Bisogna sottolineare come, all’interno delle imprese familiari, proprio grazie alla loro conformazione di family business che intreccia aspetti sia tipici della famiglia che del mercato in cui è inserita, si possa trovare un connubio tra organi di governo cosiddetti formali e organi invece con una caratteristica di informalità. La prospettiva relazionale mette in luce le differenze tra le medie imprese familiari. In particolare, sottolinea come le imprese familiari utilizzino strutture di governance “unofficial”, proprio a causa della loro natura164. Il buon funzionamento del sistema di governance complessivo richiede una sapiente integrazione degli organi formali con strutture e meccanismi informali quali, per esempio165:
• incontri informali tra familiari coinvolti in azienda, volti a istruire temi e proposte da portare poi nelle riunioni ufficiali e a mantenere vive la comunicazione e il coordinamento tra familiari executives;
• incontri tra soci volti a esaminare in via preliminare le proposte da formulare al Consiglio di Amministrazione; fornire maggiori informazioni ai soci non gestori consentendo a tutti di esprimere i propri dubbi e quesiti; a dare applicazione ad alcune regole concordate negli accordi familiari, con riguardo per esempio alla valutazione dell’ingresso dei giovani familiari;
• riunioni dell’intera famiglia volte a mantenere vive una visione e una cultura comune e uno spirito di appartenenza.
La governance dell’impresa deve tener conto, quindi, di tutte quelle strutture che nascono in maniera, anche spontanea, all’interno dell’organizzazione senza però far sì che queste prendano il sopravvento. I meccanismi informali di governance, supportati dall’aspetto fiduciario che si crea all’interno delle imprese familiari, solitamente
164 D. Montemerlo, L. Gnan, W. Schulze, G. Corbetta, “Governance structures in italian family firms”, IX Workshop dei Docenti e dei Ricercatori di organizzazione Aziendale: L’Organizzazione fa la differenza?, 7-8 Febbraio, 2008. Università Ca’ Foscari- Venezia.
165 M. Mustakallio, E. Autio, S. A. Zahra, “Relational and contractual governance in family firms: effect on strategic decision making”, in Family Business Review, vol. 15, n. 3, 2002. Corbetta G., “Le aziende familiari, strategie per il lungo periodo”, Egea, Milano, 2010.
vengono visti come sostituti o complementari dei meccanismi formali di governance nelle imprese familiari166.
Taluni imprenditori e taluni consulenti delle imprese familiari, infatti, commettono l’errore di ritenere che gli assetti formali siamo poco rilevanti al fine di favorire la continuità aziendale. Tra gli assetti formali ritroviamo167:
• l’assetto societario attraverso il quale i familiari soci esercitano la proprietà e i controllo dell’azienda o delle aziende controllate;
• le regolamentazioni statutarie delle società capogruppo;
• la struttura e il funzionamento del Consiglio di Amministrazione; • la suddivisione dei poteri tra i diversi organi.
Affinché l’impresa possa perdurare nel tempo ed in un contesto turbolento ed incerto devono essere coinvolte tutte le dimensioni proprie delle realtà familiari in modo tale che l’aspetto “famiglia” sia al servizio dello sviluppo dell’impresa. Questo passa anche attraverso la formalizzazione dell’impresa a seguito di decisioni delicate che riguardano l’intera organizzazione.
Tendenzialmente le strutture di molte imprese presentano uno scarso livello di formalizzazione nelle fasi iniziali dello sviluppo aziendale. Questo può essere attribuito a diverse ragioni:
• il capo famiglia si considera “il tutto fare” della propria impresa, considerandosi colui che meglio può gestire a tutti i livelli l’organizzazione. Per questo motivo evita di affidarsi a soggetti esterni che considera estranei al proprio progetto aziendale;
• il timore di dover rientrare in schemi chiusi e prestabiliti, restringendo di conseguenza il proprio campo decisionale e d’azione;
• i costi a volte elevanti che accompagnano il processo di formalizzazione possono risultare un ostacolo che l’imprenditore/ fondatore non è disposto a superare o per mancanza di fondi o perché ritiene di dover impiegare quei fondi in altre attività.
