Corporate Social Responsibility e Stakeholder Theory 55

Nella società contemporanea, la Corporate Social Responsibility funge da modello aziendale di gestione strategica in base al quale il “decisore”, ovvero il titolare del potere decisionale e del controllo aziendale (l’imprenditore), è titolare di una serie di doveri fiduciari nei confronti di gruppi diversi ed eterogenei di stakeholder (Beda and Bodo, 2004). Ne consegue che l’esercizio e la gestione della Responsabilità Sociale è strettamente legata alla gestione dei rapporti azienda- stakeholder, fulcro della cosiddetta “Teoria degli stakeholder” (Stakeholder Theory), in base alla quale le aziende, nella persona dei propri rappresentanti legali e/o del top management, devono rendere conto delle proprie azioni e delle relative conseguenze non solo agli azionisti e ai finanziatori, “ma a tutti coloro che risentono degli effetti positivi e negativi delle attività aziendali” (Chiesi et al., 2000, pp. 21- 22).

La teoria degli stakeholder applicata alla Corporate Social Responsibility, dunque, prevede che le aziende prendano in considerazione non solo un numero molto ampio di attività di natura sociale (Clarkson, 1995), ma anche un numero altrettanto ampio d’interlocutori, che vanno da coloro i quali vantano diritti di proprietà (gli azionisti), fino ai clienti, dipendenti, fornitori, istituzioni e finanche alla comunità locale e al territorio nel suo complesso, con i quali interagire e nell’interesse dei quali agire. In ambito accademico, la Corporate Social Responsability è stata ampiamente studiata da Carroll, il quale ha analizzato in maniera approfondita proprio il legame tra la responsabilità sociale e la Teoria degli Stakeholder, affermando che esiste “una relazione naturale tra l’idea di CSR e gli stakeholder aziendali” (Carroll, 1991, p. 43). L’autore, infatti, ritiene che il termine “social” presente nella locuzione Corporate Social

Responsibility sia stato definito, tanto a livello accademico quanto operativo, in modo

eccessivamente vago come ciò di cui un’azienda è genericamente responsabile (Carroll, 1991; Jamali, 2008). Il concetto di “stakeholder”, invece, è stato studiato in maniera altrettanto approfondita da Freeman (1984) e, sempre secondo Carroll (1991), garantirebbe alle attività aziendali maggiore “personalizzazione” in virtù dell’individuazione precisa dei gruppi e/o dei soggetti che influenzano o sono influenzati dalle politiche di CSR. In sostanza, Carroll ritiene che “la nomenclatura riconducibile agli stakeholder attribuisca nomi e facce ai membri della società o ai gruppi più importanti per il business aziendale, nei confronti dei quali l’azienda deve dimostrare maggiore reattività (responsiveness)” (Carroll, 1991, p. 43). In letteratura, numerosi autori (Friedman, 1962; Goodpaster and Matthews, 1982; Freeman, 1984; Quazi and O’Brien, 2000; Van Marrewijk and Hardjono, 2001; Göbbels, 2002; Van Marrewijk, 2003) hanno orientato i propri studi sulla base di tre differenti approcci alla responsabilità sociale. Il primo denominato Shareholder Approach rappresenta il punto di vista più tradizionale sulla CSR (Quazi and O’Brien, 2000), secondo cui “Corporate Social Responsibility significa incrementare i propri profitti” (Friedman, 1962), ragion per cui le aziende dovrebbero preoccuparsi delle attività socialmente responsabili “solo nella misura in cui esse contribuiscono al raggiungimento degli obiettivi di business, ovvero alla creazione di valore a lungo termine per i proprietari” (Foley, 2000, p. 89).

