Nelle imprese familiari in cui i membri della famiglia hanno il presidio diretto della gestione delle attività aziendali vengono generalmente costituiti degli organi per mantenere un equilibrio tra i familiari impegnati in tali attività, nonché tra questi ultimi e i membri esterni144.
Nei paragrafi precedenti sono stati analizzati tre organi collettivi fondamentali per le imprese familiari, a questi è possibile aggiungerne un quarto: il Comitato di direzione. Questo organo si occupa coordinare le scelte strategiche delle diverse unità aziendali.
139 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011.
140 D. Montemerlo, P. Preti, “Piccole e medie imprese. Imprese familiari”, Management Volume 17, Il Sole24Ore, Università Bocconi, La Repubblica, Egea. Pag. 378
141 D. Montemerlo, P. Preti, “Piccole e medie imprese. Imprese familiari”, Management Volume 17, Il Sole24Ore, Università Bocconi, La Repubblica, Egea. Pag. 370.
142 D. Montemerlo, P. Preti, “Piccole e medie imprese. Imprese familiari”, Management Volume 17, Il Sole24Ore, Università Bocconi, La Repubblica, Egea. Pag. 381.
143D. Montemerlo, P. Preti, “Piccole e medie imprese. Imprese familiari”, Management Volume 17, Il Sole24Ore, Università Bocconi, La Repubblica, Egea. Pag. 382
144 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 119.
Istituire un Comitato di direzione significa intervenire sulla struttura aziendale inserendo un organo il cui compito è prevalentemente quello di assolvere ad una funzione di coordinamento decisionale su problematiche gestionali ampie, solitamente aventi natura strategica, che coinvolgono gli interessi o i cui effetti ricadono su più aree funzionali dell’impresa, problematiche che vengono così condivise da più componenti del vertice societario145.
L’introduzione di tali organi consente alle aziende familiari di aumentare il loro livello di professionalizzazione146. Si tratta d un processo che vede l’attribuzione di responsabilità aziendali a dirigenti con skill e capability adatte ad apportare un vantaggio competitivo. Generalmente, per coordinare l’operato di queste figure dirigenziali si istituiscono Consigli di direzione finalizzati a:147
• favorire l’unità di indirizzo gestionale dell’azienda, integrando le attività svolte dal capo d’azienda e dai dirigenti di prima linea;
• favorire la crescita professionale e la motivazione dei responsabili di prima linea, rafforzando così il gruppo che sta al vertice;
• migliorare, attraverso il raggiungimento dei due obiettivi sopraesposti, la qualità di tutto il processo strategico.
A tali vantaggi, comuni ai Comitati di direzione sia di imprese family che non family, se ne aggiungono altri caratteristici della prima tipologia societaria, quali148:
• influenzare positivamente la motivazione dei dirigenti estranei alla famiglia, facendoli sentire parte di essa;
• incoraggiare i familiari che lavorano nell’impresa esortandoli a un maggior rigore professionale;
145 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 119.
146 Il tema della professionalizzazione del management delle aziende familiari è oggetto di riflessione, sia da parte degli studiosi che da parte delle famiglie imprenditoriali. Si tratta di un tema complesso e delicato poiché occorre riflettere su diversi aspetti, quali: le caratteristiche dell’azienda che determinano la propensione ad inserire top manager esterni, la diversità delle caratteristiche dei manager esterni rispetto ai manager “familiari”, i criteri di selezione dei manager esterni, le criticità nel rapporto tra manager esterni e famiglia proprietaria, il giusto mix di manager di provenienza interna o esterna. 147 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 119 N. Canessa, “Family governance, la continuità dell’ impresa. Il passaggio generazionale”, Milano, Ipsoa, 2006.
148 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. A. Di Mascio, “Crescita e governance nelle imprese familiari” Milano, Egea, 2008. Pag. 120.
• facilitare la conoscenza fra dirigenti familiari e non familiari, aumentando, così, la dedizione di tutti verso l’impresa.
I membri del Comitato di direzione sono, dunque, tra i principali responsabili aziendali e di norma, nelle imprese familiari, sono scelti da dominus aziendale con l’approvazione del Consiglio di Amministrazione149. I compiti che possono essere loro affidati vanno dalle decisioni sulle strategie e principali politiche da adottare per le singole unità, alla discussione e all’approvazione del budget da sottoporre al Consiglio di Amministrazione; dal monitoraggio infra-annuale dei risultati commerciali, produttivi ed economici, alla individuazione dei provvedimenti più idonei per il raggiungimento dei principali obiettivi aziendali150. Un Comitato di direzione può dirsi funzionante
quando: si riunisce con una periodicità non superiore a un mese, vi partecipano tutti i responsabili funzionali, ha un ruolo decisionale almeno su alcune questioni rilevanti all’ordine del giorno151.
Il processo che porta alla costituzione di un Comitato di direzione è particolarmente delicato152. Se il comitato, durante le prime riunioni, non contribuisce a migliorare i processi decisionali, il risultato sarà quello di rafforzare nell’imprenditore il convincimento che sia impossibile affrontare questioni importanti in un Comitato e che comunque si perda inutilmente tempo153.
Per evitare che si creino situazioni in cui i membri del Comitato di origine non family vengano emarginanti a opera di quelli family, l’eventuale istituzione di Comitati di direzione va effettuata cercando di coinvolgere, il più possibile, i membri esterni non solo formalmente, ma assegnando loro compiti e ruoli specifici154.
Il passaggio da un modello organizzativo incentrato sull’imprenditore a un nuovo modello che prevede un ruolo rilevante per un organo collegiale come il Comitato di direzione, comporta un periodo iniziale di apprendimento, come già detto sopra; i membri del Comitato devono, in aggiunta, fidarsi l’uno dell’altro, e superare i primi
149 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 120.
150 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 120.
151 Corbetta G., “Le aziende familiari, strategie per il lungo periodo”, Egea, Milano, 2010. Pag. 130. 152 Corbetta G., “Le aziende familiari, strategie per il lungo periodo”, Egea, Milano, 2010. Pag. 131. 153 Corbetta G., “Le aziende familiari, strategie per il lungo periodo”, Egea, Milano, 2010. Pag. 131. 154 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011.
inevitabili fraintendimenti. Ciò richiede tempo, maturazione di nuove competenze e adattamento reciproco.
1.10. L’Amministratore Delegato, il Direttore Generale e il Presidente: ruoli e