166 A. Calabrò, D. Mussolino “How do boards of directors contribute to family SME export intensity? The role of formal and informal governance mechanisms”, articolo presente in Journal of managemente and governance, maggio 2011.
Tutti questi aspetti possono portare nel lungo periodo ad un irrigidimento della struttura organizzativa aziendale. Il fondatore accentrando nella sua figura tutti i poteri e le responsabilità rischia che a seguito della sua morte, l’impresa muoia di conseguenza abbandonando l’idea di continuità auspicata. Questo può accadere poiché i soggetti interni all’impresa non raggiungono livelli di autonomia tali da poter permettere la crescita dell’organizzazione nel contesto competitivo nella quale si trova a competere. Superando le resistenze è possibile che si giunga a formalizzare tutti o solo alcuni degli aspetti organizzativi con l’inserimento di un organigramma aziendale. Questo strumento può presentare aspetti di ambiguità168 iniziali che con il trascorrere del tempo potranno essere affinati e ridefiniti. Se non si provvede a monitorare questi aspetti critici, potranno esserci conseguenze negative per la continuità aziendale dovute ad inefficienze ed incertezze decisionali, che non permettono la crescita aziendale.
In alcuni casi si aspetta a procedere con la formalizzazione perché l’impresa potrebbe essere sottoposta a cambiamenti strutturali in tempi ragionevolmente brevi con inserimento di nuovi soggetti nelle posizioni di vertice aziendale, come ad esempio l’entrata di un giovane erede.
168 La separazione di responsabilità funzionali o di business che secondo una corretta logica aziendale dovrebbero essere unificate; la creazione di responsabilità di primo livello per ruoli che in una corretta logica organizzativa non lo meriterebbero; l’assegnazione a uno o più familiari di responsabilità che in realtà non vengono eserciate appieno; la presenza di più familiari della medesima generazione impegnati nello stesso ruolo. Corbetta G., “Le aziende familiari, strategie per il lungo periodo”, Egea, Milano, 2010. Pag. 124-126.
CAPITOLO SECONDO
IL RICAMBIO GENERAZIONALE NELL’IMPRESA FAMILIARE, pianificare, valutare e preparare gli eredi alla successione aziendale
Premessa
Famiglia e impresa sono collegate da elementi che permettono un equilibrio tra i due istituti che riguardano informazioni, finalità comuni, valori e norme condivise. Nella cultura familiare troviamo aspetti propri di quella famiglia proprietaria che riguardano particolari miti, modi di dire, credenze e linguaggi specifici che nascono in quel determinato contesto creando un bagaglio culturale ed esperienziale tipico solo di quella impresa familiare. A questi aspetti informali si collegano anche altri aspetti più tecnici e gestionali: la gestione delle risorse, le tecniche di approvvigionamento, di produzione e distribuzione169.
L’unicità e la particolarità che contraddistingue queste realtà aziendali a carattere familiare fa sì che queste si troveranno ad affrontare problemi interni alla gestione ed esterni ad essa in maniera del tutto propria, seguendo quelle che sono le regole dettate dall’imprenditore fondatore o da colui che decide. Non esiste quindi una modalità uguale per tutti per affrontare al meglio le situazioni di crisi e i relativi problemi. Questo vale anche per l’argomento che andiamo a trattare, ossia il passaggio generazionale tra generazioni di imprenditori.
La letteratura ci fornisce dei modelli e delle soluzioni generali per affrontare il problema che ogni impresa deve fare suoi, per elaborare il processo che meglio si adatta alle sue esigenze.
È senz’altro importante non trascurare due aspetti170:
169 R. Passeri “Pianificare la successione nel governo dell’impresa familiare” Università degli Studi di Firenze, Facoltà di Economia; Firenze 2004. Pag. 6.
