Stakeholder e comunicazione socialmente responsabile 71

Nell’attuale contesto competitivo, gli stakeholder hanno abbandonato il ruolo di oggetto passivo della comunicazione aziendale, in favore un maggiore coinvolgimento se non addirittura di una vera e propria corresponsabilità nella definizione e nella diffusione dei messaggi aziendali. Di contro, le aziende hanno dimostrano una maggiore apertura nei confronti dei propri interlocutori, che, con frequenza crescente, s’identificano e ne supportano le politiche etico- sociali, grazie anche alla partecipazione diretta alla comunicazione socialmente responsabile (Morsen, 2006). Questa forma di comunicazione rappresenta, oggi, un’attività aziendale di fondamentale importanza, poiché, se ben pianificata e attuata, contribuisce alla riduzione dello scetticismo che gli stakeholder generalmente nutrono nei confronti delle attività socialmente responsabili. Ciò accade poiché, in molti casi, le strategie di CSR communication continuano a essere incentrate quasi esclusivamente sulla partecipazione e del sostegno a specifiche cause sociali, piuttosto che sulle cause stesse e sui risultati conseguiti. Le aziende possono minimizzare lo scettiscismo degli stakeholder attuando efficaci strategia di comunicazione sociale finalizzate ad argomentare e valorizzare l’impatto sociale delle politiche aziendali, evitando, però, di cedere all’autocelebrazione (Sen et al. 2009; Du et al. 2010). La comunicazione rappresenta, infatti, uno degli strumenti attraverso cui migliorare il dialogo azienda- stakeholder e vincere lo scetticismo della controparte (Grunig and Hunt, 1984; Weaver et al., 1999), grazie a migliore conoscenza reciproca e a un eventuale accordo razionale da cui far scaturire maggiore di consenso sociale. Vincere lo scetticismo degli stakeholder è, dunque, non solo auspicabile, ma anche possibile a condizione che i messaggi diffusi dalle organizzazioni abbiano come obiettivo la rappresentazione reale delle iniziative etico- sociali attuate (Weaver et al., 1999). In alcuni casi il management tende a sottovalutare non solo che l’efficacia della comunicazione di CSR è direttamente proporzionale al coinvolgimento di questi ultimi nelle azioni svolte, ma anche che per ottenere tale coinvolgimento è necessario fornire informazioni che la controparte percepisca come “auto- rilevanti” (Petty et al. 1981)34_{. Il coinvolgimento}

degli stakeholder nelle azioni e nella comunicazione di CSR garantisce alle aziende indubbi vantaggi, quali: la possibilità di conoscere e identificazione i propri interlocutori, migliorare la reputazione aziendale (Fombrun and Van Riel, 2007), incrementare la fiducia della controparte (Post et al., 2002) e ottenere il giusto sostegno alla strategia aziendale di gestione del rischio (Paine, 2003). La partecipazione di tali soggetti alle iniziative di CSR è spesso possibile grazie all’adozione di una prospettiva

34 _{Le informazioni sono definite “auto- rilevanti” nel caso in cui sono ritenute capaci di riflettere} esigenze e/o valori personali e di suscitare, quindi, interesse e sostegno da parte degli stakeholder (Petty et al., 1981).

win- win, in base alla quale le strategie di Corporate Social Responsibility possono e

devono garantire alle parti coinvolte benefici di natura duplice e cioè sia etico- sociali, che economici (Du et al., 2010), giacché le attività socialmente responsabili “possono e devono rispondere alle esigenze sia della società civile, che del mondo del business” (Sen et al., 2006). Alcune ricerche, condotte in merito alla partecipazione e al consenso garantito dagli stakeholder a particolari cause sociali, hanno dimostrato che tale sostegno può venire meno quando questi ultimi non sono in grado di fare “inferenze positive sull’identità aziendale”, cioè quando sospettano che le azioni di CSR nascondano finalità egoistiche e personalistiche (Fein and Hilton, 1994). Per evitare che ciò accada, il management dovrebbe impegnarsi nella ricerca di un equilibrio tra le esigenze aziendali e le istanze sociali, grazie anche a una comunicazione diretta e trasparente con i propri interlocutori (Menon and Kahn 2003). Segue la rappresentazione grafica delle relazioni che legano le aziende ai propri stakeholder interni ed esterni (Deetz, 1995; Kotler, 2003).

Figura 14 - Rappresentazione degli stakeholder aziendali interni ed esterni.

