I fattori critici di successo e problematiche di gestione del co-marketing

Uno degli aspetti più rilevanti circa il comarketing da un punto di vista manageriale è senza dubbio la capacità di individuare i fattori critici che determinano il successo o l’insuccesso di un’alleanza, e riuscire a tradurre positivamente quanto appreso nelle esperienze vissute in ambiti collaborativi futuri.

La domanda, che abbiamo posto agli intervistati per comprendere quali siano le dinamiche che possano incidere positivamente o al contrario negativamente sulla riuscita dell’iniziativa, è la seguente: Quali sono, secondo lei, i fattori critici il successo o l’insuccesso di un’iniziativa di co-

marketing? Ci può fare degli esempi di iniziative che hanno avuto successo e altre che, al contrario, sono risultate insoddisfacenti?

Dalle interviste effettuate, è emerso che uno degli elementi più importanti, per realizzare un’iniziativa di comarketing vincente, è sicuramente la condivisione degli obiettivi da parte di tutti i soggetti implicati e la complementarietà del target a cui mira l’iniziativa. Come sottolineato dal RCC:

“parlare allo stesso target e avere una sovrapposizione di obiettivi, che non necessariamente devono essere identici, ma integrabili gli uni con gli altri, è un elemento la cui presenza è indispensabile per il successo dell’attività”. La complementarietà degli obiettivi è un elemento essenziale per costruire

una partnership di successo, senza tale requisito le imprese coinvolte si troverebbero a remare contro corrente, vanificando l’efficacia delle politiche di marketing potenziate messe in atto.

Secondo il RCE, oltre “alla coerenza nelle vedute, cioè negli obiettivi perseguiti”, il successo di una strategia è legato “all’ottenimento di un risultato concreto, che possono essere i contatti,

possono essere l’incremento nelle vendite, cioè l’importante è che il co-marketing sia finalizzato da un obiettivo concreto”. Questo aspetto è spesso sottovalutato dal management, non è raro

osservare piani di comarketing in cui gli obiettivi definiti dalle parti siano assai complessi per poter essere perseguiti con le risorse e i tempi previsti. È importante che gli obiettivi siano chiari e raggiungibili, che le risorse siano adeguate e le tempistiche commisurate alla difficoltà di realizzazione delle attività.

È stata inoltre evidenziata la funzione di arricchimento dell’offerta che è tenuta ad assolvere il comarketing, come sottolineato dal responsabile Eden: “ci deve essere un completamento del

prodotto-servizio offerto, cioè io faccio co-marketing per far cosa?! Per arricchire il prodotto che ho o un servizio che sto offrendo”. La collaborazione tra le imprese deve dunque essere sviluppata in

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modo tale da accrescere il valore offerto al consumatore; l’obiettivo deve essere quello di offrire al consumatore “di più a meno”, solamente in questo modo sarà possibile intercettare il target di interesse e attirare la sua attenzione verso il brand.

È importante inoltre notare come l’innovazione nel format dell’iniziativa sia uno degli elementi più citati durante le interviste. Come spiega Il RCC: “se io sono il primo a proporre un nuovo format

di comarketing, ho più probabilità di successo; noi ad esempio, insieme ad Eden Viaggi abbiamo inventato il viaggio ideale e ha avuto grande successo”. Il format di comarketing, a cui si riferisce

l’intervistato, si concretizza attraverso un’attività promozionale, svolta con un partner che opera nel retail del largo consumo152 _{(p.e. L’Oreal e Bonduelle).}

L’innovazione rappresenta, dunque, un elemento di successo per la strategia in esame, e viene indicato sia dal RCE che dal RCC, come la leva differenziale anche per il futuro. In tal senso ci si riferisce sia all’evoluzione delle configurazioni strategiche concepite, sia al format di ideazione delle stesse. Pertanto proporre nuove modalità di collaborazione ideate sulla base delle esigenze interne ed esterne, da un lato le aziende coinvolte, dall’altro il target obiettivo, sembra essere un elemento critico di successo; innovazione e originalità sono quindi le parole chiave per il comarketing del futuro.

Altro elemento emerso come rilevante ai fini della buona riuscita dell’iniziativa è l’integrazione

e il coordinamento. Ci si riferisce in particolare alla capacità delle imprese coinvolte nella partnership

di integrare adeguatamente le funzioni, i processi e le attività oggetto di interesse dell’accordo. I partner devono riuscire a creare un ambiente di lavoro organizzato e condiviso, in cui i ruoli attribuiti ai vari soggetti implicati siano chiari e ben definiti, così come i compiti e le responsabilità che ne derivano. In particolare, la capacità relazionale è considerata indispensabile ai fini della costruzione di alleanze solide e durature. Le relazioni tra le imprese sono legate nella maggior parte dei casi alle persone che le curano nel tempo; se la persona chiave, con cui è in essere un rapporto di fiducia, maturato nel corso degli anni, cambia azienda e si trasferisce in un’altra realtà, è naturale che porti con sé la rete di relazioni e dunque il valore ad essa connesso.