1. bisogna istruire, in prima battuta, le giovani leve per quanto riguarda la struttura organizzativa, il settore dove si opera e il prodotto che l’impresa fornisce al mercato;
2. bisogna, poi, concentrarsi in maniera specifica riguardo le competenze delle nuove generazioni; queste devono presentare un carattere di “criticità”, fondamentale per rivestire ruoli di responsabilità e gestione. Sarebbe opportuno che i giovani sviluppassero competenze complementari a quelle della generazione uscente per evitare sovrapposizioni che renderebbero difficile la convivenza soprattutto nel periodo iniziale di entrata in azienda.
Tralasciando gli aspetti legali e di convenienza fiscale ed economica legati alla transizione generazionale, è necessaria una attenta pianificazione del processo sia da un punto di vista aziendale che familiare171. Una buona pianificazione guarda all’impresa con un approccio a trecentosessanta gradi, che può aiutare il fondatore a tutelare impresa e famiglia contemporaneamente. Tutto questo con lo scopo di:
• permettere all’azienda di crescere in buona salute e di creare valore;
• svilupparsi e determinare lungo quali vie si intende proseguire in un’ottica di continuità imprenditoriale sia a livello familiare che di impresa;
• pensare alla preparazione della futura generazione che prenderà il posto di quella vecchia;
• assicurarsi il sostegno e la collaborazione di tutti i familiari;
• fornire alle nuove generazioni strumenti sia concettuali che operativi affinché queste si sentano sempre guidate e mai abbandonate.
Ai giorni nostri, con il mercato in continua evoluzione e la competizione sempre più spietata, occorrerà, necessariamente, domandarsi se all’interno della famiglia imprenditrice, ci sia, o meno, un soggetto (o più soggetti) che abbia le doti e le caratteristiche indispensabili per fronteggiare tutti i problemi e le crisi che si presenteranno con il trascorrere del tempo. Bisognerà, quindi, chiedersi se il nuovo erede incarni, anche solo a livello potenziale, le competenze per svolgere le funzioni imprenditoriali.
2.1. “Lo spirito imprenditoriale”, la Famiglia, le difficoltà
La successione generazionale è un fenomeno che, necessariamente, tutte le imprese a carattere familiare sono portate ad affrontare se desiderano continuare a perdurare nel tempo e con il passare degli anni. Questo fa parte del ciclo di invecchiamento- sostituzione-sviluppo tipico di un organismo attivo e vitale172.
Questo fenomeno di cambiamento porta inevitabilmente a situazioni di crisi e a problemi da risolvere in tempi brevi per evitare che l’impresa possa cessare del tutto l’attività. Sono problematiche gestionali che la direzione dell’azienda è chiamata ad affrontare disegnando nuove strategie, predisponendo nuovi strumenti organizzativi173. Oggi ci si domanda perché valide realtà aziendali, leader del loro settore, guidate da imprenditori previdenti, organizzate, avvenuta la successione, si spengono?
Mentre, al contrario, come hanno fatto altre aziende a sopravvivere nel silenzio per decenni e poi ritrovare al passaggio del testimone il momento del risveglio e le risorse per dare inizio ad un nuovo periodo di sviluppo?
Per rispondere a queste domande bisogna comprendere a fondo quale è stato, e quale è, lo spirito imprenditoriale che muove queste imprese e permette loro di rimanere attive nell’ambiente in cui sono inserite.
Il problema della successione generazionale in aziende familiari è una delle tante situazioni che costituisce l’essenza della famiglia stessa174. La famiglia prima o poi si troverà davanti al ricambio generazionale e può presentarsi più o meno preparata ad accoglierlo. In azienda il rischio di scontri tra diverse generazioni ( entrante ed uscente), è elevato a causa delle diverse visioni che queste due possono avere. I genitori possono prevedere un percorso formativo ed indirizzare i propri figli verso quelle scelte che loro ritengono più opportune e più giuste. Da parte loro, i figli cercheranno di “staccarsi” e di tagliare il cordone ombelicale che li lega alla famiglia, mossi da un forte spirito di indipendenza e di ribellione175.
