Bilancio dell’intangibile

All’inizio della presente ricerca è stato detto che i beni immateriali, l’intangibile, le conoscenza sono le chiavi di lettura per capire e concepire la possibile evoluzione di un’azienda nella new economy.

Il contesto in cui l’azienda odierna si trova ad operare è conseguente all’eccessivo processo di globalizzazione e a processi che dipendono sempre più da risorse intangibili.

È essenziale, in tale contesto, misurare gli intangibili per gestire meglio le risorse per ottenere indicatori chiave atti a sviluppare tali risorse e le performance dell’impresa stessa.

L’azienda ha l’obbligo e il dovere di fornire informazioni a tutti i portatori d’interesse sia interni che esterni, dal momento che la trasparenza è uno dei principi guida del mercato odierno. Il bisogno di produrre un bilancio dell’intangibile risponde proprio all’esigenza di dar garanzia di un reporting esterno che tuteli tale trasparenza.

Dal punto di vista interno all’azienda, occorre sottolineare che sul versante degli strumenti di misurazione e gestione delle performance, tale impostazione logica si traduce nello studio di modelli di reportistica interna bilanciata, in grado di rappresentare in modo armonico ed equilibrato le relazioni aziendali, e di valutarne l’apporto al processo di creazione valore interno. I sistemi di misurazione delle prestazioni finalizzati ad esprimere il risultato delle gestione per gli azionisti sono infatti focalizzati su misure finanziarie che danno indicazione del risultato netto, anche misure non finanziarie in grado di riflettere gli obiettivi che l’azienda intende perseguire.

Il modello proposto, ad esempio, dalla General Electric negli Stati Uniti ed il Tableau de Bord in Europa sono i primi esempi di schemi composti da insiemi bilanciati di misure, che poi hanno visto un ulteriore sviluppo negli anni ottanta e novanta. La diffusa accettazione di questa tipologia di modelli è connessa al riconoscimento delle numerose limitazioni dei sistemi di misurazione tradizionali, troppo facilmente manipolabili dai responsabili e non

in grado di evidenziare le determinanti della creazione del valore nel lungo periodo e quindi della capacità dell’impresa di sopravvivere nel lungo periodo.

I modelli proposti presentano, in estrema sintesi, una serie di caratteristiche che permettono all’organizzazione di identificare un insieme di misure per valutare la propria performance. Il focus è posto sull’individuazione di un complesso di indicatori in grado di fornire un quadro bilanciato delle performance attese. Tali indici dovrebbero comprendere misure sia finanziarie che non finanziarie, sia interne che esterne, di efficienza ed efficacia66_.

L’analisi della letteratura in materia dimostra che il concetto di prestazione aziendale si è evoluto nel tempo, infatti dalla sola considerazione di dei soli aspetti economico- finanziari si è esteso a quelli fisico- tecnici e qualitativi a seguito dell’aumentata complessità dell’ambiente competitivo67.

Tale esigenza si è accentuata proprio negli ultimi anni in cui i bilanci tradizionali di molte aziende europee sono stati accompagnati da una molteplice serie di nuovi report, per esempio i Green Report riguardano il modo con cui l’azienda si confronta con le problematiche che derivano dall’impatto delle proprie attività con l’ambiente68; gli Stakeholders Report approfondiscono le relazioni dell’azienda con i propri fornitori, i clienti, e tutti gli altri gruppi di interesse per l’impresa.

Accanto a siffatti strumenti si è esteso l’impiego di un report sul Capitale Intellettuale o Intangible Assets Statement, il cui obiettivo primario e basilare è quello di dare un’immagine delle difficoltà dell’azienda di edificare, sviluppare e dirigere le sue risorse e competenze rapportandoli ai propri stakeholder, alle proprie tecnologie ed ai propri processi.

66 _{Cfr. KAPLAN R.S.-NORTON D.P., The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action,}

Boston, Harvard Business School Press, 1996 (ed. it. Balanced Scorecard: tradurre la strategia in azione, a cura di ALBERTO BUBBIO, Torino, Isedi, 2000); KEEGAN D.P.-EILER R.G.-JOHNES C.R., Are your Performance Measures Obsolete? In “Management Accounting”, vol. 70, n. 12, pp. 45.

67 _{Cfr. HINNA L., Il bilancio sociale: scenari, settori, valenze; modelli di rendicontazione sociale;}

gestione responsabile e sviluppo sostenibile; esperienze europee e casi italiani, Milano, Il Sole 24 Ore, 2002.

Il Bilancio dell’intangibile mette in evidenza lo sviluppo del valore futuro dell’azienda stessa e, successivamente, la sua sostenibilità competitiva69_{. Ma}

su cosa si basa lo sviluppo della competitività dell’azienda? In riferimento a tale ambito, ci si riferisce alla crescita futura basata sulla conoscenza e sulle competenze distintive disponibili e, soprattutto, potenziali.

La strutturazione del Bilancio dell’Intangibile deve tener conto necessariamente delle peculiarità dell’azienda e del suo settore o ambiente specifico di pertinenza, atteso che la configurazione della conoscenza e le competenze distintive sono diverse per ogni azienda.

Il bilancio dell’intangibile può essere utilizzato, dunque, per la crescita dell’azienda, ma esso è importante anche perché possono essere evidenziati sia i comportamenti interni che quelli esterni rilevanti per la gestione offrendo all’azienda la possibilità di focalizzarsi sul suo sviluppo nel lungo termine, mostrando effettivamente alle parti interessate tale capacità.

Ancora, la redazione di tale bilancio sottolinea l’importanza di mostrare maggiore accortezza allo sviluppo delle risorse umane nel rispetto delle stesse e delle tendenze di questi ultimi anni verso la società.

Ecco perché in questo ultimo periodo si tenta di inglobare ed incorporare il bilancio dell’intangibile nel bilancio di sostenibilità, obiettivo che ci si è prefissi nel presente lavoro, attraverso lo studio di indicatori comuni. Infatti, come si vedrà successivamente, esistono delle aree aziendali dove le interconnessioni tra CSR e Capitale Intellettuale sono maggiormente evidenti, quali ad esempio valorizzazione del capitale umano, del capitale relazionale, valorizzazione del marchio, dell’immagine aziendale e della reputazione e via dicendo.

Per determinare e analizzare gli indicatori si ricorre ad una serie di sondaggi svolti da società esterne all’azienda, che intervistano tutti gli stakeholder. Si va dai questionari sulla customer satisfaction ai questionari sul grado di

69 _{D’EGIDIO F., Il Bilancio dell’Intangibile. Per determinare il valore futuro dell’impresa, Franco}

leadership del management, e a quelli sulla percezione dell’immagine aziendale.

Molto interessante è il costo di stesura di un bilancio intangibile, esso varia da 100.000 € circa per il primo anno, a 40.000 € per gli anni successivi70_{, ma}

si può arrivare anche a 25-30.000 €.