1.4. I modelli di governance delle imprese familiari
1.4.1. Corporate governance e imprese familiari
La larga diffusione in Italia di imprese di piccola e media dimensione in prevalenza familiari si spiega alla luce di motivazioni di tipo soggettivo e oggettivo82.
Tra le prime troviamo:
1. il forte desiderio di autonomia e di indipendenza economica
2. l’inclinazione a considerare di secondaria importanza la costituzione, all’interno dell’impresa, di un team manageriale sufficientemente indipendente rispetto alle esigenze e alle pretese della famiglia.
Tra le motivazioni di tipo oggettivo, rientrano le caratteristiche del settore in cui tali imprese hanno operato83.
Tra queste troviamo :
1. scarso ruolo delle economie di scala
2. la particolare efficacia del vantaggio competitivo volto alla focalizzazione84 su specifici segmenti di mercato anziché alla leadership di costo o alla differenziazione.
Sono prevalentemente queste le motivazioni che non hanno permesso intensi processi di crescita e di sviluppo nel nostro territorio nazionale, ma che hanno portato alla diffusione di un tipo di impresa medio/piccola a carattere prevalentemente familiare. In questo caso il processo di crescita al quale ci si riferisce è un processo di crescita interna; la puntualizzazione è necessaria in quanto diverse imprese familiari hanno
81 Cristiano E., Sicoli G., “Evoluzione e dinamiche di sviluppo delle imprese familiari, un approccio economico aziendale” Franco Angeli, 2012.
82 N. Angiola, “Corporate governance e impresa familiare”, Giappichelli Editore, 2001. Pag. 1. 83 N. Angiola, “Corporate governance e impresa familiare”, Giappichelli Editore, 2001. Pag 1.
84 Una impresa si focalizza quando “sceglie un segmento o un gruppo di segmenti nel settore e adatta la
propria strategia per servirli ad esclusione degli altri”. M. Porter, Il vantaggio competitivo, Milano,
raggiunto grandi dimensioni non attraverso la crescita interna ma dando vita a gruppi di imprese o aggregazioni formali85.
Indagini empiriche condotte negli Stati Uniti da Arthur Andersen-Mass Mutual86 e nel Regno Unito dalla Bank of England, e da P. Poutziouris, F. Chittenden87, sottolineano l’importanza di un adeguato framework for corporate governance all’interno di tutte le imprese e in particolare per quelle a carattere familiare. Le imprese che alla base non sono supportate da principi e processi di corporate governance solidi e fondati, finiscono per andare in decomposizione. Se non si analizzano a fondo l’impresa familiare, i sistemi e i sottosistemi che la compongono si rischia di imprigionare l’impresa e la famiglia con regole di governance inadatte e inadeguate; per questo motivo, è necessaria una conoscenza approfondita della relazione che sussiste tra i due istituti coinvolti al fine di raggiungere il bene comune di entrambi. Si possono verificare due situazioni quando si analizzano imprese di questo tipo. La prima vede gli interessi della famiglia prevaricare su quelli dell’impresa, ostacolando così il bene di quest’ultima. La seconda, opposta alla prima, vede gli interessi dell’impresa primeggiare a discapito degli interessi della famiglia88.
La logica, cosiddetta, “family first” trova la sua motivazione nella convinzione, spesso profondamente radicata, di dover consultare e ascoltare tutti i membri della famiglia, o quantomeno i più autorevoli, in tutte le circostanze, anche in quelle meno importanti e che ogni decisione di un certo rilievo non possa mai essere presa sotto la responsabilità di un unico membro, fosse anche il pater familias o uno dei membri di riferimento della famiglia89.
Al contrario la logica, cosiddetta, “business first” presuppone che le opinioni di taluni membri della famiglia siano sbagliate e, pertanto, tende ad estromettere dai processi decisionali familiari che siano considerati impreparati o incapaci.
Le due citate logiche possono nuocere gravemente al sistema-impresa familiare e impedire l’approdo a regole di governance adeguate90.
Per questo, nel caso di imprese familiari la governance deve essere strutturata nel contesto family business. Le strutture, i processi e le politiche devono adattarsi alle
85N. Angiola, “Corporate governance e impresa familiare”, Giappichelli Editore, 2001. 86 A. Andersen-, Mass Mutual, “ American family business survey ‘97”, Houston, 1997.