Il RCE, in accordo con quanto sinora detto, ha attribuito ai seguenti elementi, elencati in ordine di importanza, un ruolo chiave nel determinare il successo di un’alleanza di marketing:

- compatibilità e concretezza degli obiettivi; - organizzazione del lavoro;

- coordinamento di funzioni, processi e attività coinvolte; - gestione operativa delle attività;

- gestione della marca;

152 _{In sintesi, si tratta di realizzare un concorso con l’obiettivo di incrementare la brand awareness delle imprese}

coinvolte e raccogliere contatti, mettendo in palio quattro diverse tipologie di viaggio volte ad intercettare e soddisfare segmenti opposti: avventura, romantico, famiglia, divertimento. L’iniziativa è risultata essere molto apprezzata dal mercato, e l’appeal che ne è derivato è stato elevato, forte anche della notorietà dei brand con cui Eden Viaggi ha realizzato l’attività.

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- affinità di posizionamento.

Allo stesso modo, il partner di Eden Viaggi, coinvolto nel caso, ha indicato i seguenti elementi come i principali responsabili del successo di una attività di comarketing:

- compatibilità degli obiettivi; - affinità di posizionamento; - fiducia reciproca;

- competenze del partner; - gestione della marca; - budget dedicato.

La presenza nella partnership degli elementi sopra citati non è però condizione sufficiente a garantire il successo dell’iniziativa; le parti interessate devono al contempo evitare il verificarsi di alcune situazioni, o meglio superare le barriere che si creano durante le diverse fasi che conducono le imprese al raggiungimento dell’obiettivo finale.

In particolare, osservando il fenomeno dalla prospettiva dell’intermediario, emerge chiaramente che le fasi più concitate, in cui è più probabile che si manifestino delle criticità, sono quelle iniziali.

Per l’agenzia che funge da intermediario, la difficoltà risiede dunque nel match tra le due

imprese, piuttosto che nell’operatività (esecuzione dell’iniziativa), come invece sottolinea Il

responsabile Eden, secondo cui: “le difficoltà di sviluppo di un’alleanza sono più che altro

concentrate nella fase tecnico-operativa. Tali difficoltà sono legate alle tempistiche di realizzazione dell’attività, non si parla di difficoltà di grandi sistemi, a meno che non si attivi un cobranding che riguardi la creazione di un nuovo prodotto; bensì di difficoltà pratiche che possono essere variegate: vedi ad esempio una dead line non rispettata, un materiale che non è andato in stampa in tempo, oppure un’applicazione che non funziona, queste sono le difficoltà che incontriamo generalmente”.

Dal punto di vista dell’intermediario, diversamente, la gestione di differenti esigenze, manifestate dalle imprese coinvolte in fase di conoscenza, è un elemento critico di successo, soprattutto se derivante da grandi aziende con obiettivi apparentemente sovrapposti, ma con sfaccettature di fondo divergenti (p.e. stagionalità dei prodotti differenti). La fase iniziale, dunque, considerata dall’intermediario come “la più strategica” è fondamentale per la buona riuscita della

collaborazione, “se si è fatto un buon lavoro all’inizio, non ci dovrebbero essere grandi ostacoli e l’alleanza dovrebbe soddisfare tutte le parti coinvolte” (RCC).

La divergenza delle due interpretazioni è fortemente condizionata dal punto di vista di osservazione del fenomeno153_{. L’agenzia che svolge il ruolo di intermediario, dovendo conciliare le}

153 _{Per questo motivo si è scelto uno studio di caso che permettesse di realizzare la triangolazione informativa dei}

soggetti chiave coinvolti nella partnership; l’approfondimento della realtà indagata attraverso gli occhi e le parole di più soggetti che operano a diversi livelli e svolgono differenti funzioni nella partnership è un elemento essenziale per ottenere una visione completa sul tema studiato.

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esigenze di più imprese, mantenendo al contempo un buon rapporto con esse, concentrerà gli sforzi nella fase iniziale, che corrisponde alla definizione della strategia; mentre Eden Viaggi, che è abituata a definire gli obiettivi e pianificare le attività in autonomia e solo successivamente individuare il partner più idoneo per realizzarle, è più probabile che incontri difficoltà nella fase operativa, in cui si troverà a collaborare più da vicino con il partner.

Un altro elemento di criticità relativo al successo o all’insuccesso di un’alleanza di marketing è legato alla “comunicazione”, intesa quale politica di marketing154_{. La marca, difatti, oltre ad essere} una componente importante del prodotto, rappresenta una strategia di comunicazione per l’impresa. L’utilizzo di una strategia di comunicazione comune è sicuramente un’ottima opportunità da parte delle imprese per entrare in contatto con nuove modalità di espressione verso il pubblico, ma può generare anche un rischio di incoerenza e incompatibilità tra le marche coinvolte.

