Come più volte sottolineato, il processo di ricambio generazionale mira ad assicurare alle imprese una stabilità nel lungo periodo ed una continuità gestionale ed operativa. Bisogna creare le condizioni affinché il processo sia meno traumatico possibile per favorire l’ingresso degli eredi al fine di evitare l’interruzione della continuità. I principi di economia aziendale richiamano al concetto di equilibrio economico a valere nel tempo che è lo stesso principio che deve muovere l’imprenditore/fondatore durante il processo di transizione. Tre possono essere le possibili cause che interrompono la continuità d’impresa collegate la passaggio generazionale: la prima riguarda l’assenza di eredi motivati ed adatti a gestire il patrimonio aziendale, la seconda guarda agli errori nelle gestione delle dinamiche familiari e nei rapporti impresa-famiglia, ed infine la terza richiama la perdita di funzionalità dell’impresa.231
Il momento del ricambio generazionale è uno dei più delicati in azienda e la bontà del processo, dunque, si giudica soprattutto in relazione alla capacità di salvaguardare la continuità d’impresa, considerato il fatto che è meglio cedere il controllo a soggetti che pur essendo estranei alla famiglia dimostrano di possedere competenze professionali, piuttosto che mantenerlo affidandolo a membri della famiglia poco competenti o,
229 G. Corbetta, “Le Aziende Familiari, strategie per il lungo periodo”, Milano, Egea, 2010. Pag. 207. 230 G. Corbetta, “Le Aziende Familiari, strategie per il lungo periodo”, Milano, Egea, 2010. Pag. 208. 231E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 153-154.
peggio ancora, del tutto inadatti allo svolgimento dei ruoli di vertice per età, principi etici e competenze professionali232.
Nel momento in cui i legami tra i membri della famiglia si spezzano e si crea una situazione di conflittualità interna, la continuità aziendale può venir meno. In questo caso, per salvaguardare l’impresa bisogna che si prevedano delle misure idonee a sanare tempestivamente gli eventuali conflitti233. Affinché si riesca a superare il momento di crisi venutosi a creare, per mantenere la coesione all’interno della compagine familiare e imprenditoriale, gli eredi devono acquisire una profonda consapevolezza sui modelli di governance utilizzati dall’impresa. L’erede deve prendere maturità dell’ambiente in cui si trova a svolgere il ruolo che gli è stato assegnato, per evitare un inserimento traumatico nell’impresa. Questo preserverà ulteriormente i rapporti impresa-famiglia, proiettando l’intero sistema verso lo svolgimento sereno dell’attività imprenditoriale. La continuità delle imprese familiari passa anche attraverso la stabilità del Board234. I cambiamenti che interessano questo organo di governo vanno gestiti nella maniera più trasparente possibile per evitare incomprensioni e conflitti tra i membri dell’impresa. Inoltre una combinazione equilibrata tra “inside-outside directors” contribuisce in maniera positiva alle performance aziendali ed alla possibilità di perdurare nel tempo235.
Il lavoro degli autori de la Torre, Jainaga e Garcia riporta l’esistenza di un livello ottimale di outsiders all’interno del Board, che si aggira intorno al 51% e mostra che nelle imprese familiari di prima generazione la presenza di soggetti outsiders deve avere un limite. Infatti, il bagaglio culturale, la conoscenza e le informazioni possedute da inside directors, rimangono di fondamentale importanza per raggiungere risultati migliori236. Con il susseguirsi delle generazioni il livello ottimale si modifica ed in particolare, si riduce. Questo può essere spiegato per il fatto che i soggetti delle generazioni successive alla prima entrano in azienda con un livello di conoscenze
232E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 154.
233E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 156.
234 In quest’ottica W, Voordeckers, A. Van Gils & J. Van den Heuvel affermano che “ the networking role is closely related to the resource dependence theory” in Board Composition in Small and Medium Sized Family Firms”, 2007. Pag. 8. J. L. Johnson considera il ruolo del board come” one of a number of instruments that mmanagement may use to facilitate access to resources critical to the firm’s success”, si veda J. L. Johnonson, C. M. Daily & A. E. Ellstrand, (1996), “ Boards of Directors: a review and research agenda” in Journal of Management, vol. 22 no. 3. Pag.427.
235 B. A. de la Torre, T. I. Jainaga & A. M. Garcia, “ Outsiders and generational phase in family firms”, pag. 2.
236 B. A. de la Torre, T. I. Jainaga & A. M. Garcia, “Outsiders and generational phase in family firms”, pag. 14-17.
gestionali e manageriali superiore; di conseguenza il bisogno di ricorrere a professionisti esterni per rapporti di consulenza diminuisce (circa il 38%)237. Inoltre, dalla terza generazione, in poi, non si riscontra più nessun tipo di relazione tra la presenza di outsider directors all’interno del Board e le firm performance; la presenza, quindi, di outsiders non risulta essere più significativa. In questo caso ciò che risulta più difficile sarà stabilire il criterio di selezione dei directors. Gli outsiders directors tendono ad avere rapporti stretti con il CEO e/o con i membri più importanti della famiglia; la loro indipendenza quindi può essere messa in discussione. I rapporti di amicizia possono giocare un ruolo molto rilevante e, potrebbero portare ad una scarsa oggettività di comportamento. Questo creerebbe contrasti e malumori all’interno del Board e quindi anche all’interno dell’impresa238.
La composizione del Board cambia perché con il passare delle generazioni questo organo di governo manifesta bisogni differenti che si allineano con i nuovi bisogni dell’azienda.
Queste considerazioni servono per comprendere meglio l’importanza che tutti i soggetti/organi ricoprono all’interno dell’organizzazione quando si parla di imprese familiari; la continuità gestionale, organizzativa e decisionale è il frutto di decisioni e circostanze ponderate che attraversano trasversalmente tutta l’impresa.
2.7. Processi di smembramento delle aziende durante i passaggi generazionali: la