87 Bank of England, “Finance for Small firms. A Seventh Report”, London, 2000; P. Poutziouris, F. Chittenden,“Family Business or Business Family?” in The Institute of Small Business Affairs, Research Series Monograph 2, Manchester, 1996.
88 N. Angiola, “Corporate governance e impresa familiare”, Giappichelli Editore, 2001.
89 N. Angiola, “Corporate governance e impresa familiare”, Giappichelli Editore, 2001. Pag. 62. 90 N. Angiola, “Corporate governance e impresa familiare”, Giappichelli Editore, 2001. Pag. 62.
esigenze tanto della famiglia quanto dell’impresa91; è importante salvaguardare le relazioni interpersonali e armonizzarle con la gestione aziendale, la ricerca di efficacia ed efficienza non deve mortificare le legittime aspirazioni dei familiari.
Le attitudini, competenze e abilità che devono avere i componenti della famiglia sono elencate in Tabella 392.
Tabella 3- Una campionatura dei requisisti che la famiglia deve possedere per guadagnare
autorevolezza all’interno dell’impresa
1. Eccellenza nell’impegno, dalle faccende domestiche alle decisioni di investimento. L’eccellenza in qualsiasi impegno richiede un intenso lavoro, elevati livelli qualitativi, abilità e formazione. L’eccellenza merita rispetto.
2. Flessibilità nelle valutazioni di questioni delicate. Ciò significa avere la capacità e il desiderio di ascoltare opinioni diverse, la capacità di creare empatia e la consapevolezza di non avere sempre ragione.
3. Conoscenza del linguaggio aziendale e delle caratteristiche del settore. I membri della famiglia che sono disposti a mettersi a disposizione dell’azienda impareranno a giudicare i concorrenti e a tenersi al passo con l’evoluzione. La conoscenza facilita la comunicazione. 4. Prontezza a comprendere le problematiche aziendali. Questo significa predisposizione a
svolgere il proprio lavoro, a studiare e a capire le informazioni ricevute da parte del management.
5. Fiducia nel management. La fiducia dei membri della famiglia in amministratori esperti e capaci, consente al management di attuare cambiamenti costruttivi, innovare e correre i rischi necessari per dirigere un’azienda di successo. Quanto più i proprietari familiari si mostreranno fiduciosi, tanto più saranno in grado di rafforzare l’azienda. La fiducia agevola il lavoro di gruppo.
Fonte: C.E. Aronoff, J.L. Ward, “Family Business Governance: Maximizing Family Business Potential, in Family Business Leadership Series, No. 8, Business Owner Resources, Marietta, GA, 1996. Pag 10.
L’obiettivo healthy family in healthty business può essere ragionevolmente raggiunto nella misura in cui appaia possibile ripensare il ruolo delle riunioni o assemblee familiari e del consiglio di amministrazione.
Anticipando quanto poi verrà esposto nei paragrafi successivi, le riunioni dei componenti della famiglia potranno essere inizialmente di tipo informale e successivamente assumere la veste di un’assemblea che si riunisce con una certa periodicità o in relazione alle esigenze contingenti.
91 A. Sarbah, W, Xiao, (2015) “ Good corporate governance structrures: a must for family business”. Open Journal of Business and Management, 3, 40-57. http://dx.doi.org/10.4236/ojbm.2015.31005 92 N. Angiola, “Corporate Governance e impresa familiare”, Giappichelli Editore, 2001. Pag. 65.
