La riflessione sinora condotta ha evidenziato l’importanza del Consiglio di Amministrazione quale organo di gestione e controllo delle performance aziendali e ha sottolineato il ruolo primario dell’Assemblea dei soci.
126D. Montemerlo, P. Preti, “Piccole e medie imprese. Imprese familiari”, Management Volume 17, Il Sole24Ore, Università Bocconi, La Repubblica, Egea. Pag. 372.
127D. Montemerlo, P. Preti, “Piccole e medie imprese. Imprese familiari”, Management Volume 17, Il Sole24Ore, Università Bocconi, La Repubblica, Egea.
128D. Montemerlo, P. Preti, “Piccole e medie imprese. Imprese familiari”, Management Volume 17, Il Sole24Ore, Università Bocconi, La Repubblica, Egea. Pag. 373.
129D. Montemerlo, P. Preti, “Piccole e medie imprese. Imprese familiari”, Management Volume 17, Il Sole24Ore, Università Bocconi, La Repubblica, Egea. Pag. 373.
Tuttavia, non si può trascurare il ruolo del Consiglio di Famiglia130, organo presente unicamente nelle imprese a conduzione familiare, che funge da supporto ai processi di governance dell’impresa e della proprietà.
Nello specifico, il Consiglio di Famiglia è un organo composto quantomeno da tutti i familiari proprietari di quote di capitale dell’impresa, che si riunisce periodicamente (almeno due-tre volte l’anno) per monitorare le relazioni tra famiglia e impresa e per decidere quali membri della famiglia dovranno far parte del Consiglio di Amministrazione131.
Il Consiglio di Famiglia è generalmente analizzato in una prospettiva relazionale132. Questo organo facilita le relazioni sociali che sviluppano un senso comune di appartenenza e, quindi, di conseguenza, di unità e impegno da parte dei membri della famiglia con lo scopo di proteggere la continuità aziendale e gli interessi comuni della famiglia133.
Il Consiglio di Famiglia si interfaccia, principalmente, con il Consiglio di Amministrazione per scambiarsi informazioni riguardanti l’andamento della gestione e per formulare gli indirizzi sulle scelte strategiche aziendali.
Questo organo è incaricato di formare ed educare, soprattutto le nuove generazioni, ai valori, agli atteggiamenti e alle competenze di una proprietà responsabile134. È possibile ritenere che lo scopo e le funzioni di tale Consiglio siano finalizzati a dare ai membri della famiglia un luogo nel quale esprimere e discutere i loro bisogni, punti di vista,
130 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 117
131V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 117.
132 “La relational perspective si focalizza su gli interessi comuni come finalità per comprendere come gli esseri umani sono intrinsecamente motivati e come realizzarli mediante sistemi di governance. La
relational perspective si è sviluppata come una particolare interessante teoria per integrare la teoria
dell’agenzia negli studi di family business. la relational perspective comprende varie teorie come la
stewardship, la social capital e la resource dependence. Il ruolo della family governance è composto da
due task tipicamente assegnate al Consiglio di Famiglia. Il primo per comprendere come organizzare e gestire la relazione tra la famiglia e il business nell’ambito del controllo generazionale. Il secondo riguarda la pianificazione della relazione famiglia-proprietà per la futura generazione: in altre parole, si tratta di pianificare la successione generazionale”, L. Gnan, D. Montemerlo, M. Huse “Governance systems in family SMEs. The substitution effects between family councils and corporate goverance mechanisms”.
133L. Gnan, D. Montemerlo, M. Huse “Governance systems in family SMEs. The substitution effects between family councils and corporate goverance mechanisms”.
134 L. Iurcovich, E. Iurcovich, “Le convivenze possibili in famiglia e nelle imprese di famiglia”, Milano, Franco Angeli, 2010.
preoccupazioni, opinioni, valori, e sviluppare politiche e procedure al servizio della famiglia, e dei suoi interessi di lungo periodo e delle sue speranze per il futuro135. Il Consiglio di Famiglia assume un ruolo sempre più rilevante nelle imprese, all’aumentare del numero di familiari per effetto dei passaggi generazionali. In questo caso il rischio di discussioni o incomprensioni è maggiore e la gestione quotidiana ne subisce le conseguenze negative paralizzando l’organizzazione, ma proprio all’interno del Consiglio di Famiglia i membri sono liberi di discutere e risolvere le proprie controversie senza interferire con la conduzione dell’impresa.
Nei casi di imprese familiari aperte136, il Consiglio di Famiglia favorisce l’unione delle posizioni espresse dai soci familiari nei confronti del Consiglio di Amministrazione della società137.
Da un punto di vista prettamente operativo, affinché l’organo possa operare in maniera efficiente, occorrerà definire determinate linee guida che regolino il suo funzionamento, come quelle riguardanti138:
• l’accesso al Consiglio;
• la frequenza delle riunioni e la preparazione di queste ultime; • la definizione dell’ordine del giorno;
• l’individuazione della figura del Presidente e i ruoli a questi assegnati.
I soggetti che desiderano entrare a far parte del Consiglio di Famiglia devono aver compiuto il diciottesimo anno di età siano essi familiari soci che non soci; il Presidente deve essere eletto tra i membri della famiglia cui viene riconosciuta autorevolezza da tutti i partecipanti al Consiglio.
Per quanto riguarda la frequenza delle riunioni, si possono prevedere incontri, in genere, da uno fino a quattro per anno. Queste riunioni devono essere preparate in
135 R. Tangiuri, “Common problems of families who own and manage a business”, relazione presentata alla Quarta Conferenza Annuale del Business Network, Milano, 1993. V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 118
136 Si definisce aperta un’impresa familiare dove persone non discendenti dal fondatore possiedono quote del capitale; le dimensioni sono medio-grandi; il Consiglio di Amministrazione e gli organi di direzione sono composti da familiari e non.
137 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 118
138 V. Maggioni, M. Del Giudice, “Affari di famiglia, problematiche gestionali e modelli imprenditoriali emergenti nei nuovi family business”, Milano, Egea, 2011. Pag. 118.
anticipo per analizzare e stabilire le modalità di trasferimento di conoscenza dei punti da discutere, indicati nell’ordine del giorno139.
Come organo di governo dell’impresa, il Consiglio può coincidere, di fatto, con l’assemblea dei soci; in tal caso, questa deve ratificare le decisioni di sua competenza140. I ruoli del Consiglio variano da quello decisionale ad un ruolo più prettamente informativo141. Nelle realtà più complesse, questo organo può essere molto articolato con strutture di servizio ad hoc dedicate alla gestione della liquidità, alla gestione del patrimonio immobiliare, alla pianificazione fiscale, a servizi generali per i familiari142. In altri casi, dove la complessità della famiglia proprietaria e dell’impresa siano più contenute, l’articolazione può essere molto più semplice e le stesse famiglie preferiscono parlare di “riunioni” piuttosto che di “consigli”, nel timore di dar vita a strutture eccessivamente burocratiche143. In ogni caso, è molto importante che qualcuno, possibilmente non direttamente impegnato nel governo dell’impresa, si assuma un ruolo di “regia” e di organizzazione.