Le esigenze di governo dell’azienda limitano lo spazio di manovra: da una parte troviamo l’esperienza, il legame affettivo con il risultato del proprio lavoro, il desiderio
172F. C. Fornetti, studio Verna società professionale, Milano; “La successione generazionale nelle imprese” Il Sole24Ore, Inpact Italia, 2000. Pag. 37.
173F. C. Fornetti, studio Verna società professionale, Milano; “La successione generazionale nelle imprese” Il Sole24Ore, Inpact Italia, 2000. Pag. 37.
174 F. C. Fornetti, studio Verna società professionale, Milano; “La successione generazionale nelle imprese” Il Sole24Ore, Inpact Italia, 2000. Pag.38.
175 F. C. Fornetti, studio Verna società professionale, Milano; “La successione generazionale nelle imprese” Il Sole24Ore, Inpact Italia, 2000. Pag. 38 ss.
di stabilità e la paura di perdere quanto si è creato oppure difeso e sviluppato; dalla parte della generazione più giovane i sentimenti sono spesso più confusi, l’affetto sembra essere in conflitto con il desiderio del nuovo e della libertà, la stima verso i genitori si scontra con l’esigenza di affermare se stessi, l’orgoglio e lo stimolo della propria futura posizione rischiano di essere superati dal timore di fallire176.
Preparare gli eredi ad entrare in azienda è un lavoro più complesso oggi rispetto al passato. L’intenzione di coinvolgerli attivamente nella gestione deve essere preceduta negli anni da precise scelte dei genitori a cominciare dall’educazione e dalla formazione scolastica. Quello che sicuramente non deve mai mancare al nuovo erede è il desiderio di continuare l’opera dei genitori con orgoglio, dedizione e serenità.
Nella realtà italiana, il 42% delle medie e piccole imprese presenta alla guida un imprenditore con più di cinquanta anni che sta vivendo il cambiamento generazionale. Come accennato prima, la successione, se programmata, può certamente rappresentare un’opportunità di crescita e di rinnovamento; in caso contrario il rischio è di compromettere il futuro di tutta l’impresa177.
176 Si deve far riferimento in questo caso al modello proposto da Piantoni che individua tre grandi aree in cui la convivenza generazionale, nell’impresa di famiglia, si può collocare: un’area di conflitto, un’area di consenso e un’area di disagio che può essere emergente o in via di superamento. L’area del conflitto vede un comportamento aggressivo sia da parte del figlio sia da parte del padre. È il tipico contesto di guerra visibile anche da chi sta all’esterno dell’impresa. Quest’ultima diventa vulnerabile e fragile. In quest’area il pater familias non ha la tendenza a impostare il problema successorio mettendo al cuore del discorso l’impresa, ma insisterà sul bisogno di procedere a una metodica valutazione delle capacità del figlio che naturalmente vengono soppesate con sofisticati “bilancini”. Questa area appare insuperabile quando anche il figlio assume un atteggiamento affine a quello del padre; è un area che difficilmente resta racchiusa all’interno dell’impresa di famiglia. L’area del consenso è indubbiamente la situazione più ottimale, perché l’atteggiamento disponibile del padre coesiste con le attitudini più favorevoli da parte del figlio. È possibile però che in concomitanza con queste condizioni vantaggiose, si instauri in impresa un clima di esasperato rispetto reciproco; occorre sempre analizzare con attenzione e con realismo la situazione favorevole in cui il rapporto tra impresa e famiglia è venuto a trovarsi. È, quindi, importante evitare il perfezionismo: una famiglia è pur sempre una famiglia e un’impresa non è mai un paradiso terrestre. L’area del disagio, infine, è quella fascia in cui la maggior parte delle imprese sta vivendo il problema