Fattori critici: il successo e l’insuccesso delle alleanze di marketing

Uno degli aspetti più rilevanti circa il tema delle alleanze di marketing è senza dubbio quello relativo ai fattori critici, il successo o l’insuccesso della strategia. Per individuare quali fossero gli elementi maggiormente capaci di influenzare l’esito dell’iniziativa, abbiamo chiesto ai rispondenti di selezionare da un elenco di alternative, definite sulla base del framework teorico, quelle da loro percepite come determinanti per la riuscita della collaborazione (D.15: Quanto sono importanti i

seguenti elementi per il successo dell’iniziativa di co-marketing?).

Dall’analisi delle risposte è emerso che (Tabella 5) la variabile più importante (somma dei valori “molto importante” e “importante”) riguarda la compatibilità degli obiettivi, ritenuta dai rispondenti la più decisiva per il successo della collaborazione (93%). Seguono, in ordine, di importanza, la

comunicazione tra le imprese coinvolte e il coordinamento di funzioni, processi e attività (entrambe

al 90%), la fiducia, la gestione operativa delle attività e l’organizzazione del lavoro (tutte e tre all’83%). Altri fattori di rilievo risultano essere, la gestione della marca (79%), l’affinità nel modo di

lavorare (62%) e l’affinità culturale (59%); ancora l’affinità di posizionamento (48%), il budget dedicato (45%), e le competenze del partner (41%).

Tab. 5 – I Fattori critici di successo del co-marketing Variabili Per niente

importante Poco importante Di una certa importanza Importante Molto Importante coordinamento di funzioni, processi e attività 0% 7% 3% 31% 59% comunicazione interaziendale 0% 3% 7% 34% 55% compatibilità obiettivi 0% 3% 3% 38% 55%

organizzazione del lavoro 0% 3% 14% 31% 52%

191 gestione operativa delle

attività 0% 3% 14% 45% 38% affinità di posizionamento 0% 10% 28% 31% 31% budget dedicato 0% 10% 10% 52% 28%

competenze del partner 0% 10% 31% 34% 24%

gestione della marca 0% 14% 45% 24% 17%

affinità culturale 10% 17% 31% 28% 14%

affinità nel modo di lavorare

3% 14% 38% 31% 14%

Per facilitare l’interpretazione dei risultati, abbiamo costruito un grafico (figura 6.28), in cui sono collocati, in ordine di importanza, i fattori critici di successo della strategia per i T.O.. Nonostante la gestione della marca sia indicata dai rispondenti come una variabile abbastanza rilevante ai fini del successo dell’alleanza, l’affinità di posizionamento tra le marche coinvolte viene collocata soltanto in terzultima posizione nella classifica (21% “non importante”). Inoltre è interessante notare che il 17% dei rispondenti dichiara che disporre di un budget dedicato all’attività non è rilevante ai fini del risultato; come del resto, il 14% sostiene che le competenze del partner non siano un elemento indispensabile ai fini del successo dell’iniziativa.

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Per completare l’analisi relativa i fattori critici alla base di un’iniziativa di comarketing nel settore del tour operating, si è ritenuto essenziale individuare pure la frequenza di insuccesso delle iniziative e la natura delle variabili a esso associate.

Dall’analisi dei dati emerge che una buona parte del campione (62%) ammette di avere realizzato, almeno una volta, un accordo il cui risultato è stato al di sotto delle aspettative iniziali; mentre il 38% dei rispondenti dichiara di essere sempre rimasto soddisfatto delle iniziative attivate (figura 6.29).

