prodotti acquistati da fornitori esterni è circa dell’80%, mentre il restante 20% è realizzato nelle fabbriche interne.

Le decisioni sull’allocazione delle produzioni tra gli stabilimenti interni o esterni all’azienda sono stabilite di volta in volta secondo criteri di convenienza economica, esigenze di saturazione degli impianti e di qualità.

142

“As long as we don’t change the strategy, we will locate every product according to the facilities that we have. For example, a new premium product probably will be placed in Hungary. Then we evaluate the competitiveness of each factories over time. We don’t evaluate the competitiveness of the factories product by product, but package for package, for the whole business. If a factory becomes more competitive, it can gain more business; if it becomes less competitive, we would probably reduce the volumes produced there.”

Per stimare la competitività di una fabbrica, viene innanzitutto valutata la capacità di garantire gli standard di qualità richiesti, i quali possono essere differenti per i prodotti di alto o di basso di gamma. In secondo luogo, vengono valutati i costi, il lead time e la flessibilità, in quanto per Electrolux è molto importante avere degli stabilimenti che possano cambiare rapidamente volumi e modelli prodotti per rispondere ai cambiamenti del mercato, soprattutto per un mercato competitivo come quello europeo. Le tempistiche per importare dalla Cina le apparecchiature per i mercati occidentali sono lunghe, pertanto risulta preferibile realizzare i prodotti premium e i nuovi modelli – ovvero i prodotti per cui è maggiormente importante avere lead time ridotti ed elevata flessibilità – in stabilimenti vicini ai principali mercati, per rispondere rapidamente alla domanda del mercato.

“These are just a part of the criteria of where to produce a certain product and of the evaluation of the selection of internal or external supplier. We also have to consider the volumes, for example, that usually are smaller for premium products. In our business, it’s important to design all the manufacturing footprint in order to be flexible and to select internal or external production according to the best opportunities. It’s all a matter of balance of all these aspects. In other words, it is an “ad hoc” strategy.”

I driver utilizzati da Electrolux per le decisioni su allocazione e ri-allocazione di produzioni, risorse e investimenti tra le varie fabbriche sono principalmente: costi, qualità e flessibilità, tenendo anche in considerazione le fluttuazioni dei cambi delle valute, che possono variare in modo significativo il livello dei costi molto rapidamente.

“It’s not just a matter of costs, in the floor care business the most important driver is the margin of the products. For example for a certain product category we could not have sufficient margins if we manufacture it in Hungary but a very positive margin if we buy it from China. We choose our strategy in order to have the right margin for every product. We are always looking for the best opportunities for placing the production of new products. Anyway, we of course have some guiding rules. Usually, premium products are manufactured in the Hungarian factory, because of its knowledge and ability to deal with complexity. In the Mexican factory we manufacture many kinds of products, usually for the medium segment with commercial vacuum cleaners. In the Brazilian factory we mainly manufacture products for the local market because of the high import duties. Probably we wouldn’t have a factory there if there were not such high barriers.”

10.4 ANALISI DEL CASO STUDIO

La Tabella 10.1e la Tabella 10.2 riassumono rispettivamente le caratteristiche principali della product line Electrolux Floor Care & Small Appliances e gli elementi che l’azienda considera fondamentali per le decisioni riguardanti l’international manufacturing network.

143

Tabella 10.1: Scheda riassuntiva della product line Electrolux Floor Care & Small Appliances

CARATTERISTICHE DEI PRODOTTI

 Tecnologia semplice

 Dimensioni ridotte ed elevata value density  Buona omogeneità a livello globale

 Tendenza alla “commoditization” dei prodotti

BUSINESS OVERVIEW

 Polarizzazione del mercato (molti produttori di

apparecchiature a basso costo e un numero ridotto di aziende nell’alto di gamma, come ad esempio Dyson)

 Business retail-driven

 Produzione mondiale localizzata prevalentemente in Cina e nel Far East

POSIZIONE E ORGANIZZAZIONE

AZIENDALE

 Leader mondiale nel settore floor care  È l’azienda più “globale” del settore

 Business delle small appliances sviluppato recentemente  Presente in tutti i segmenti di mercato, con differenti brand MANUFACTURING

FOOTPRINT AND STRATEGIES

 Da 15 fabbriche (negli anni ‘90) alle attuali 3 fabbriche  Circa l’ 80% dei prodotti acquistata da fornitori cinesi, 20% di

produzione interna per mantenere il know-how  Ricerca di flessibilità e riduzione degli asset

Tabella 10.2: Principali fattori che impattano sulle strategie manifatturiere per il caso studio Floor Care and Small Appliances

SEMPLICITA’ TECNOLOGICA DI PRODOTTO

Gli aspirapolvere sono prodotti tecnologicamente abbastanza semplici, considerati su molti mercati principalmente come una commodity. La parte più complessa di un aspirapolvere dal punto di vista produttivo è il motore.

DIMENSIONI DI PRODOTTO RIDOTTE

I prodotti del settore Floor Care and Small Appliances sono di dimensioni ridotte e quindi maggiormente adatti alle spedizioni via nave su lunghe distanze rispetto alle Major Appliances.

