Un aspetto che richiede particolare attenzione è il momento dell’inserimento dei discendenti in azienda. È una questione che va affrontata con la massima delicatezza e sensibilità e molto dipende dal ruolo che gli interessati dovranno andare a ricoprire, perché variando questo aspetto, si modificano anche le modalità di introduzione iniziale219. Deve essere chiaro che l’attività di inserimento dei figli in azienda non deve interferire in alcuna maniera con il processo decisionale e con il corretto andamento della gestione.
Per i nuovi arrivati devono essere previsti:
• un tirocinio in azienda per comprendere a fondo la realtà organizzativa all’interno della quale dovrà sapersi muovere e gestire ciò che gli spetta. Questo strumento serve anche per far comprendere al nuovo arrivato le principali funzioni organizzative e i processi primari e di supporto, con i rispettivi andamenti;
• inoltre, bisogna prevedere un una figura che affianchi il nuovo arrivato, per tutta la fase iniziale di entrata affinché questo non si senta mai abbandonato o trascurato. Gli interessati transitano, supportati da questa figura interna, generalmente, per diversi gradini organizzativi trasferendosi da un settore all’altro. Questo è necessario per capire meglio quale ruolo l’erede deve andare a ricoprire in maniera definitiva; questo è il momento in cui vengono testate le capacità e le competenze del nuovo entrante.
Collegandoci a questo ultimo aspetto, si può affermare che l’inserimento, di norma, deve procedere dal basso verso l’alto secondo una logica bottom-up, anche se l’erede è destinato all’Alta Direzione.
218 E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 151.
219 E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012
Trascorso il tempo necessario per testare tutte le capacità dell’erede, è possibile che a questo sia data la possibilità di iniziare a sperimentare nuovi ruoli per passare a sfere di responsabilità superiori. In linea di massima, come ho già detto, si può notare che gli imprenditori sono estremamente restii a cedere determinate deleghe, specie nelle aziende familiari medio-piccole, dove una sola persona accentra generalmente le mansioni di maggior rilievo. Dietro questo atteggiamento si nasconde la paure del fondatore di non riuscire a trovare un successore all’altezza delle aspettative e un degno sostituto.
Nel momento in cui in azienda “convivono” due diverse generazioni l’allerta è massima; si possono venire a creare dei contrasti e delle incomprensioni dovuti alle diverse culture che le due generazioni incarnano. Queste sono problematiche che non riguardano solo le imprese di medie o piccole dimensioni, ma anche le grandi imprese, a carattere familiare, sono tenute a fronteggiarle.
Per quanto l’imprenditore-fondatore possa essere dotato di sensibilità nei riguardi sia dei fenomeni che influenzano in modo specifico la gestione, sia di quelli generali dell’economia, di norma il suo modo di analizzarli ed interpretarli è condizionato da esperienze di vita e da una cultura d’azienda maturate prevalentemente in contesti socio-economici diversi da quelli più recenti. La cultura aziendale è intesa dal fondatore come l’insieme dei valori e delle regole che hanno permesso di far nascere e crescere l’azienda e che considera vincenti; è quindi dal suo punto di vista un modello difficilmente modificabile220. Il figlio-successore, da parte sua, può sentire il bisogno e l’esigenza di proporre il proprio modello di cultura aziendale, che può non coincidere con quello proposto dal padre-fondatore; questo divario può far crescere malcontenti e risentimenti nel figlio nei confronti del padre. Per queste ragioni l’inserimento in azienda richiede sensibilità e attenzione.
Quando in azienda si prepara il momento dell’inserimento degli eredi bisogna, quindi, considerare come trasferire le competenze distintive 221 proprie dell’impresa. Quest’ultime possono essere trasferite secondo quattro diverse logiche di trasferimento:
220E.L. Gambel, “Il ricambio generazionale nell’impresa familiare italiana, un metodo per valutare e preparare gli eredi alla successione aziendale”, Franco Angeli, 2004.
221In questo caso bisogna far riferimento al concetto di familiness sviluppato da Habberson e Williams nel 1999 nell’opera “A resource-based framework for assessing the strategic advantages of family firms”, Family Business Review, Vol. 12, e in seguito da Habberson, Williams e Macmillan nel 2003 nell’opera “A unified systems perspective of family firm performance”, Journal of Business Venturing, Vol. 18. La familiness rappresenta tutto ciò che di unico può avere una azienda familiare; riguarda tutte le competenze e le capacità, i valori e i principi etici che si sono venuti a sviluppare durante tutta la vita
1. trasferimento integrale: è una situazione ideale che difficilmente si ritrova nella realtà aziendale. Si tratta di quel trasferimento dove le competenze, le relazioni e le informazioni fin ora acquisite e maturate, attraversano il processo di successione senza subire modifiche o cambiamenti. Tutto ciò che è stato appreso è perfettamente utilizzabile al momento del subentro della nuova generazione. Questo avviene perché la nuova generazione riconosce una utilità di quelle conoscenze, o per una qualche forma di trasmissione, diretta o indiretta222; 2. trasferimento selettivo: questo tipo di trasferimento vede coinvolta la nuova
generazione di eredi che, attraverso un’accurata selezione, identifica quelle conoscenze ancora idonee per l’attività d’impresa. Si cerca di preservare la “ricetta segreta” attraverso processi di innovazione ma con un riguardo particolare alla tradizione dell’impresa: è un processo consapevole ed intenzionale. Tuttavia, si può anche avere un coinvolgimento della generazione uscente nell’individuare quelle informazione e relazioni che meglio si adattano all’impresa così come è “oggi”;
3. trasferimento incompleto: questa situazione si verifica quando le conoscenze acquisite non riescono ad essere trasferite integralmente e si crea una situazione di depotenziamento. La generazione entrante riconosce l’importanza e l’utilità di queste capacità e cerca l’affiancamento in azienda di soggetti sostituti (dipendenti o collaboratori) che possano sopperire a questa mancanza;
4. trasferimento mancato: quest’ultima situazione di verifica quando il bagaglio culturale e di informazioni non viene trasferito per cause riconducibili ad una morte prematura dell’imprenditore o perché l’erede viene forzatamente introdotto in azienda. In questi casi non avviene né un trasferimento diretto né indiretto delle conoscenze; si rischia, così, un blocco totale nella continuità aziendale e una perdita (anche se involontaria) dello stock informativo.
dell’impresa; il concetto di familiness racchiude il concetto di unicità e permette di individuare le fonti distintive del vantaggio competitivo aziendale.
222 Per trasmissione indiretta si deve intendere quel trasferimento che avviene da imprenditore a imprenditore, attraverso un periodo di convivenza intergenerazionale o mediante percorsi formativi pensati ad hoc per la nuova generazione.
Per trasmissione indiretta si deve intendere, invece, quel trasferimento che è opera di parenti, collaboratori o consulenti dell’imprenditore. Si veda M. Bonti “La piccola e media impresa tra famiglia e innovazione”, Pisa, il Borghetto Snc, 2014.