Lo Stakeholder Approach, invece, si basa sulla convinzione che le aziende debbano tenere un comportamento responsabile nei confronti sia degli shareholders, che degli stakeholder, bilanciando gli interessi molteplici che possono influenzare il raggiungimento degli obiettivi aziendali (Freeman, 1984). Il societal approach (Committee for Economic Development, 1971; Goodpaster and Matthews, 1982; Van Marrewijk, 2001; Göbbels, 2002), infine, rappresenta, a livello accademico, una delle visioni più ampie in materia di CSR, poiché si basa sulla convinzione che le aziende siano caratterizzate da una forte responsabilità nei confronti della società nel suo complesso. In virtù di ciò, esse devono operare nel rispetto del mandato e della fiducia che è stata loro garantita, così da “rispondere in maniera costruttiva alle esigenze della società e soddisfare la società stessa” (CED, 1971, p. 16). L’assoluta relatività dei confini della responsabilità sociale spinge, quindi, le aziende ad agire in maniera del tutto parziale al fine di soddisfare una parte della società e cioè quei gruppi di stakeholder vitali per il raggiungimento delle proprie finalità. In letteratura, è stato proposto un modello interpretativo (Tab.9) che permette di valutare il grado o il livello di coinvolgimento delle aziende in attività come la Corporate Social Responsibility, le Corporate Social

Performance o ancora lo Stakeholder Management (Wood, 1991).

Tabella 9 - Livelli di analisi del coinvolgimento aziendale in attività etico- sociali.

Livello di Analisi e Coinvolgimento Corporate Social Responsability e

Responsiveness (CSR1- CSR2)

Strumentale Business Società

Corporate Social Performance Organizzativo Corporation Gruppi di

Stakeholder

Stakeholder Management Individuale Manager Issue/relationship

Fonte: adattata da Clarkson, 1995.

La tabella di cui sopra (Tab.9) è stata creata sulla base del modello elaborato da Clarkson, che ha evidenziato come, generalmente, il management aziendale sia tutt’altro che orientato alla CSR1 (Corporate Social Responsability) o alla CSR2 (Corporate Social Responsiveness), quanto piuttosto alle performance sia economiche, che sociali (Clarkson, 1995) NOTA. Per quanto concerne il livello organizzativo, invece, esso sembra essere in linea con gli interessi e le necessità delle corporation e dei differenti gruppi di stakeholder, poiché consente loro di analizzare e verificare le cosiddette Corporate Social Performance. Infine, il livello definito “individuale” consente ai manager di valutare le problematiche sociali e non che riguardano gli stakeholder, agendo, quindi, in termini di Stakeholder Management. Da quanto riportato in precedenza, si comprende quanto stretto sia in realtà il legame tra la gestione delle attività di CSR e quella del rapporto azienda- stakeholder. Infatti, è in un contesto del genere che s’inserisce la Teoria degli Stakeholder, poiché, indipendentemente dall’orientamento che essa può assumere, la precondizione necessaria affinché un’azienda si dimostri in grado di gestire con successo le relazioni con i propri interlocutori è data dal sostegno e dalla lealtà dimostrata dai suoi membri (es. identificazione positiva con l’azienda) (Zadek 2001; Post et al. 2002; Hockerts and

Moir 2004; Royle 2005), in assenza della quale, tali relazioni tendono ad essere sterili e prive di significato (Dutton et al., 1994). Ne consegue che il sostegno garantito dagli stakeholder alle iniziative di CSR è positivamente influenzato dal grado d’identificazione maturato nei confronti di una data azienda. Al contrario, quando l’identificazione tra le parti si basa su un processo autoreferenziale o di mera auto- definizione (Ashforth and Mael, 1989), le sorti degli stakeholder, così come quelle dei membri o soci dell’azienda tendono ad essere “legate al successo o all’insuccesso dell’azienda” (Ashforth and Mael, 1993, p. 104). Alcuni studiosi, infine, hanno analizzato i risultati e i rendimenti della CSR acquisendo la cosiddetta prospettiva

stakeholder- driven (Sen et al., 2006; Du et al., 2010), che ha permesso di dimostrare come

gli individui tendano a reagire alle attività di CSR in modi molto diversi e talvolta opposti (es. incremento degli acquisti, adozione dei comportamenti tipici di altri gruppi, cercando di collaborare o investire nelle attività aziendali). Studi recenti, basati sull’analisi dei comportamenti e delle reazioni di reali gruppi di stakeholder, hanno, invece, dimostrato che il loro grado di consapevolezza e conoscenza delle iniziative CSR è in genere basso e proprio per questo funge da ostacolo concreto ai tentativi che le aziende mettono in campo per ottenere benefici concreti da tali attività (Sen et al., 2006; Du et al., 2007; Bhattacharya et al., 2008).