Le aree del piano strategico di transizione

Il progetto di transizione è articolato nelle tre diverse aree, ossia quella aziendale, quella familiare e quella patrimoniale ed è inteso come un piano strategico di medio-lungo termine. Ciascuna delle aree in cui il piano strategico si articola si rivolge a diversi portatori di interesse, identificabili rispettivamente nel management, nella famiglia e nella proprietà (Fig. 1). Interessanti per il management sono le performance economiche dell’azienda; per la famiglia, invece, l’azienda rappresenta il mezzo atto a garantire la propria sicurezza finanziaria e a trasmettere la propria identità nel tempo; per la proprietà, infine, l’azienda è considerata un investimento da cui trarre congrua remunerazione.196.

195 _{M. Bonti “La piccola e media impresa tra famiglia e innovazione”, Pisa, il Borghetto Snc, 2014.} 196 _{E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio} economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 121.

Fig. 1- Le aree del piano strategico di transizione

Fonte: E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 121.

Queste tre aree sopra menzionate possono considerarsi come dei piani strategici con caratteristiche ben distinte ma che presentano alcuni elementi in comune. Ad esempio, i membri della famiglia possono ritrovarsi a svolgere attività proprie dell’area manageriale, senza tuttavia possedere quote partecipative (area F.M.); inoltre può verificarsi che i membri della famiglia siano totalmente estranei alle attività nell’impresa, pur detenendo quote di partecipazione (area F.P.); possono esserci poi manager esterni all’impresa che prendono parte al capitale dell’impresa (area M.P.). Infine ci possono essere soggetti che appartengono esclusivamente ad una sola delle tre aree, così come altri che fanno parte di tutte e tre le aree strategiche (area F.M.P.)197. Alle aree sopra citata, considerando oltre al management anche l’area del business in cui opera l’impresa, se ne aggiunge un’altra, ossia quella della successione.

197 _{E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio} economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012.

M Management M.P. M Proprietà Famiglia F.M. F.P. F.M.P

Fig. 2- Il modello dei cinque cerchi

Fonte: E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 123.

Analizziamo le singole aree separatamente, focalizzandoci sugli elementi che le contraddistinguono.

• Dell’area della famiglia sono propri tutti quei diversi fattori che rendono unica l’impresa e che rivestono una rilevanza particolare senza i quali l’impresa non avrebbe una identità. Rientrano in questa categorie i valori familiari, i meccanismi di comunicazione, specialmente quelli informali, le relazioni interne tra familiari, lo stile direzionale adottato, il concetto di continuità d’impresa e le attitudini dei componenti della famiglia198.

• L’area della proprietà, invece, racchiude le eventuali problematiche riferite alla composizione della compagine societaria, analizza la possibilità di far entrate o meno manager/azionisti esterni e quindi non appartenenti alla famiglia

198 _{E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio} economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012.

Business

Proprietà

Management Successione

all’interno dell’impresa ed infine si occupa della gestione del patrimonio e dell’efficienza degli organi di governo.

• Nell’area del business si analizzano le problematiche legate alle strategie aziendali e alla visione complessiva che l’impresa vuole dare di sé all’esterno. Si cerca di capire come essere più competitivi, in un ambiente fortemente turbolento e soggetto a repentini cambiamenti strutturali, tecnologici etc.199 Ovviamente la strategia adottata può riguardare il grado di internazionalizzazione dell’impresa, il livello di differenziazione dei prodotti, il livello tecnologico raggiunto. L’organo preposto al controllo del corretto andamento delle strategie stabilite è il Consiglio di Amministrazione; questo organo, come è stato già ampiamente riportato, è deputato alla guida e all’orientamento dell’azienda.

• All’interno dell’area del management si fa riferimento agli strumenti di controllo, al grado di professionalizzazione e di formalizzazione, alla politica messa in atto e alle risorse umane che prestano il loro servizio in azienda. Il management si preoccupa di sviluppare sistemi di controllo per la maggior parte degli aspetti organizzativi al fine di monitorare costantemente l’andamento aziendale e gli obiettivi che sono stati stabiliti nelle riunioni e nelle sedi appropriate.

• Infine, per ultimo, ritroviamo l’area della successione. Il modello dei cinque cerchi include tutti gli aspetti legati al passaggio generazionale da una generazione a quella successiva, con specifico riguardo alla pianificazione del ricambio, alla gestione attenta del processo di transizione generazionale e al rapporto padre-figlio.

I piani così articolati, sebbene perseguano diversi obiettivi specifici, devono alla fine condurre al conseguimento di un fine unico di medio-lungo termine riferito all’impresa nella sua globalità200.

199 _{Si fa riferimento in particolare alle decisioni riguardanti i mercati di approvvigionamento e di sbocco, i} prodotti offerti, le risorse disponibili (umane, tecnologiche ecc.), le politiche adottate.

200_{E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio} economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 123.

2.2.4. I patti di famiglia

Come anticipato in precedenza, i Patti di Famiglia sono uno degli strumenti di cui l’imprenditore può avvalersi per assicurare continuità all’impresa di famiglia. Regolamentati dagli articoli 768 bis e 768 octies c.c.201, possono essere considerati come accordi contrattuali mediante i quali l’imprenditore (o il titolare di partecipazioni proprietarie) può trasferire l’azienda (o le proprie quote) in tutto o in parte al componente o ai componenti della famiglia considerati i più idonei a continuare l’attività dopo la sua morte202.

Questo documento racchiude le regole e le modalità attraverso le quali i nuovi eredi entrano a far parte della compagine societaria. Si evita, così, che il patrimonio venga smembrato in più parti o trasferito, tramite testamento o successione, ad eredi poco motivati o poco competenti.

In altre parole si crea una “successione contrattuale”, richiedendo la sottoscrizione dell’atto pubblico che li costituisce da parte del coniuge e di tutti i legittimi eredi.203 Con i Patti di Famiglia si vuole trasferire, in primo luogo, l’orientamento strategico di fondo per preservarlo da eventuali cambiamenti drastici e poco convenienti per l’impresa; in secondo luogo si vuole preservare l’unità economica del patrimonio aziendale e assicurarsi una continuità nel tempo.

Considerata l’importanza della pianificazione del momento successorio, i Patti di Famiglia costituiscono un documento che contribuisce al corretto svolgimento del processo di transizione, grazie al chiaro contenuto di regole da seguire per scegliere la persona più adatta, per competenze e attitudine, a subentrare in azienda per ricoprire il ruolo imprenditoriale.

Così come deve essere tempestiva la stesura del documento di pianificazione del ricambio generazione, così deve seguire tempestivamente la stesura dei Patti di Famiglia. Questo momento di stesura diventa un momento di riflessione sul rapporto famiglia-impresa e consente di dotarsi di regole che prendono in considerazione le esigenze di ambedue le istituzioni.

201_{Gli articoli in oggetto sono stati emananti in attuazione del D.L. 14 febbraio 2006, n. 55.}

202_{E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio} economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 161.

203_{E. Cristiano, G. Sicoli, “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio} economico-aziendale”, Franco Angeli, Milano, 2012. Pag. 161.