L’organizzazione interna

Questo caso ci segnala, con approfondimenti diversi, i processi di cambiamento, che all’interno di una stessa famiglia si evolvono nel tempo. Quello che si capisce dall’inizio di questa storia imprenditoriale è che si azzera la vecchia attività ma la nuova non parte da zero, conserva alcuni tratti originari di quella vecchia, rimane l’imprinting originario, anche se i componenti e la combinazione mutano sostanzialmente.

Chiedo al Signor Guarducci di spiegarmi la struttura organizzativa interna e come sono stati divisi i ruoli e affidate le responsabilità ai membri della famiglia.

Mi spiega che la generazione che, ad oggi, si occupa della gestione è prevalentemente la terza ma che anche la seconda generazione (formata da lui, il cugino ed il cognato) continua a dare il proprio contributo. L’assetto governativo che ne scaturisce è prevalentemente in mano alla proprietà e ad ogni livello organizzativo è inserito un componente della famiglia. Parlandomi dei figlio, dice:

“Io ho cinque figli e sono tutti e cinque a lavorare in azienda; mio cugino ne ha quattro, tre sono in azienda e una ragazza è avvocato, anche lei lavora da avvocato

nella parte legale ma ha uno studio esterno. Quindi si può dire che noi abbiamo 9 figli e sono tutti coinvolti nell’azienda”.

Parlando della governance e dei ruoli ricoperti dai componenti della famiglia, l’imprenditore dice:

“…[riferendosi ai figli] uno fa la parte commerciale, uno fa la parte produttiva, uno la parte finanziaria; nella confezione ci sono due mie figli: uno segue la parte tecnica e l’altro la parte commerciale. Ma ognuno ha un ruolo preciso che si ritaglia da se. Perché non trovi cinque persone con cinque caratteri tutti uguali. Quindi uno deve adattare il proprio ruolo al proprio carattere, e questa è una scelta che abbiamo lasciato fare a loro”.

Domando quali organi gestiscono l’impresa di famiglia e come sono composti per capire i percorsi evolutivi che si sono susseguiti. L’imprenditore risponde dicendomi che inizialmente, quando ancora la terza generazione non era entrata a far parte della gestione, le decisioni venivano prese esclusivamente dai tre soci del Lanificio Europa senza deleghe formali o rapporti scritti. Ci si basava sulla fiducia e sulla stima reciproca; ognuno sapeva cosa fare e come farlo.

Con la creazione, negli anni, del gruppo Europa, il conseguente sviluppo di una rete formata da otto imprese e l’ingresso della nuova generazione in azienda, si è sentita l’esigenza di creare un organo che a livello di gruppo gestisse le imprese e le indirizzasse verso un unico obiettivo:

“[…] il gruppo è composto da duecento persone che producono un fatturato che, grosso modo, può andare dai 60 agli 80 milioni. Io parlo di duecento diretti, ma poi ci sono gli indiretti; il nostro è un gruppo che tra diretti e indiretti tranquillamente manda avanti 1500/2000 persone”.

Il Consiglio di Amministrazione assolve questa funzione ed è composto da tutti i rappresentanti delle imprese del gruppo più un collaboratore finanziario esterno che gestisce la parte finanziaria e fiscale.

Questo organo di governo si riunisce una volta al mese per discutere sull’andamento gestionale del gruppo, per definire nuove politiche di prodotto e/o di mercato, per formulare nuovi obiettivi, per distribuire le risorse alle imprese del gruppo e analizzare i risultati raggiunti.

Il collaboratore sterno presiede ogni riunione e fornisce il suo contributo in materia fiscale e finanziaria; il rapporto che lega l’impresa al soggetto è un mandato che cesserà di avere validità solo nel momento in cui la collaborazione dovesse venire meno per qualche ragione; non ha, dunque, una scadenza prefissata.

Il Signor Guarducci continua dicendomi che i soggetti esterni, che prendono parte alla vita gestionale, sono ben inseriti all’interno dell’impresa di famiglia, sottolineando il fatto che, in questi contesti familiari, se una persona non rispecchia le caratteristiche richiesta viene estromessa immediatamente.

È fondamentale, afferma, che ci siano dei soggetti appartenenti alla famiglia in azienda altrimenti “si perde” quella continuità che deve esistere in una impresa e che è propria del concetto di azienda:

“Ci avvaliamo di consulenti esterni; noi normalmente e regolarmente facciamo delle riunioni mensili dove ci riuniamo e facciamo l’analisi, mensilmente, di tutte le aziende. Dove si decide e si elabora la situazione, è il board dell’azienda di cui fanno parte i responsabili amministrativi.

A livello decisionale si decide in gruppo, poi ognuno porta avanti le decisioni che gli spettano. Noi stiamo portando la cosa avanti così e vedo che funziona”.

All’interno del Consiglio di Amministrazione, inoltre, non esistono regole formali che riguardano la composizione dell’organo o il suo funzionamento.

Non esistono, per di più, norme informali come codici di condotta o criteri di selezione dei membri del board, ma ogni cosa è lasciata al “buon senso” dei membri della famiglia:

“Ci basiamo sull’educazione che gli abbiamo dato e sulla fiducia reciproca”.

Analizzando in maniera più precisa l’organizzazione del Lanificio Europa, è emerso che all’interno dell’impresa è presente un altro organo decisionale composto esclusivamente da quattro membri della famiglia Guarducci, due figli del Sig. Luigi e due figli del

cugino socio. Formalmente questo organo può essere affiancato ad un Consiglio di Famiglia, ma l’intervistato non lo ha definito così. I compiti che svolge sono prevalentemente di gestione operativa, analisi settimanale degli obiettivi e risoluzione dei problemi che si possono presentare giornalmente. Le riunioni avvengono con cadenza settimanale circa due tre volte:

“Si incontrano una volta a settimana solo i quattro; tutti insieme mensilmente una volta”.

Quello che emerge da questa prima parte dell’intervista, incentrata sulla corporate

governance, è una forte presenza della famiglia negli affari e nelle decisioni aziendali,

che si verifica ormai di generazione in generazione. Ad affiancare l’imprenditore, e capo famiglia, in azienda sono stati chiamati anche dei collaboratori esterni in questi ultimi anni. Questo è dovuto, come abbiamo già detto, anche al fatto che l’impresa si è evoluta nel tempo ed è cresciuta dimensionalmente, diventando un gruppo di otto aziende e quindi, di conseguenza, c’è stata la necessità di delegare alcuni ruoli e funzioni per gestire al meglio le attività.

L’assetto governativo che ne consegue, quindi, si riferisce ad un modello incentrato sulla logica “family first”. È presente un processo di delega ma non è del tutto sviluppato, in quanto, le decisioni strategiche vengono prese ed analizzate dai componenti della famiglia, nelle riunioni che si svolgono mensilmente e settimanalmente.

In questo caso possiamo ricordare la teoria dei diritti di proprietà che evidenzia come l’efficienza nel governo dell’impresa e in generale nelle relazioni economiche di impresa, necessiti l’allocazione del potere di comando nelle mani del proprietario, quale soggetto in grado di offrire il contributo di maggior valore in termini di investimento in capitale umano. Inoltre, siamo di fronte ad una impresa a proprietà chiusa con un azionariato stabile ed unitario che prevede il controllo in mano alla proprietà.