SEMPLICITA’ TECNOLOGICA DI PROCESSO

Il settore floor care è meno complesso delle major appliances, in particolare per quanto riguarda le tecnologie produttive, che non richiedono grossi investimenti. Attualmente, gli stabilimenti Electrolux sono stati semplificati e sono dedicati all’assemblaggio delle apparecchiature, mentre i componenti sono acquistati dall’esterno. PRODUZIONE

MONDIALE

LOCALIZZATA IN CINA

Negli ultimi anni, tutti i competitor hanno spostato le loro fabbriche delle regioni low cost, e oggi la maggior parte dei prodotti proviene dalla Cina. Da circa 10-15 anni praticamente l’intera produzione mondiale per i prodotti di basso di gamma è realizzata in Cina.

PRODUZIONE

ESTERNALIZZATA E FLESSIBILITA’

Electrolux acquista da terzisti cinesi non solo le apparecchiature di basso di gamma, ma anche alcuni prodotti per il premium segment marchiati Electrolux. I prodotti per cui è più importante avere lead time ridotti ed elevata flessibilità invece sono tendenzialmente prodotti in stabilimenti interni vicini ai principali mercati.

ACCORDI COI FORNITORI

Le relazioni tra Electrolux e i fornitori di prodotti finiti sono costituite da accordi di lungo termine, non da joint ventures.

SEMPLIFICAZIONE DI PRODOTTO E PROCESSO PER AUMENTARE I VANTAGGI DEL MODELLO FOOTLOOSE

Electrolux a partire dalla seconda metà degli anni ‘90 ha puntato sulla semplificazione dei prodotti dal punto di vista dell’industrializzazione, riducendo la complessità di prodotto e processo. In questo modo, risulta più semplice cambiare fornitore evitando di restare eccessivamente legati a un numero ridotto di fornitori. Visto che l’aspirapolvere è un prodotto semplice è essenziale per Electrolux poter scegliere il miglior fornitore in ogni momento, per garantire la giusta qualità al minor costo.

Per il settore Floor Care & Small Appliances, i principali obiettivi della strategia di Electrolux risultano essere la ricerca di flessibilità e di bassi costi industriali. In questo contesto, quindi, il manufacturing non viene considerato come un elemento fondamentale

144

per risultare vincenti sullo scenario competitivo. Il network produttivo di questa product line, di conseguenza, si configura come un network fortemente orientato verso il modello footloose. Il mantenimento di alcuni stabilimenti di proprietà è infatti finalizzato solo al mantenimento di parte del know-how produttivo e alla realizzazione di alcuni segmenti di prodotti di alto di gamma.

Poiché l’aspirapolvere è un’apparecchiatura con una forte tendenza verso il prodotto “commodity” e il processo produttivo, come testimoniano gli intervistati, è piuttosto semplice, il modello di Ferdwos (2009) consente di dare una chiave di lettura efficace del network di tipo footloose di questo caso studio (Figura 10.4).

Figura 10.4: Rappresentazione del network produttivo Footloose di Electrolux Floor Care & Small Appliances secondo il modello di Ferdows (2009)

Dalle interviste effettuate, emerge che la scelta di un network di tipo footloose è stata condizionata anche da altri fattori: in particolare le dimensioni ridotte di questa tipologia di prodotti e l’ampia disponibilità di fornitori terzisti nelle aree low cost.

Evidenze empiriche dal caso studio C (Floor Care & Small Appliances):

• Il network manifatturiero della product line Floor Care & Small Appliances è fortemente orientato verso un modello footloose.

• Le variabili proposte da Ferdows “livello di standardizzazione del prodotto” e “livello di standardizzazione del processo” sono adatte a spiegare il motivo per cui un modello footloose è adatto alle caratteristiche della product line.

• La disponibilità di fornitori di prodotti finiti dai Paesi low cost emerge come ulteriore variabile chiave.

• Oltre al livello di standardizzazione, emerge l’importanza di un’altra caratteristica del prodotto che favorisce un modello footloose: l’elevata value density e la facilità di trasporto su lunghe distanze.

145

11 CASO STUDIO D – PROFESSIONAL PRODUCTS

11.1 INTRODUZIONE

Electrolux è l’unico grande produttore di elettrodomestici che offre una gamma di soluzioni complete sia per i clienti professionali sia per i consumatori (apparecchiature per il mercato domestico). La divisione delle apparecchiature professioni di Electrolux è esistita fin dagli anni Quaranta e si è sviluppata sia tramite una crescita organica interna sia tramite alcune importanti acquisizioni. Oggi Electrolux Professional è una delle aziende leader del settore a livello mondiale, con una produzione di oltre 55 milioni di apparecchiature all’anno. L’headquarter dell’azienda e i principali stabilimenti produttivi dell’area Food Service Equipment sono situati in Italia, nei pressi di Pordenone.

Per analizzare le strategie manifatturiere e le modalità di configurazione e gestione del network produttivo, sono stati intervistati due dei più importanti manager di Electrolux Professional:

 Alberto Zanata: Presidente di Electrolux Professional, Executive Vice President e membro del Group Management di AB Electrolux a partire dal 2009, dal 2012 ha assunto anche la carica di Presidente di Electrolux Italia;

 Franco Panno: Senior Vice President per le Industrial Operation di Electrolux Professional.

Hanno inoltre contribuito alla realizzazione del caso studio, con un’intervista preliminare sulle caratteristiche del business e dell’azienda e con la ricerca di documentazione interna, Andrea Bet (EPS Manager) e Michele Toppan (area Human Resource).