Importanza attribuita alla strategia di co-marketing dai T.O.

Il comarketing, oltre a essere una pratica manageriale diffusa fra le imprese che operano nel settore di tour operating, sembra rivestire un ruolo assai rilevante. Dall’analisi dei dati emerge che il valore medio di importanza attribuito dai T.O. alla strategia risulta essere di 3.9165 _{(scala Likert con} punteggio minimo 1 e massimo 5). In particolare, come mostrato in figura 6.7, una parte consistente del campione (circa il 42%) valuta il comarketing un elemento importante per l’attività aziendale, attribuendo alla strategia il punteggio di 4 su 5. Il 26%, reputa tale elemento molto importante ai fini dell’attività aziendale (punteggio di 5 su 5), il che suggerisce che esso svolga per queste aziende un ruolo strategico e di lungo periodo. Il 29% attribuisce, invece, al comarketing un ruolo di media importanza (punteggio 3 su 5), dunque, prevalentemente di natura tattica e di breve periodo; mentre solamente un’impresa dell’intero campione non lo percepisce come uno strumento di rilievo, o meglio non lo considera un elemento in grado di apportare un vantaggio alla strategia di marketing.

Figura 6.7 – l’importanza attribuita al co-marketing dai T.O.

Approfondendo il dato è possibile notare (figura 6.8) che il comarketing assume un ruolo chiave soprattutto nelle imprese di medio-grandi dimensioni, dove il fatturato è compreso tra 11>50 milioni di euro (Figura 6.9), mentre nelle imprese minori la sua importanza tende a diminuire. La relazione esistente tra la variabile X e Y è avvalorata dal diagramma di dispersione, ottenuto

165 _{L’importanza è stata calcolata mediante l’ausilio della scala ancorata di Llikert, dove 1= per niente importante; 2=}

poco importante; 3= mediamente importante; 4= importante; 5= molto importante. Valore

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attraverso l’analisi della concordanza, con cui si desidera studiare il grado di associazione tra le due variabili statistiche.

Figura 6.8 – Importanza (valore medio) attribuita al co-marketing dai T.O. per classe di fatturato

Figura 6.9 – Importanza (valore medio) del co-marketing per i T.O., spaccato per classe di fatturato 11<50 milioni di euro

Dal grafico di dispersione in figura 6.10, si evidenzia una covarianza positiva (0,191) tra le variabili esaminate. In altri termini, si può confermare l’esistenza di una relazione diretta tra

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l’importanza media della strategia e la classe di fatturato, ovvero quando la prima variabile cresce anche la seconda tende a crescere. In tal caso si ha una dipendenza statistica tra la variabile X e Y.

Figura 6.10 – Diagramma di dispersione: Importanza media del comarketing in relazione alla classe di fatturato

Quanto emerso dal diagramma di dispersione è interessante poiché, seguendo la logica, le imprese di piccole dimensioni dovrebbero essere le prime a sfruttare l’opportunità derivanti del comarketing. Queste potrebbero utilizzarla come leva per rafforzare la loro presenza nel mercato, o meglio realizzare azioni di marketing di maggiore impatto, volte a incrementare la brand awareness e l’esposizione del marchio verso il target obiettivo a costi più contenuti rispetto ad azioni autonome. Questa tendenza potrebbe essere collegata alla mancanza di informazione sulle potenzialità del fenomeno per le PMI, altresì alla scarsa dotazione di risorse per la strategia di marketing da esse attuato, che sovente vengono destinate ad altre attività apparentemente più redditizie.

Al fine di valutare il grado di importanza attribuita al comarketing da parte dei T.O., ci è sembrato opportuno considerare anche le risorse dedicate a tale attività, in termini di personale e budget. Per essere puntuali nell’analisi, si è cercato di studiare anche l’esistenza di un’eventuale relazione tra le variabili: risorse investite e importanza media attribuita al comarketing.

Per quanto riguarda la risorsa personale impiegata nello svolgimento dell’attività, alla domanda D.5: Quante persone sono impiegate, in media, per la realizzazione della strategia di co-marketing?

