Tipologie di alleanze e durata degli accord

Per delineare i tratti distintivi della strategia indagata, ci è sembrato doveroso approfondire la natura e la frequenza di utilizzo delle diverse configurazioni di comarketing da parte delle imprese di T.O., evidenziando le qualità endemiche a esse associate. In particolare ci interessava, a questo punto della ricerca, estrarre una tendenza che fotografasse la morfologia del fenomeno nel settore del tour operating, al fine di determinare, oltre al livello di diffusione, anche le modalità di applicazione e la durata temporale degli accordi.

Tra le diverse possibili tipologie di comarketing, la promozione e la comunicazione congiunta sono emerse come le fattispecie più utilizzate dai T.O.; come si rileva dal grafico in figura 6.17, in cui

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vengono classificate le diverse tipologie sulla base della frequenza percentuale di utilizzo (somma opzioni di scelta: qualche volta, spesso e sempre), in prima posizione si colloca il comarketing promozionale (100%), in seconda la creazione di pacchetti di offerta (86%), mentre in terza posizione, lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi (66%). Esaminando più in dettaglio questo risultato (Figura 6.18), emerge che il 59% dei rispondenti dichiara di impiegare la strategia di comunicazione e promozione sempre, il 34% spesso e soltanto il 7% qualche volta. Questo risultato conferma la tendenza di utilizzo del comarketing promozionale rilevata dall’analisi della letteratura in materia167_, essendo la configurazione più semplice da realizzare, sia nelle fasi iniziali di scelta del partner sia nella gestione dell’iniziativa, e pure meno dispendiosa in termini di risorse (tempo e budget); è in genere la più diffusa.

Figura 6.17 – Frequenza di utilizzo delle diverse tipologie di co-marketing (TOP 3)

Un elemento peculiare del settore, invece, che emerge dall’analisi dei dati è relativo al numero di imprese che utilizzano il comarketing ai fini di creare pacchetti di offerta specifici e sviluppare un nuovo prodotto o modificarne uno esistente. Nel primo caso, il 17% del campione dichiara di utilizzare sempre la strategia, il 45% di ricorrere spesso a tale pratica e il 24% qualche volta; mentre soltanto il 10% ammette di impiegarla raramente e una piccola percentuale mai (3%).

La tendenza del campione risulta essere ancora più interessante, se approfondiamo l’analisi del dato, focalizzando l’attenzione sull’attivazione di alleanze in cui è previsto lo sviluppo congiunto di nuovi prodotti e servizi. I risultati indicano che gran parte dei rispondenti (41%) utilizza la strategia

qualche volta, il 17% spesso ed il 7% sempre, mentre il 24% la impiega raramente e un numero

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limitato di T.O. (10%) non la utilizza affatto. In questa circostanza, la strategia assume una configurazione di co-branding “puro”, con cui si allude all’affiancamento di due o più marche per il concepimento di un nuovo prodotto-servizio, o percepito come tale dal consumatore (Hillyer e Tikoo 1995). L’intensità relazionale tra i partner, in questi casi dovrebbe essere elevata, poiché si richiede alle imprese di collaborare su diversi aspetti dell’offerta, legati sia alla sfera funzionale che simbolica.

Per quanto attiene la modifica di un prodotto o servizio esistente, realizzata mediante il co- branding, il risultato non si discosta molto da quanto emerso per la strategia di sviluppo nuovi prodotti; nel dettaglio, il 41% dei rispondenti afferma di utilizzare la tipologia di alleanza qualche

volta, il 7% spesso e soltanto il 3% sempre. Per contro, il 31% sostiene di impiegare raramente questa

soluzione collaborativa, mentre il valore dei T.O. che la utilizzano mai sale al 17%. Il risultato suggerisce che i T.O. preferiscono realizzare ex-novo un prodotto-servizio con un’altra impresa piuttosto che modificarne uno già esistente.

Figura 6.18 – Frequenza di utilizzo delle diverse tipologie di comarketing

Infine la configurazione di comarketing, che ha per oggetto la distribuzione congiunta, risulta essere poco utilizzata dalle imprese di settore rispetto alla leva promozionale. Il 10% del campione dichiara di servirsene sempre, il 14% spesso, e il 38% soltanto qualche volta; mentre il 21% e il 17% affermano, rispettivamente, di impiegarla raramente e mai.