Potrebbe generare confusione nel messaggio e rendere difficile l’interpretazione per il consumatore; altresì l’utilizzo di più stili distanti di comunicazione nello stesso messaggio può causare difficolta di comprensione o meglio focalizzazione, come anche una complessità del messaggio dovuta a numerosi obiettivi perseguiti dalle parti o alla mancanza di chiarezza di questi ultimi155_{. L’importanza di evidenziare chiaramente la relazione che intercorre tra le imprese e le} marche coinvolte è sottolineata anche in letteratura (Grossman 1997); come anche la necessità di adottare un criterio di coerenza tra lo stile di comunicazione utilizzato e il brand theme delle imprese implicate.

Altro elemento, che può determinare il successo e soprattutto l’insuccesso dell’iniziativa, riguarda la gestione dell’aspetto “legale e burocratico dell’accordo”. Come asserito da tutti e tre i soggetti intervistati, l’eccessiva burocrazia sottostante la realizzazione di concorsi a premio, attività promozionali congiunte e altre attività ministeriali, o comunque collegate alla partnership, rappresentano un elemento critico per lo sviluppo delle alleanze. La gestione burocratica dell’accordo può rappresentare in alcuni casi un ostacolo insuperabile per le parti “le alleanze

potrebbero arenarsi per un cavillo legale o per un’incomprensione delle parti in merito alle imposte da versare nella fase conclusiva dell’accordo”. Per questo motivo è quasi sempre affidata

all’intermediario, spesso è la ragione primaria che spinge le imprese a rivolgersi a un’agenzia esterna. In assenza di un intermediario, la parte burocratica viene gestita in comunione dai legali rappresentanti delle imprese coinvolte.

154 _{Come dichiarato dal RCC: “La comunicazione è un tasto molto dolente quando metti insieme due aziende, perché la}

brand identity di una azienda è il suo DNA e tu non puoi chiedere ad un’azienda di cambiare il suo Dna; la comunicazione è un nocciolo molto delicato che va affrontato in maniera seria e matura”.

155 _{Alcuni problemi di coerenza a livello di comunicazione si sono riscontrati per Eden Viaggi anche con riferimento al}

packaging del prodotto. La marca invitata, desiderava inizialmente che fosse utilizzato il colore rosso, considerato invece dal proponente (Eden), poco affine al brand e poco consono all’idea comunicativa che si voleva trasmettere, riferita al relax e serenità associata al viaggio.

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Dalle risposte ricevute è emerso, inoltre, che la complessità di gestione si riflette nel rallentamento del processo decisionale. Le iniziative che coinvolgono più brand e richiedono lo sviluppo di diverse attività contemporaneamente; generano una riduzione di flessibilità nell’attuazione della strategia.

In conclusione, è stato chiesto agli intervistati di indicare i motivi che hanno generato insoddisfazione a seguito di un comarketing. A questa domanda il RCE ha tenuto a sottolineare che: “più che un’alleanza non riuscita, possiamo parlare di un’alleanza in cui i risultati raggiunti non

hanno generato la soddisfazione attesa”; tale situazione di gap è imputabile alle aspettative troppo

elevate. Il partner era stato sopravvalutato sin dall’inizio: “ci si aspettava grande ritorno in termini

di visibilità e appeal nei confronti del pubblico, ma così non è stato”. Inoltre è emerso che non era

stata compiuta un’attenta analisi in merito al partner, in termini di valore del brand e altri elementi riguardanti l’appeal e la forza della marca nei confronti del pubblico di riferimento.

Anche Il partner di Eden Viaggi individua una situazione analoga in cui gli obiettivi della collaborazione, che erano stati definiti in fase iniziale con grande aspettativa dell’azienda, non sono stati raggiunti. Le cause di tale insoddisfazione sono da attribuire ai seguenti elementi:

- mancanza di collaborazione della controparte;

- mancanza di equità nel rapporto, sia in termini economici che di competenze; - comportamento opportunistico del partner.

Coerentemente con quanto esposto, il livello di soddisfazione generale (si fa riferimento a tutte le alleanze ad oggi realizzate), espresso dal management delle due imprese coinvolte nella partnership, è stato giudicato “elevato”. In particolare, il voto medio assegnato dai due intervistati agli aspetti chiave da loro individuati è di 4 punti, su una scala di preferenza da 1 a 5.

Questo sottolinea quanto il comarketing possa rappresentare per le imprese che lo utilizzano una risorsa di grande opportunità a costi accessibili e a volte anche nulli, in grado di generare un valore molto elevato.

5.4.6 Strumenti di controllo e metriche utilizzate per valutare la performance