Sistemi di misurazione alternat

Unicamente a titolo conoscitivo, è utile fare una breve carrellata di altri sistemi alternativi di misurazione degli intangibili ritenuti validi dall’opinione pubblica.

Il Calculated Intangible Value™ (CIV) è un indicatore che pone le sue basi sul principio che il valore dei beni intangibili è dato dalla capacità dell’azienda conseguire risultati più favorevoli rispetto ai concorrenti, fermo restando il fatto che questa abbia risorse tangibili simili agli altri. Uno dei vantaggi più importanti del CIV è che si possono paragonare dati relativi ad imprese dello stesso settore di appartenenza, e dunque la possibilità per un’azienda di confrontarsi con i sui concorrenti. In pratica, tale indicatore rileva se un’impresa va male oppure se è sottovalutata, ad esempio.

Il Market-to-book Ratio è anch’esso un indicatore molto semplice dato dalla differenza tra il valore di mercato57 di un’impresa e il valore contabile riportato nei suoi bilanci. Solitamente se il valore che il mercato assegna all’impresa è maggiore delle sue risorse tangibili, è normale attribuire questa differenza alle risorse intangibili della stessa. Riguardo a questo indice ci si pongono degli interrogativi che potrebbero generare qualche problema: prima di tutto la forte volatilità dei mercati finanziari; in secondo luogo se il valore di mercato di un’azienda è inferiore al suo valore contabile, ciò non significa che l’azienda non possieda capitale intellettuale.

L’indice Q di Tobin è un indice studiato dall’International Federation of Accountants, insieme agli altri due sopramenzionati, per la misurazione del capitale intellettuale58_{. Obiettivo di siffatto indice è di confrontare il valore di}

mercato di un’attività con il suo costo di sostituzione, di cui sé è detto nei paragrafi precedenti. Proprio per questo subisce le stesse limitazioni del market-to-book-ratio.

57 _{Ci si riferisce in tale contesto al mercato azionario.}

Obiettivo dello Human Resources Accounting (HRA) è quello di quantificare il valore che le risorse umane assumono per la struttura organizzativa, affinché vengano forniti gli input necessari per le decisioni del topo management. È da sottolineare che nel lungo periodo tale indice non ha molto successo ma la maggior parte dei sistemi è stata proposta per banche, assicurazioni società di consulenza, ecc. Purtroppo, però, l’eccessiva soggettività, ha limitato l’applicazione consistente ed allargata dell’HRA.

L’Economic Value Added (EVA™) è stato elaborato alla fine degli anni ’80 per aiutare le imprese a conseguire i loro obiettivi finanziari per mezzo della massimizzazione della ricchezza ei propri azionisti, dunque non propriamente per l’analisi e la gestione delle risorse intangibili. Tale indice è inteso come un sistema completo di valutazione quantitativa delle performance della gestione prettamente finanziaria, difatti l’EVA™ evidenzia maggiormente la massimizzazione dei ricavi incrementali sui costi del capitale.

Affinché l’azienda disponga di un EVA positivo è necessario che il tasso di rendimento del capitale netto di un’organizzazione ecceda il rendimento atteso dagli investitori. È stato provato che una gestione efficace degli asset intangibili incrementa l’EVA. D’altro canto però, tale misura non dice nulla sulla qualità e quantità del capitale intellettuale posseduto dall’impresa.

La Balanced Scorecard è stata elaborata da Kaplan e Norton, i quali hanno studiato un sistema multidimensionale di misurazione, focalizzato sia all’interno che all’esterno dell’impresa, per aiutare il management delle sue decisioni. Il sistema di misurazione balanced scorecard è organizzato secondo quattro prospettive: finanziaria (fa riferimento al bilancio tradizionale), clienti (ci si riferiscead indicatori relativi all’identificazione rispetto ai prodotti dell’azienda) , internal business (in cui vengono inclusi dei processi relativi alla realizzazione dei prodotti) e infine la prospettiva learning and growth (in cui ci sono tutti gli indici relativi alle risorse umane ed ai sistemi utilizzati per la diffusione delle conoscenze).

La costruzione di tale sistema comincia con la definizione di fattori di successo o meglio indicatori per ogni prospettiva. Obiettivo di questo sistema è quello di monitorare costantemente una serie di indicatori per poi utilizzare i risultati prodotti.

Il Core Competency Approach (CCA) è un metodo realizzato nel 1999 dalla KPMG con lo scopo di fornire un quadro sul possesso degli intangible asset, sulla loro gestione e sul loro potenziale futuro. Da un modello già esistente, questa azienda ha cercato di sviluppare e individuare le competenze chiave dell’impresa, in modo da creare questo nuovo modello fondato appunto sulle più importanti competenze. Il CCA si sviluppa su quattro fasi: la prima è quella di definire gli intangibili individuando le core competencies dell’azienda; la seconda fase consiste nella misurazione del “peso” delle singole competenze chiave individuate; la terza fase riguarda la determinazione del valore per mezzo della rilevazione di una serie di indicatori; l’ultima fase consiste nel monitoraggio dei progressi ultimati nel tempo.

Lo svantaggio di tale metodo è che può essere applicato solo a piccole e medie imprese, dove si possono identificare con certezza le competenze chiave perché sono pochi i centri di responsabilità, e in secondo luogo l’elaborazione degli indicatori richiede di una serie di assunti sul mercato e sui concorrenti, non facilmente estraibili dalle informazioni comunemente a disposizione.

Il modello EFQM (European Foundation for Qualità Management) è un metodo business excellence che dà la possibilità a tutte le aziende di autovalutarsi, e allo stesso tempo rappresenta il quadro di riferimento con cui sono valutati i candidati allo European Quality Award. Questo modello prevede un processo di attribuzione di punteggi a due macroaree: attivatori (enabler) e risultati (results). Tali aree sono separate tra di loro e ciò ignora l’esistenza dei feedback e il loro ruolo nella creazione di valore aggiunto.

Questo modello, pur non esplicitando il capitale intangibile di un’impresa, prende in considerazione il capitale umano, le relazioni con gli stakeholders e l’implementazione di informazioni per creare conoscenza.

Ai fini della mostra trattazione, è opportuno soffermarsi sulla misurazione del capitale intellettuale, che può essere stimato direttamente nelle sue diverse componenti e nel loro contributo alla crescita aziendale ad esso direttamente imputabile. Queste metodologie di stima diretta sono facilmente utilizzabili a qualunque livello dell’organizzazione. D’altronde, però, vi è l’impossibilità di fornire una visione globale del valore creato, in quanto gli indicatori sono stati creati su singoli asset intangibili e non su un sistema unico e aggregato.

Ad oggi, però, rimangono alcune questioni aperte: innanzitutto il contrasto che esiste tra i tradizionali principi contabili (affidabilità, certezza delle rilevazioni) e le nuove esigenze di valutazione dei risultati d’impresa (rilevanza delle attività); secondariamente rimane l’impossibilità di legare l’identificazione degli intangible alla loro separata trasferibilità e misurabilità in termini economici; e, infine, vi è la crescente necessità di una maggiore coscienza del valore degli intangible da parte degli operatori di mercato (management societario, analisti, stakeholders).