Grazie alle riunioni assembleari potranno essere soddisfatte alcune esigenze93:
a) creare le basi, fortificandole nel tempo, di una famiglia compatta e solida per mantenere l’impresa longeva nel tempo;
b) costruire una solida impresa in grado di fronteggiare le disfunzioni e le crisi facendo affidamento su energie e capacità reperibili internamente e sui frutti dell’autofinanziamento e non su risorse che devono essere mobilitate per l’occasione attingendo a nuovi finanziamenti o a nuovi apporti;
c) programmare il ricambio generazionale non appena il pater familias o i membri di riferimento della famiglia saranno usciti di scena;
d) agevolare il rispetto delle tradizioni familiari e tramandare il ricordo della propria business history. L’impresa familiare trova, infatti, la propria ragion d’essere nello spirito di intrapresa di taluni membri della famiglia e la riflessione su singoli episodi che li hanno coinvolti, nonché sulle decisioni adottate in quelle circostanze, può rinvigorire il collante familiare a beneficio dell’impresa; e) accrescere i livelli di professionalità all’interno della famiglia e dell’impresa in
un’ottica di “formazione permanente”;
f) gestire i rapporti tra famiglia e consiglio d’amministrazione, in modo che gli amministratori non si sentano frustrati da comportamenti invadenti dei familiari e che questi ultimi non si sentano defraudati di mansioni che avrebbero potuto ricoprire di persona;
g) individuare e avviare a soluzione i conflitti e le tensioni, nella convinzione che i contrasti possono provocare lacerazioni e rotture in ambito familiare capaci di portare l’impresa alla dissoluzione.
Emerge pertanto come sia importante il continuo e costante richiamo alla tradizione imprenditoriale, ai valori etici che da sempre hanno animato la famiglia, per far fronte alle potenziali difficoltà che, in futuro potranno manifestarsi.
Le strutture di governance alla base delle family business possono includere, ad esempio94:
i. l’Assemblea di famiglia;
9393 N. Angiola, “Corporate Governance e impresa familiare”, Giappichelli Editore, 2001. Pag. 66-67. C.E. Aronoff, J.L. Ward, “Family Business Governance: Maximizing Family Business Potential, in Family Business Leadership Series, No. 8, Business Owner Resources, Marietta, GA, 1996. Pag. 7-15. 94 A. Sarbah, W, Xiao, (2015) “ Good corporate governance structrures: a must for family business”. Open Journal of Business and Management, 3, 40-57. http://dx.doi.org/10.4236/ojbm.2015.31005
ii. il Consiglio di Famiglia;
iii. un consiglio di proprietà o un forum; iv. un Board of Directors; e
v. un Advisory Board.
La costituzione, ad esempio, del Consiglio di Amministrazione può essere ritenuta in alcuni casi come un passaggio automatico ed inevitabile come conseguenza di un aumento dimensionale, in altri viene vista con scetticismo e diffidenza in quanto l’imprenditore/fondatore ritiene di poter gestire l’impresa unicamente con le proprio forze; in aggiunta a queste situazioni, questo organo decisionale e di controllo può essere considerato come un mero strumento per ricompensare alcuni componenti della famiglia che, altrimenti, faticherebbero a trovare una precisa collocazione all’interno dell’impresa95.
La Tabella 4 riprende quelli che possono essere i vantaggi di un Consiglio di Amministrazione attivo nella gestione, composto da soggetti esterni ed interni alla famiglia96.
Tabella 4 – Dieci vantaggi di un consiglio attivo 1. Coltivare internamente professionalità e abilità 2. Incoraggiare l’autodisciplina e la responsabilizzazione
3. Costituire un organo consultivo capace di contribuire alla valutazione delle idee dei proprietari dell’impresa
4. Offrire opinioni su andamento, strategia, compensi e altre questioni aziendali 5. Coadiuvare la pianificazione strategica e controllarne l’attuazione
6. Riuscire a comprendere fino in fondo le figure-chiave 7. Porre domande acute
8. Aiutare a pensare in modo produttivo e a prendere decisioni
9. Intensificare i rapporti di collaborazione con le diverse componenti, includendo impiegati, fornitori, clienti e collettività in generale
10. Intensificare i rapporti di collaborazione con le diverse componenti, includendo impiegati, fornitori, clienti e collettività in generale.
Fonte: Ward: Creating effective boards for private enterprise: meeting the challenges of continuity and competition, Jossey- Bass, New York, 1991, pag. 14 ss.
95 M.F.R. Kets De Vries, “The dinamics of family controlled firms: the Good and Bad News”, in Organizational Dynamics n. 2, 1993.
I consiglieri di Amministrazione devono incarnare ruoli e funzioni propri della figura che ricoprono e sono incaricati di svolgere attività specifiche e dettagliate che saranno analizzate successivamente nel capitolo.