INSERIMENTO DI DUE NUOVE DIMENSIONI

Nel corso delle interviste effettuate per i casi studio, è emerso che le strategie manifatturiere dell’azienda sono condizionate anche da altri fattori, oltre che dalle caratteristiche dei prodotto e dei processi produttivi. In particolare, alcune tra le più importanti domande che influenzano le decisioni di configurazione e gestione del network produttivo sono le seguenti:

 Il cliente è rappresentato da un’azienda o da un cliente professionale, oppure il prodotto è rivolto ai consumatori?

 Esistono legami particolarmente stretti o esigenze di vicinanza con i principali clienti?  Esistono legami particolarmente stretti o esigenze di vicinanza con i principali

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 Nel settore sono presenti fornitori terzisti in grado di realizzare apparecchiature per conto dell’azienda? Tali terzisti possono costituire una futura minaccia?

Questo ha fatto nascere la necessità di ampliare il framework interpretativo con due ulteriori dimensioni che si riferiscono a una determinata product line o tipologia di prodotto:

 gli attributi e le caratteristiche dei clienti;  gli attributi e le caratteristiche dei fornitori.

Per ciascuna di queste dimensioni sono state individuate due variabili fondamentali. Relativamente alle caratteristiche dei clienti, i casi studio hanno evidenziato l’importanza dei seguenti fattori:

 “Tipologia di cliente”: questa variabile distingue le apparecchiature destinate a un mercato consumer” da quelle destinate a un mercato “business-to-business”. Le apparecchiature professionali (rivolte a ristoranti, alberghi, lavanderie, ecc.) e gli elettrodomestici venduti attraverso il canale built-in (ovvero tramite i produttori di cucine) richiedono infatti un rapporto cliente-fornitore più stretto e di lunga durata, le dinamiche sono più complesse e i margini sono maggiori. Per questo motivo, un network produttivo di tipo rooted è maggiormente adatto per questi prodotti.

“La principale differenza tra il business dei Professional Products e quello dei Consumer

Durables consiste nel diverso rapporto che viene instaurato con il cliente. Il cliente professionale ha infatti un diverso budget e un diverso approccio alla spesa (le apparecchiature in media possono costare dai 7000 ai 25000 euro), utilizza le apparecchiature professionali per realizzare il proprio business, quindi è necessario garantire che i down-time (che rappresentano costi importanti) siano minimi. In questo settore, pertanto, assumono una particolare rilevanza la possibilità di personalizzare le apparecchiature, il servizio post vendita e la disponibilità di centri di assistenza e manutenzione rapidi ed efficienti.” (Caso studio D – network di tipo rooted)

“Il mercato built-in è più complesso rispetto al free standing, e per questo le aziende coreane

non riescono ancora ad accedervi: è necessario entrare in contatto con i produttori di cucine, gli accordi sono di medio-lungo termine, sono molto importanti le relazioni interpersonali. Si tratta, infatti, di un “business-to-business”.” (Caso studio B – network di

tipo ibrido)

 “Importanza della vicinanza al cliente”: questa variabile valuta in modo qualitativo la misura per cui il cliente ritiene importante che gli stabilimenti produttivi dell’azienda si trovino geograficamente vicini, ad esempio per esigenze di flessibilità produttiva, ridotti lead time, servizio post vendita celere ed efficace.

“I rapporti pluriennali che si sono instaurati tra i produttori di cucine e le società

commerciali italiane sono molto forti, per cui la vicinanza con questi clienti dal punto di vista geografico è un elemento positivo fondamentale.” (Caso studio B – network di tipo ibrido)

“Nel settore Professional è essenziale la prossimità al cliente, sia per venire incontro alla

sempre maggiori richieste di personalizzazione dei prodotti e di riduzione dei tempi di consegna, sia per garantire un servizio post vendita efficace.” (Caso studio D – network di

tipo rooted)

La quarta dimensioni fondamentale da considerare per interpretare in modo più approfondito le strategie e la struttura di un network manifatturiero è costituita dalle caratteristiche dei principali fornitori. Come affermano anche Bonaglia et al. (2007), le decisioni relative all’ubicazione degli stabilimenti - come anche le scelte di outsourcing

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della produzione - devono necessariamente tener conto della disponibilità dei fornitori chiave.

