La coerenza interna

L’anatomia del sistema risorse umane è caratterizzato da alcuni elementi. Di seguito, la loro descrizione riferita al Cescot. Gli elementi del sistema risorse umane devono essere tra loro coerenti.

Reclutamento e selezione

I candidati interessati vengono reclutati attraverso i curriculum ricevuti via mail o consegnati allo sportello front office di Confesercenti.

Il reclutamento avviene sulla base di auto-motivazioni. Si ricerca personale in grado di “portarsi il lavoro a casa” quando necessario, di sopportare la pressione e lavorare di squadra.

In questa fase, oltre alle competenze certificate, si esamina l’adeguatezza del candidato al lavoro.

I candidati selezionati possiedono lauree in Psicologia, Scienze dell’educazione o Economiche. Si selezionano individui con forti motivazioni intrinseche e con esperienze pregresse nel campo dell’educazione e della formazione.

Inoltre si valutano i seguenti requisiti:

• utilizzo del PC e del pacchetto Office; • capacità relazionali;

• capacità organizzative;

• predisposizione ai rapporti interpersonali; • possesso di patente B e automuniti.

Il processo di selezione è appannaggio del direttore del Cescot e prevede una accurata analisi dei curriculum vitae presentati dai candidati, per poi seguire un colloquio faccia a faccia, nel quale vengono valutate le motivazioni profonde oltre alle competenze tecniche. Durante il colloquio il direttore provvederà anche ad illustrare le caratteristiche della posizione lavorativa in questione. Qualora l’esito del primo colloquio sia positivo, verrà comunicato direttamente al candidato. Seguirà un periodo

130 di prova ed infine l’assunzione. Non sono previste ulteriori verifiche del candidato attraverso test attitudinali o simulazioni.

Valutazione della performance

Partendo dal presupposto che nessun sistema di valutazione funziona perfettamente, quello che più conta è che il sistema di valutazione della performance sia in linea con le politiche delle risorse umane che l’impresa impiega.

Si valuta la performance per:

❖ migliorare la compatibilità del lavoro con il lavoratore;

❖ comunicare chiaramente al dipendente a cosa l’azienda tiene maggiormente; ❖ auto-migliorarsi;

❖ distribuire premi e promozioni;

❖ motivi legali: una cattiva performance può servire come causa di licenziamento.

Il Cescot, motiva continuamente i propri dipendenti e fa capire loro che l’auto- miglioramento è apprezzato dall’impresa.

La valutazione della performance al Cescot si basa prevalentemente sulla misurazione della performance dei team.

Poiché ad ogni team viene assegnato uno o più corsi di formazione, si tendono a valutare i risultati del corso formativo: ovvero se gli utenti hanno arricchito il loro bagaglio di competenze, la quantità di assenze, se hanno superato i test intermedi e finali, se hanno ottenuto la qualifica o l’attestato, se si ritengono soddisfatti della gestione del corso, se sono stati adeguatamente supportati dalle tutor.

Ai tutor viene valutata la corretta compilazione dei registri degli utenti (assenze, presenze), la corretta gestione e rendicontazione della cassa per le lezioni pratiche, la distribuzione del materiale didattico agli utenti. Ai docenti si valutano le capacità esplicative e di gestione della classe. Provvedono a tali valutazioni il coordinatore didattico e di tutor e il responsabile dell’amministrazione e rendicontazione progetti. La valutazione della performance non serve per punire i dipendenti o per dare bonus, ma per garantire la cooperazione, il lavoro di squadra e il miglioramento continuo.

131 Pay for performance

Al Cescot non sono previsti bonus o premi produttività. Le agenzie formative non producono output materiali e misurabili quindi diventa più complesso stabilire chi si merita bonus o premi produttività e chi no.

Salari e benefit

I salari non sono resi pubblici e sono stabiliti in base al livello e al tipo di lavoro svolto dall’individuo. I benefit non sono previsti.

Promozioni e carriere

All’interno dell’organizzazione non è prevista una prospettiva di carriera, né promozioni.

Formazione

Non è presente uno staff preposto alla formazione. I nuovi assunti vengono affiancati per circa un mese ai collaboratori che hanno già esperienza. Successivamente i lavoratori apprendono le conoscenze da soli sul luogo di lavoro (formazione on the job); i nuovi assunti devono essere soggetti capaci di imparare, o meglio “learning persons” (Bellandi, Giannini, 2016, p. 81)95.

Come ripetuto più volte, ci deve essere una predisposizione iniziale ed è gradita un’esperienza pregressa nel settore.

Non sono previsti rimborsi per eventuali attività formative, decise spontaneamente dal lavoratore.

Outsourcing.

La maggior parte dei processi non viene esternalizzata, almeno i processi del core business.

Si ricorre all’outsourcing per le attività di supporto come le pulizie e l’assistenza ai computer, alle stampanti e alle fotocopiatrici.

132 2.5.3 Modello ah High Commitment (se non fosse per i benefit)

L’agenzia formativa Cescot assomiglia per molti elementi ad un modello di gestione delle risorse umane ad High Commitment. La gestione delle risorse umane ad High Commitment, prevede un impegno dei lavoratori superiore a quello che normalmente viene richiesto.

Le tre dimensioni di impegno96 sono:

1- I dipendenti interiorizzano gli interessi dell’organizzazione e li comprendono bene. 2- I dipendenti sono flessibili ad accettare mansioni e compiti non previsti,

nell’interesse finale dell’organizzazione.

3- I lavoratori agiscono in autonomia e giudizio su cosa è meglio fare, sia dal punto di vista del lavoro manuale che delle nuove idee e informazioni.

Questi tre punti implicano:

• egualitarismo cioè gerarchie de-enfatizzate; • autorità a squadre auto-gestite e lavoro di squadra;

• lavoro con molti compiti (task), ognuno con obiettivi ambiziosi; • canali di comunicazione aperta;

• cultura egualitaria, spesso motivata da obiettivi collettivi;

• accurata selezione durante le assunzioni, con valutazione degli aspetti culturali e motivazionali;

• socializzazione e formazione continua; • i lavoratori sono garantiti (no licenziamenti).

Le caratteristiche sopra elencate descrivono precisamente le dinamiche interne al Cescot; ci sono però degli aspetti che lo discostano da tale modello.

• non sono previsti salari (di efficienza) e ottimi benefit;

• non sono previsti incentivi basati sui risultati di squadra o di tutta l’organizzazione;

96 _{Capitolo 9 – High Commitment HRM: Baron, J. N., Kreps, D. M. Strategic Human Resources.}

133 • almeno una volta all’anno ci sono casi di turn over volontario.

Lo sforzo maggiore che viene richiesto al Cescot non sempre viene ricompensato adeguatamente, almeno non secondo il modello ad high commitment, che mira ad ottenere di più dai lavoratori, dandogli però di più. Questo innesca delle tensioni, che verranno analizzate nel terzo capitolo.

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