della convivenza generazionale. Il disagio esprime malessere che potrebbe risolversi. Quest’area si articola in due fattispecie di base completamente diverse tra loro. Esiste anzitutto un’area in cui il disagio scaturisce dal fatto che il padre presenta connotazioni tali da rendere la convivenza difficile ma per fortuna esiste una generazione emergente non solo consapevole del suo ruolo, ma anche disponibile a sopportare quel supplemento di tensione a cui la sottopone la generazione uscente: questa è l’area del disagio in via di superamento. Esiste però anche un’altra area di disagio completamente diversa. In questo caso la generazione al potere gestisce la convivenza in maniera impeccabile ma la generazione emergente non è all’altezza della situazione: questa è l’area del disagio emergente. Per maggiori approfondimenti si veda: G. Piantoni, “La successione familiare in azienda, continuità dell’impresa e ricambio generazionale”, EtasLibri, 1990. Pag. 131 ss. W. Zocchi, “Il Family Business, famiglia, azienda di famiglia e patrimonio dell’imprenditore”, Milano, Il Sole24Ore, 2004. Pag.4-6.
177 E. L. Gambel, “Il ricambio generazionale nell’impresa familiare italiana, un metodo per valutare e preparare gli eredi alla successione aziendale”, Milano, Franco Angeli, 2004. Pag.30.
La chiave di lettura che permette alle imprese familiari di procedere nella corretta direzione quando si parla di cambiamenti generazionali è quello di convincersi che non ci si trova di fronte ad un fatto ma ad un processo178.
Questo processo si porta dietro molteplici problematiche che devono essere affrontare e gestite per permettere all’impresa di andare avanti. Ad esempio possiamo avere179:
• un’incapacità del figlio a farsi strada, all’interno dell’impresa, causata dalla presenza constante del pater familias che non riesce a fidarsi completamente del proprio erede. Questo porta al mantenimento del potere nelle mani del capo famiglia e provoca nel figlio sentimenti di disaffezione verso l’azienda che possono indurre a vivere il lavoro in maniera routinaria o addirittura in casi estremi all’abbandono totale dell’azienda;
• difficoltà connesse al processo di delega che potano alle stesse conseguenze di cui sopra;
• infine alcune imprese prevedono una successione “prestabilita che può provocare, negli altri componenti della famiglia, demotivazione e malcontenti.
È necessario verificare, in aggiunta alle competenze, anche la motivazione degli eredi. I figli in azienda si trovano ad essere più o meno motivati a seguire le orme del padre; se quest’ultimo non gestisce in maniera precisa ed attenta il rapporto con il figlio rischierà di scatenare una serie di frustrazioni che, anche in questo caso, possono portare all’abbandono dell’impresa di famiglia. Bisognerà, quindi, verificare se gli eredi sono pronti a ricoprire ruoli decisionali all’interno dell’azienda, anche attraverso un’attenta analisi delle competenze acquisite durante i percorsi formativi. In aggiunta, bisognerà verificare la loro predisposizione ad affrontare ciò che si è venuto a prefigurare così da evitare conseguenti situazioni di disagio180.
178 E. L. Gambel, “Il ricambio generazionale nell’impresa familiare italiana, un metodo per valutare e preparare gli eredi alla successione aziendale”, Milano, Franco Angeli, 2004. Pag.30.
179 E. L. Gambel, “Il ricambio generazionale nell’impresa familiare italiana, un metodo per valutare e preparare gli eredi alla successione aziendale”, Milano, Franco Angeli, 2004. Capitolo terzo.
180E. L. Gambel, “Il ricambio generazionale nell’impresa familiare italiana, un metodo per valutare e preparare gli eredi alla successione aziendale”, Milano, Franco Angeli, 2004. Pag. 34.