“The choice of off-shoring location is driven not only by demand and costs considerations,

but also by the presence of suppliers of specialized components. When market potential exists but key suppliers are missing, the leading companies investing abroad bring with them their specialized suppliers to fill critical gaps.” (Bonaglia et al., 2007, p. 372)

La configurazione e le modalità di gestione di un network produttivo sono quindi influenzate sia dalle caratteristiche e dalla disponibilità dei principali fornitori di materie prime e componentistica, sia da quelle dei fornitori di prodotti finiti (fornitori terzisti).  “Livello di competenza e specializzazione dei fornitori”: questa variabile fornisce una

misura qualitativa dell’importanza strategica rappresentata dai principali fornitori, che risulta ancora maggiore nel momento in cui l’azienda adotta logiche just-in-time.

“Electrolux a partire dalla seconda metà degli anni Novanta ha puntato sulla semplificazione

dei prodotti dal punto di vista dell’industrializzazione e della facilità di produzione, riducendo la complessità di attrezzature, componenti e sotto-assiemi. In questo modo, risulta più semplice cambiare fornitore evitando di restare eccessivamente legati a un numero ridotto di fornitori. […] È di fondamentale importanza che, nel momento in cui un’azienda sceglie di spostare o di esternalizzare la produzione nei Paesi a basso costo del lavoro, semplifichi al massimo i prodotti e i processi produttivi. Ridurre la complessità manifatturiera consente infatti di allargare la base dei fornitori.” (Caso studio C – network

di tipo footloose)

“I principali fornitori di componenti per gli elettrodomestici si sono sviluppati

prevalentemente in Europa occidentale. […] A differenza di quanto è accaduto nel settore delle Major Appliances, nel settore Professional l’Est Europa non si è sviluppato molto per quanto riguarda l’indotto.” (Caso studio D – network di tipo rooted)

 “Disponibilità di fornitori terzisti”: la possibilità di acquistare facilmente prodotti finiti a prezzi vantaggiosi da fornitori terzisti rappresenta un elemento che contribuisce fortemente ad orientare un’azienda verso la costruzione di un network di tipo footloose. La scarsità o la mancata adeguatezza di possibili terzisti, al contrario, rende necessario il mantenimento della produzione all’interno dell’azienda.

“Da circa 10-15 anni l’intera produzione mondiale per i prodotti di basso di gamma è

realizzata in Cina e nel Far East. Oggi tutte le aziende possono facilmente acquistare aspirapolvere dalla Cina, che possiede centinaia di fabbriche con una grande capacità produttiva, realizzate con il proprio marchio. […] Electrolux acquista da fornitori terzisti cinesi non solo le apparecchiature di basso di gamma, ma anche alcuni prodotti per il premium segment con il brand Electrolux. Le capability dei produttori cinesi, infatti, sono infatti in costante miglioramento.” (Caso studio C – network di tipo footloose)

“Per gli elettrodomestici professionali non ci sono al momento fornitori terzisti in grado di

produrre apparecchiature in grado di soddisfare le specifiche Electrolux, che sono specifiche per l’alto di gamma.” (Caso studio D – network di tipo rooted)

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Bassa competenza e specializzazione dei fornitori

Alta competenza e specializzazione dei fornitori Bassa importanza vicinanza al cliente

Alta importanza vicinanza al cliente

Elevata disponibilità di fornitori terzisti

Scarsa disponibilità di fornitori terzisti

ATTRIBUTI DEI CLIENTI

ATTRIBUTI DEI FORNITORI

Figura 12.5: Inserimento di due nuove dimensioni nel framework interpretativo