Collaborare con le ADV per lo sviluppo di iniziative volte a potenziare la distribuzione, potrebbe rappresentare un’ottima opportunità per i T.O.; se sfruttata adeguatamente questa strategia, oltre

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a garantire un maggior presidio del punto vendita, con conseguente spinta dei prodotti della marca, potrebbe assicurare un controllo più attento sulle modalità tecniche di vendita del prodotto come pure una raccolta più efficace dei feedback provenienti dal mercato.

Continuando l’analisi riferita alla varietà delle tipologie di comarketing utilizzate dai T.O., è stato interessante indagare la durata media degli accordi a esse associati.

Riguardo all’arco temporale della collaborazione, dall’analisi quantitativa, non emerge un ampio divario tra le diverse configurazioni di comarketing (figura 6.19). Questo aspetto evidenzia una caratteristica peculiare della strategia nel settore del tour operating. Le iniziative che coinvolgono la leva prodotto presentano una durata media degli accordi assai limitata rispetto a quanto emerso da alcune evidenze empiriche in altri ambiti di applicazione della strategia168_{. In particolare, soltanto} il 9% e l’8% dei rispondenti, rispettivamente, dichiara di realizzare accordi per concepire nuovi prodotti-servizi o modificarli e creare un pacchetto di offerta ad hoc, in cui la durata dell’iniziativa superi i tre anni.

Figura 6.19 – Durata media degli accordi nelle diverse tipologie di co-marketing

Quanto detto suggerisce che la frequenza percentuale, con cui si attivano le diverse configurazioni di comarketing, tenda a crescere con il diminuire della durata associata a ciascuna di esse. Infatti, in corrispondenza del periodo di collaborazione “da 1 a 3 anni”, la frequenza è più elevata rispetto al periodo temporale precedente (<1 anno). La tipologia di alleanza che risulta essere più duratura è quella riguardante la distribuzione dei prodotti-servizi turistici. Tale risultato

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aiuta in minima parte a spiegare le motivazioni sottostanti alla ridotta diffusione di accordi di comarketing distributivo fra i T.O.. Essendo una delle configurazioni più impegnative in termini di risorse temporali e presumibilmente anche di personale impiegato, è quella che viene utilizzata più raramente.

Altro elemento da evidenziare riguarda la collaborazione per la creazione di pacchetti di offerta, per cui la durata media degli accordi tende ad essere prevalentemente “minore di 1 anno” (80%). Il dato suggerisce la diffusione di pratiche volte alla creazione di pacchetti di offerta last minute, o comunque la cui validità sia limitata a un periodo temporale ridotto, con l’obiettivo di incentivare le vendite di un prodotto-servizio o contrastare azioni tattiche realizzate dalla concorrenza.

Per concludere l’analisi sulle tipologie di comarketing e la relativa durata degli accordi, si è ritenuto opportuno incrociare le variabili: fatturato dei T.O. e durata temporale degli accordi. Dall’analisi dei dati non si ravvisa alcuna dipendenza statistica tra le due variabili; analoga situazione emerge dal confronto tra le variabili, tipologia di alleanza e fatturato dell’impresa.

Perciò sia la natura dell’iniziativa che la durata dell’accordo sembra non siano associate alle dimensioni dell’impresa. Inoltre i dati raccolti hanno permesso di evidenziare che sovente le diverse configurazioni di comarketing vengono utilizzate dalle aziende in parallelo e le combinazioni tra di esse possono essere numerose. In tutti i casi in cui è stato dichiarato dai rispondenti di utilizzare almeno qualche volta la configurazione di alleanza che prevede uno sviluppo di nuovi prodotti, è stato ammesso anche l’utilizzo della strategia di comunicazione da parte della medesima impresa. Tale risultato conferma quanto emerso dall’analisi della letteratura, ovvero che la realizzazione di una strategia di product-based cobranding implica pure l’adozione di una strategia comunication- based che va, dunque, a sommarsi allo sviluppo del prodotto, generando un aumento di complessità dell’alleanza. Ovviamente, l’impatto strategico e le implicazioni manageriali per le marche e le imprese coinvolte, differiscono in base alla configurazione adottata e alla durata dell’accordo.