Fonte: adattata da Kotler, 2000, pp. 40.

Il modello precedentemente descritto (Fig.16) rappresenta le relazioni tra stakeholder interni ed esterni, in particolare il cerchio posto al centro del grafico rappresenta la società e gli stakeholder interni, che com’è ovvio sono legati da relazioni più dirette e stringenti, mentre gli stakeholder esterni (es. Suppliers, Media, Customer ecc.) sono contenuti nel cerchio più esterno. La comunicazione sociale azienda- stakeholder può, inoltre, essere pianificata in base a tre differenti strategie e cioè (Morsing and Schultz, 2006):

1. Strategia d’informazione agli stakeholder, secondo la quale la comunicazione è e deve essere a senso unico e cioè orientata “dall’organizzazione ai suoi stakeholder” (Morsing and Schultz, 2006, p. 142). Ciò significa che la comunicazione è intesa come “racconto, non come ascolto” (Grunig and Hunt, 1984, p. 23) e che i messaggi sono inviati dall’azienda ai propri stakeholder al fine d’informarli “nel modo più obiettivo possibile, circa l’organizzazione” (Morsing and Schultz, 2006, p. 142).

2. Strategia di risposta agli stakeholder, basata su un modello di comunicazione asimmetrica a due vie, secondo cui i flussi di comunicazione procedono da e verso il pubblico. Questa strategia presenta “uno squilibrio dovuto al fatto che le pubbliche relazioni sono favorevoli alle aziende, le quali non subiscono cambiamenti in ragione di tali attività, ma tentano, piuttosto, di modificare l’atteggiamento e i comportamenti del (proprio) pubblico. […] mentre la risposta degli stakeholder è percepita come un feedback attraverso cui scoprire ciò che il pubblico accetterà e sarà disposto a tollerare” (Morsing and Scultz, 2006, p. 143). 3. Strategia di coinvolgimento degli stakeholder, che presenta una certa somiglianza con la strategia di risposta, poiché entrambe si basano su un modello di comunicazione a due vie, ma se ne differenzia poiché auspica un dialogo costante tra l’azienda e i suoi stakeholder. Il concetto di “dialogo” presuppone l’esistenza di un rapporto e di una negoziazione simultanea tra le parti, in virtù della quale l’azienda tenta di comprendere in maniera diretta e non mediata le esigenze degli stakeholder. “Instaurando un dialogo con gli stakeholder, l’azienda intende garantire idealmente non solo una risposta alle aspettative mutevoli dei propri interlocutori, ma anche mantenere una certa influenza su di essi, nonostante le aspettative di questi ultimi influiscano sulle azioni e sui possibili cambiamenti aziendali” (Morsing and Scultz, 2006, p. 144).

Le strategie più utilizzate ai fini della comunicazione di CSR sono la cosiddetta strategia di risposta agli stakeholder, che si basa su un modello di comunicazione “bidirezionale asimmetrica”, e la strategia di coinvolgimento, che, invece, prevede una comunicazione “simmetrica a due vie”, entrambe prevedono dei flussi comunicativi da e verso il pubblico, ma si differenziano per il grado di apertura nei confronti degli stakeholder e della loro partecipazione alle attività aziendali.

La tabella di presentata di seguito (Tab.12) rappresenta una schematizzazione pratica delle tre strategie di comunicazione di CSR, ovvero: comunicazione a senso unico, comunicazione a due vie asimmetrica e comunicazione simmetrica a due vie, ciascuna delle quali si riferisce ai processi di creazione e di attribuzione di significato (sense

making e sense giving) alla base di qualsiasi forma di comunicazione. È interessante

evidenziare che il modello elaborato da Morsing e Schultz si basa, per quanto concerne la strategia d’informazione agli stakeholder, sulla combinazione dei concetti di “informazione pubblica” (public information) e comunicazione a una via (one-way

Tabella 12 - Le tre principali strategie di CSR communication.

Strategia informative Strategia di risposta Strategia di

coinvolgimento Comunicazione ideale

(Gruning and Hunt, 1984)

Informazione al pubblico, comunicazione a una via (one- way).