Figura 6.29 – Insoddisfazione derivante dagli accordi di co-marketing

Approfondendo il dato, si evidenzia che le motivazioni alla base dell’insoddisfazione, che si ripercuote a sua volta negativamente sul successo dell’iniziativa, sono principalmente riconducibili alle variabili: risultato conseguito, comportamento del partner e organizzazione dell’iniziativa. Nello specifico, il 58% dei rispondenti indica il mancato raggiungimento degli obiettivi fissati in fase di definizione dell’accordo come l’elemento che genera il tasso più elevato di insoddisfazione tra le imprese intervistate. Seguono la mancanza o difficoltà di coordinamento delle parti coinvolte (42%), il rapporto negativo tra i risultati conseguiti e le risorse investite (37%), la presenza di comportamenti

opportunistici del partner e affinità di immagine e di posizionamento (21%); ancora, la mancanza di competenze adeguate del partner (11%), che però risultata essere poco incisiva per il successo

dell’iniziativa; come pure il livello di applicazione del partner, segnalato solamente dal 5% dei rispondenti.

I dati suggeriscono che le motivazioni più rilevanti alla base dell’insoddisfazione per i T.O., siano riconducibili ai fattori indicati in precedenza come critici per il successo della collaborazione. Infatti

SI

62%

NO

38%

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le tre principali variabili che determinano l’insoddisfazione sono le medesime collocate dai rispondenti al vertice della classifica dei fattori che influenzano l’esito dell’iniziativa (figura 6.28).

Figura 6.29 – Motivazioni alla base dell’insuccesso di un’alleanza di marketing

Considerando che i principali motivi, per cui i soggetti intervistati ritengono importante collaborare, sono l’intercettamento di nuovi clienti con conseguente aumento delle vendite, il

rafforzamento dell’immagine di marca e la volontà di dare maggiore visibilità alla stessa (figura

6.25), si è voluto verificare se i T.O. coinvolti nell’indagine, avessero poi, in effetti, ottenuto i vantaggi ricercati. A tale scopo è stato chiesto ai rispondenti di indicare quali fossero i benefici da loro rilevati, direttamente imputabili al complesso di attività realizzate in comarketing fino a quel momento. I vantaggi che un’impresa può cogliere dall’applicazione del comarketing possono essere letti con riferimento ad attività che attengono al mercato: la strategia competitiva, la marca, la comunicazione e la distribuzione. Tra di essi i più rilevanti risultano essere (figura. 6.30) l’aumento

della visibilità del brand (82%), l’incremento del valore ad esso associato (75%); per il 64% degli

intervistati si ravvisa un rinforzo delle azioni di marketing e comunicazione, mentre il 57% e 54% associano al comarketing, rispettivamente, un incremento delle vendite e il miglioramento

dell’immagine complessiva di azienda; il 43% riscontra un incremento nella soddisfazione della clientela e il 39% un incremento dei benefici offerti al consumatore. Altri vantaggi, associati al

comarketing, risultano essere: la riduzione dei costi di gestione e promozione (36%); l’incremento o 0% 5% 11% 21% 21% 37% 42% 58% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00%

Incapacità dell'agenzia interposta di gestire l’accordo

Basso livello di applicazione del partner nello svolgimento dei compiti ad esso attribuiti Mancanza di competenze adeguate del partner per

la realizzazione dell'iniziativa

Affinità con il partner Comportamenti opportunistici del partner Rapporto negativo: risultati conseguiti/ risorse

investite

Mancanza o difficoltà di coordinamento con gli attori coinvolti

Mancato raggiungimento di uno o più obiettivi fissati

194 mantenimento di una posizione contrattuale più forte (32%); lo sviluppo rapporti sinergici con i canali distributivi (25%) e l’entrata in nuovi ambiti competitivi (18%). Infine meno evidenti sono i

vantaggi derivanti dal comarketing in merito, alla riduzione del costo del capitale per la condivisione

del rischio (7%), l’elusione delle barriere d’ingresso in nuovi ambiti competitivi (7%) e per ultimo la riduzione dei tempi di recupero degli investimenti (4%).

Figura 6.30 - Benefici conseguiti attraverso il comarketing

Risulta importante sottolineare che i benefici, così come gli obiettivi esaminati, potranno essere differenti per i singoli brand coinvolti, in relazione agli obiettivi e al ruolo attribuito a ciascuno di essi.

6.3.7 Diffusione nell’utilizzo di indicatori di controllo delle performance e livello di