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La maggioranza del campione (45%) dichiara di impiegare in media due risorse per la realizzazione dell’attività. Il 23%, sostiene, invece, di dedicare in media tre risorse per il co- marketing, mentre un 13% degli intervistati afferma di utilizzare una sola risorsa per l’esecuzione della strategia. Infine, la restante parte del campione è distribuita in modo perfettamente uniforme (tre quote da 6%) nell’utilizzo, rispettivamente, di quattro, cinque e sei risorse, che partecipano in

teamwork alla realizzazione della strategia (figura 6.11).

Figura 6.11 - Personale impiegato per la realizzazione della strategia di co-marketing

Per quanto riguarda il budget annuale dedicato alla strategia dai T.O. (figura 6.12), non vi è una tendenza uniforme nell’investimento. Gran parte del campione (30%), dichiara di destinare all’attività una somma compresa tra 10.000€ e 19.999€, mentre il 18% stabilisce annualmente una quota che va da 20.000€ a 49.999€. L’investimento più limitato (0-9.999€) è sostenuto dal 15% delle imprese; mentre soltanto due quote da 4% ciascuna investono nel comarketing, un importo compreso tra 50.000€ e 99.999€ ed ancora 200.000€ e 249.999€. L’11% dei rispondenti dichiara di indirizzare all’attività un ammontare superiore a 100.000€ e inferiore a 150.000€; la medesima percentuale (11%), ammette di sostenere un investimento compreso tra 150.000€ e 199.999€. Ultimo dato, ma probabilmente il più interessante, riguarda la vetta del grafico (figura 6.12), dove si colloca il 7% dei rispondenti, i quali denunciano di allocare annualmente più di 500.000€ per il budget. Questo risultato prova l’esistenza di T.O. che investono rilevanti capitali (considerando le classi superiori a 100.000€) e suggerisce che alcune imprese, probabilmente le più proattive, riconoscendo le potenzialità dello strumento, attribuiscono a esso una valenza strategica e di lungo periodo, piuttosto che tattica e di breve periodo.

45% 23% 13% 6% 6% 6% 2 3 1 4 5 6

174 Figura 6.12 – Budget annuale dedicato alla strategia di comarketing

Situazione affine alla precedente emerge dall’analisi del budget destinato alla singola iniziativa di comarketing. Dal grafico in figura 6.13 si evince che non vi è una tendenza uniforme nella distribuzione dell’investimento. Una parte rilevante del campione (38% e 27%) impiega un importo inferiore a 10.000€, mentre un 15% stanzia per l’attività una cifra compresa tra 20.000€ e 29.999€, per scendere ad un 4%, nel caso di un investimento elevato, compreso tra 50.000€ e 100.000€.

Figura 6.13 – Budget dedicato alla singola iniziativa di co-marketing

Soltanto un 16%, invece, suddiviso in due quote di eguale valore (8% ciascuna), sostiene di dedicare all’attività, rispettivamente, da 10.000€ a 19.999€ e da 30.000€ a 49.999€.

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Per concludere l’analisi del secondo obiettivo di ricerca, abbiamo confrontato le variabili personale dedicato e importanza attribuita al comarketing per individuare un possibile legame tra di esse. L’elaborazione dei dati però non ha evidenziato una loro associazione diretta. Questo risultato suggerisce che molte imprese, soprattutto di grandi dimensioni, per alcune partnership si affidano ad Agenzie esterne specializzate, ovvero intermediari che svolgono tutte le funzioni, sia strategiche che operative, necessarie alla realizzazione dell’iniziativa. Per tale ragione, anche se l’investimento sostenuto da alcune di esse nel comarketing è elevato (da 100.000 a 500.000), non è detto che esista un’unità aziendale dedicata o meglio che il numero di personale impiegato per la realizzazione dell’alleanza sia superiore a una sola risorsa - che in genere coincide con la figura del responsabile dell’attività.

Per quanto riguarda, invece, la variabile budget investito sembra esserci una relazione diretta tra essa e l’importanza attribuita dal T.O. al comarketing. Dai dati emerge come le imprese che investono di più nella strategia (tranne due rispondenti che attribuiscono a essa un punteggio medio di 3 su 5), sono quelle che appunto la considerano “importante” o “molto importante” (valore 4 e 5); ovviamente le imprese che spendono di più sono anche quelle con il fatturato più elevato. Per le altre classi di fatturato (inferiori a 11 milioni di €), diversamente, non si evidenzia un’associazione diretta tra le variabili confrontate.

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