Comunicazione asimmetrica a

due vie (two- way) Comunicazione simmetrica a due vie (two- way) Comunicazione

ideale: sensemaking and sensegiving

Sensegiving Sensemaking ⇒ sensegiving Sensemaking ⇔

sensegiving – basato su processi iterativi e progressivi Stakeholders Richiesta di maggiori

informazioi sugli sforzi aziendali in termini di CSR

Bisogna fornire rassicurazioni sulla responsabilità etico- sociale dell’azienda

Co- creazione dell’impegno aziendale di CSR

Ruolo degli

Stakeholders Supporto o opposizione Risposta alle azioni aziendali Coinvolgimento, partecipazione e suggerimento di azioni corporate

Focus della CSR Argomenti stabiliti dal top

management Decisi dal top management e valutati tramite sondaggi d’opinione, discussioni e forum.

Negoziazione con gli stakeholder Funzioni della

Comunicazione Strategica

Informazione degli stakeholder in merito alle decisioni e alle azioni di CSR

Dimostrano agli stakeholder il grado d’integrazione delle problematiche etico- sociali nelle attività aziendali

Creazione di un dialogo frequente, sistematico e proattivo con gli stakeholder, gli opinion leader, i media ecc. Funzioni del

Dipartimento di Corporate Communication

Progettazione di messaggi

accattivanti Indentificano gli stakeholder più rilevanti Creazione di relazioni

Approvazione delle

iniziative di CSR Non necessario Integrazione dei risultati dei sondaggi, dei questionari e delle classifiche.

Coinvolgimento degli stakeholder nei messaggi corporate di CSR

Fonte: adattata da Morsing and Schultz, 2006, p. 326.

Nell’ambito della comunicazione di CSR, il recente sviluppo tecnologico e la veloce diffusione delle informazioni, possibile grazie alle infrastrutture del Web 2.0, hanno permesso alle aziende di rafforzare il rapporto con i propri stakeholder, grazie alla creazione e alla diffusione di un’immagine centrata sui principi responsabilità e cittadinanza sociale (Pollach, 2005). Alcuni studi hanno dimostrato che le aziende possono ottenere dalla comunicazione di CSR maggiori benefici in termini d’immagine e reputazione utilizzando modalità e canali comunicativi diversi (es. social media), capaci, cioè, di interagire e coinvolgere al meglio gli stakeholder (Morsing and Schultz, 2006. Tench and Yeomans, 2006). I social media, infatti, consentono di monitorare in tempo reale gli umori e le necessità avvertite dagli stakeholder nei confronti delle attività aziendali e del relativo impegno etico- sociale (Morsing and Schultz, 2006). Questi canali favoriscono, infatti, la creazione di una visione condivisa delle problematiche oggetto di attenzione sociale, presupposto fondamentale perché si ottenga la fiducia e la soddisfazione anche degli stakeholder più critici. Ne consegue che il successo di una strategia di CSR communication è dovuto in buona parte al dialogo e alla collaborazione con gli stakeholder, che consente alle aziende di trarre benefici apprezzabili in termini di rafforzamento della reputazione aziendale e di minimizzazione dello scetticismo della controparte, che potrà, finalmente, iniziare a considerare la comunicazione etico- sociale come un qualcosa di onesto, frutto del reale impegno aziendale (Smith, 2005) e a gettare le basi per la creazione di valore condiviso (Freeman and Velamuri, 2006; Morsing, 2006; Morsing and Schultz, 2006).

Le analisi più diffuse che hanno interessato la comunicazione di CSR si basano sulla valorizzazione delle aspettative degli stakeholder (Carroll, 1979; Whetten et al., 2001), che rappresentano un’importante oggetto di studio anche nell’ambito del corporate marketing (Balmer and Greyser, 2006). Secondo alcuni, infatti, è possibile rispondere alle esigenze degli stakeholder e coinvolgerli nelle attività aziendali, instaurando un dialogo aperto e sereno, in virtù del quale essi possano esprimere liberamente le proprie opinioni e dar voce alle proprie aspettative (Freeman et al., 2006). Altre ricerche hanno evidenziato che “le aziende più attive nell’ambito della CSR sono anche quelle oggetto di maggiori critiche, mentre al contrario le aziende meno attive tendono ad essere oggetto di minori critiche” (Morsing et al., 2008, p. 97). È stato dimostrato, infine, che gli stakeholder principali, ovvero consumatori, impiegati e investitori, sono sempre più disposti ad intraprendere azioni singole e/o collettive attraverso cui valorizzare e premiare le organizzazioni che operano in maniera responsabile e punire quelle che, al contrario, si dimostrano miopi alle istanze sociali (Du et al., 2010).

CAPITOLO 3 – La comunicazione di CSR